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第八部
OK经营论
透过OK模式看商务的枝叶
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我们从OK模式出发，研究了资本在决策环内外的位移规律，进而描述了公司的生态类型，再进一步把资本位移与公司生态类型结合起来，讨论了公司的发展战略问题。
公司无论在任何生态下，起主导作用的是公司硬体部分，我们惯称之为公司总部、核心企业，它是公司资本的主要来源、人才基地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢？
当公司的决策界与管理界完全重合时，使资本生长的力量源泉是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、
投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公司产品价值在市场上实现，完成上述四个大步骤，公司的硬体部分即告建成。
为此，我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销四个问题列为公司经营的核心。现在，我们从OK模式出发来重新认识这四个重要问题。
1,选 项
OK模式认为公司选择项目应达到如下7个指标,
1) 符合公司的发展战略规划；
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2) 项目的决策环系明确；
3) 有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量；
4) 所需劳动者十分丰富，具有随时可替换性；
5) 管理环节内接点可“制式”化；
6) 公司外接点可具体化；
7) 公司产品有形化。
公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营是战术，选项是为实现公司战略服务的，战略高于战术既是兵家要领也是商家的原则。所以，公司不应计较个别经营、局部项目的得失，在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多，如果选项不符合公司战略的项目要求，那么项目的成功反而导致了公司战略上的失败。
“跟着市场走”，这话从大的方面讲没有错，因为公司是局部，
市场是整体，局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看，
这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略，比如要在化妆品业坚持走专业化发展道路，但当市场给了一个特别好的机会，
比如某银行要人对公司领导表示：“只要投资远洋捕捞项目就进入了国家最新的鼓励政策范围，就可以在本银行贷到巨额资金”。这时，
公司领导人已被资金紧缺束缚了多年，资金的诱惑，使这些公司领导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目，也许他因获得了大额资金松快好一阵子，但当他发现在毫无关联度的多元化经营中晕头转向，竟然到了必选其一、非此即彼的地步时，才知道那一时的快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时，其决策会趋向冒险，人在悲观时，其决策会显得保守。公司和人很相像，遇有外部利好刺激，
就容易忘掉根本，种了别人的地荒了自己的田，有时出于好奇，本想“搂草打兔子”，但打上了兔子就忘了搂草的本业，等醒悟过来已
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经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期，资金充足、暴利点多、
虚假信息不断，就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天，树木被欺骗了，会误以为春天到而过早地发芽，假的真不了，辛辛苦苦长出来的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可以利用不可预知的市场机遇，但我们必须把市场机遇局限在“利用”
的范围内，不然，就应修改战略规划，如果既不改变战略，又在实际中深入操作不合战略规划的项目，公司就会患精神分裂症。当然，
对于那些尚没有战略倾向的小公司，正处于盲目奔波状态，完全跟市场走，到市场上去碰也未尝不可。
如果称某桩事务为一个“项目”，那么它就必须对应一个完整的决策环系。那些成功的企业在策划新项目时，从接触项目概念至实施项目的时间特别长，不象有些图快的企业，那么成功的企业在这么长时间的策划期都做了些什么呢？大体上，它们的策划工作分成两部分，一个是产品的市场调研，得出产品的市场定位和价格定位，
另一个内容是项目决策环系的制订，更多的情况下，后一个内容耗时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致，
项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物，项目计划是投资内容的顺序排列，而项目的决策环系不仅包含着传统概念的项目计划，还包含着具体的决策与管理情节，我们看到项目的决策环系，就好象看到了项目的实体，所以，制订项目的决策环系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要丧失市场机会呢？不会的，成功的企业一般都有长远的战略规划，
由于发展的方向性强，对项目选择起始时间比普通企业项目选择起始时间早得多，提前量大。另一方面，成功的企业认为，宁可因按部就班工作而失去项目的市场机会，也不能因对项目策划不周而错误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来，一方面利
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于研究者相互沟通，另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。
我们经常看到因资本不足而使项目中途下马，损失惨重，也经常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目，而那些看似资本不足的资本家简单地进行项目起步，滚动发展，最终使项目大获成功。
当资本家决定投资一个传统行业中老项目时，他一般要准备好充足的资本，因为自从项目建设那一天起，就要面临市场竞争，只有把竞争对手打败，才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要，
不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目，他们用资本金去弥补事先计划好的主动亏损，实行对市场低价倾销，让竞争对手生存不下去。所以我们发现，一些大公司对新的市场项目不急于投资，
而是仔细观察那些小公司的项目运作情况，让小公司去做实验，待大公司看准了项目的决策环系之后，再进行大力度投资，把市场抢回来。
但当资本家去抢先占领一个新行业项目时，他就可以不用充分资本量。许多项目有资本最小生长基，你若看好粤菜饭店将要大获成功，如果你准备买500ｍ
2
的门头房，加上装修等，没有700万元下不来，你手头的300万元远远不够，如果你准备租用500ｍ2的门头房，则可以在半年内建成项目，对外营业，如果你看好了某家现有的待租饭店，你用100万元的租金等支出就可以在一个月内开业，
只要有了资本生长基，资本就会生长，如果在资本生长的初期，项目处于无竞争状兄，资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出现时，口服液项目的启动十分容易，它不需要多少投入，可以简单到药材、水、瓶子和广告，而当口服液市场激烈竞争的时期，仅广告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍；在房地产市场最先开放时，也许倒批文就可产生暴利，那用不上几万元，后来有竞
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争了，得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告，房子还算是好销，再后来，得投资几百万元把房子的主体盖起来，才有客户肯预交钱，最后，只好投资几千万把房建好，即使这样，也不一定把楼全部售出。那些在市场出现初期，轻松地赚了第一桶金的资本家，
如果坚持专业化发展，最终会滚动成大公司的。
任何项目的成功都离不开用人。选项时，一定要考虑是否能在一定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才来操作，或许本城市有这样的人才，但你不一定找到他们，即使找到他们，又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业，如果把他们招聘来，但用不住、留不住，再去更换他们，会等待较长的时间，
这时，项目会产生大的损失。有时，项目的建设需要的人才与项目经营期需要的人才有结构上的不同，在项目建成之后，原班人马要离开，新的管理队伍要进来，如果按项目建设期选人，忽视了项目经营期选人的难度，则会招致项目开业不顺。所以，选项目时一定要判定此地人才是否适宜，适宜的人才量是否充足。
我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的标准，什么是“制式”呢？所谓的“制式”，就是一个管理者的工作成果导致另一个管理者工作的有形凭证。
以管理环节中的发工资为例，公司规定“当劳资员制好当月工资表之后，交分管人事的副总审查，通过后，交由财务部门兑现职工工资。”在这个规定中，发工资一事的程序是：劳资员→人事副总
→财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确，是一张“当月工资表”，也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。
而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确，什么是人事副总已通过审查的标志凭证呢？如果人事副总在“当月工资表”上签字标
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志着已通过了人事副总的审查，那么，就可以明确地说“人事副总将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样，
人事副总与财务部间的联系接点也制式化了。
正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位，而是最具有标志性的文件来做接点，这个接点应是唯一的，使管理呈刚性，这样才能提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了，但在执行中，工作空白点或业务重叠时有发生，工作质量上也经常存在达不到标准或工作过量的现象，这两类管理失误多发生在岗位间内接点不清的情况下，有一个制式化的标志，就可以避免这类问题发生，
即使有了问题，也可以马上找到责任人。
有些项目的某些环节联系不能“制式”化，这就需要最高决策者随时予以裁定。
公司要对外联系，采购或推销，都要有人去负责，那些大型的热体公司，其外接点十分繁多。对于一个具体项目，在设计时，一定要仔细分析这个项目的外接点状况，要使外接点十分具体。
最后，项目所产生的产品（或服务）要有形化，使经营人不仅知道自己的产品，而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种无形的服务产品，但能设计一套精美的证书，则这种无形的产品就有形化了。
以上，我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样的商品世界做项目选择时，用什么方法才能够容易获得好项目线索呢？
下面，我们总结了五种常用的选项方法,
1) 优势交叉法
所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目，
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其前景一般会不错。如1996年，农业与休闲业均被看好，则搞农业与休闲业交叉，产生了观光农业，其前景一般都会较好。我们可以把所有的优势行业找出来，让他们排列组合起来，有可能发现新的项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来，如果能产生一个项目，这个项目就基本上是个好项目。
2) 抽筋法
在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来，
寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒令，酒业将大发展，然而他没有去直接生产酒，而是开设了一个简单的酒桶项目，上马快，销面广；某地要上马一个大型的劳动密集型项目，在未来的项目区，可以建一座酒店或商店。
3) 转移法
在某一地区已十分成功的项目，搬到另一个地区，项目成功的把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区，只要在一个国家内，经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天，
经济热潮按一定的梯度转移，项目的发展条件也按一定的梯度先后具备。那些经常走南闯北的人，到处观察、咨询“此地近期干什么最赚钱？”一旦发现目标，就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目就是从意大利转移来的。
4) 延伸法
每种产品，只要能够在本地有市场，就一定在外地有市场，只要人类中的万分之一的人需要它，就是一个大项目的存在依据。用小产品去开发大市场，也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛公司、尼西奇公司的尿垫、3M公司的便胶贴等等都是延伸法的杰作。
5) 点击法
有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的，一项旧专
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利、一个停产的工厂，也许只要稍加投入就可能变成聚财神，而投资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。
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2,融 资
资本和资金是企业创立、生存与发展之必需，一切为了企业项目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为，这种行为的方案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中，较大比例的白手打天下者是从融资策划中发迹的，当他们的经营方案被有产者认可时，外来的投资就可能一下子超过投资本钱，超出部分就成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划，这些融资策划全部是针对中国20世纪末经济环境的。
null 股权融资
一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑足其余的资本，决定约几位好朋友一起出资，设立新企业，按有限责任公司的模式去共担风险共享利润，这是一种股权融资行为。
中国法律规定：2人以上，50人以下，共同出资可成立有限责任公司，并规定了最低注册资金，咨询服务业为10万元人民币，零售企业为30万元人民币，生产与批发商业企业为50万元人民币。
有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定，如房地产业规定最低注册资金一般为500万元人民币。
用股权来融资的最大特点是主权分散，由此而带来了许多优点与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的，同时对其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点，必须处理好两个问题，一是要测算好初始投资额，多算了，资本金太多，造成资金浪费，出资人是按投入额来期望股利率的，所以不能
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过多，但少算了也不行，你若说服别人为你的策划投资，一定是把投资明细与投资和业务量间的关系说得非常具体，不然不会有人为一个不明确的项目去出资，一旦项目筹办，在未正式销售时就出现了资金缺口，你无论以什么原因和借口要求股东们再出资，都会对你的当初策划带来不信任，为董事会的正常议事与决策埋下了不利的隐患。一些可小可大的服务业或简单加工业项目还好一些，初步资本有点儿缺口，可从业务量暂时缩小上面找平衡，当业务量上来后，靠自身积累弥补初始资本不足，这样就可以求得股东们的原谅，
日后加倍干就是了。若是生产企业，哪怕少5%的资本也开不了工，
那就只有丑媳妇见公婆了，如果你还有闲余的资金，则可以用之当作借款来补充资本金，若没有这个余力，则就要求借助各位股东，
这之中一定有无力再出资的，所以新增资本分摊不下去，若其中有一位股东愿出资，那么就要打破原来的股权比例，若按最多出资者出任董事长的原则，你也有可能丢官，权当是对你策划不准的处罚。
在朋友圈内征集入股者，最好把你的策划中的“一定”说成“极有可能”，把“保证”说成是“力争”，把“最多”说成是“较多”，即一定要留有余地，一定要阐明此策划有失败的可能性，万不可把征集股金当成向人家借款，一旦出现问题会招来友情方面的打击，即使不出现问题也会使朋友们对你的期望值过高，你的好成绩会让人感到成绩平平。
股权融资的缺点就是过于主权分散，经验说明在资本够用的前提下，股东人数应尽量少，3个人最好。按理说人多智慧多，但实际上人多连开个决策会也难，总有人不到场或有人迟到早退，尽管个别人不在场也可按章程决定事情，但一旦决策有误，没参加会的人总要事后诸葛亮，非常影响情绪。人多意见多，可能会出现议而不决的状况，两个意见可能都对，但不能决策就会失去机会，成了“对
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加对等于错”的公式演算。有时企业经营的许多事不能大家讨论，
尤其是在3人以上的场合，涉及重大公关、灰色经营等，一旦走漏风声，会招致不测，谁在企业中搞美国议会的民主，谁就最有可能成为失败的主谋。股东少的企业还有一个优点，就是全部参与经营、
把股东与经理人员融合在一起，往往十分有利于经营。
有些策划是分步骤的，投资也是分步骤的，如一个房地产项目，
第一步是要办手续，需要一小部分资金，到项目正式批下来上马时还需要一大部分资金，这就有一个问题，一开始就全额出资注册一个公司，则有两点不利，一是资金浪费，因为办手续要花相当长的时间，有可能还办不成；二是个别股东不能一下子拿出全额资金，
可拿出一小部分，日后会回流许多资金，不会误了此项目。如果一开始注册资金小一点，到用大量资金时再重新注册则会有二次注册的麻烦，一旦到时有的股东出不起资，又不想放弃这个项目，就会误事。还有的企业搞虚假注册，只提供一张发货票，没有实资注入，
这对以后的股东权益矛盾处理会带来法律上的不利。
中国法律规定了无形资产可折成股份入资，在这方面一直没有广泛操作的惯例。策划做为一种有价值的知识形式，从道理上讲也应是无形资产中的一种。做为股份制有限责任公司的发起人，其策划一般不做股权处理，因为策划者本人一般要在新企业中担当经营者，即可把策划的价值视为与经营权价值相等。
一些含有实用技术的策划，最好把这种实用技术（如专利或经营专用技术等）折成股份，因为不然的话会出现掌握技术的股在合股企业之外从事与合股企业有竞争的行业，这是十分不利的。某广告公司凭一台高档次的设备很具有竞争力，某广告策划商与这家公司合股成立一个新的公司，专门从事房地产业广告策划，其具体经营模式是合股公司承揽广告业务，策划广告形式，再由原广告公司
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用高档次的设备制作广告，后来，这位高水平的广告策划商发现合股公司的应得利润全被原广告公司的广告印刷费涨价给夺去了，他有一种被利用的感觉，结果不欢而散。
一些劳动密集型的企业，尤其是经营效果与经营骨干的关联度较大的企业，在发展到了一定规模之后，如设立了若干个平行的同类下属业务部门后，出于增加流动资金和收拢人心的目的，自然想到把各下属部门改造成股份制企业，让骨干们（尤其是业务经理）
与公司一起入股。现在总结起来看，效果好的很少。如果按法律规定搞规范的有限责任公司，则不仅法律手续复杂，财务与人事上也失去了灵活性，某一日一下属经理因各种原因不在其位，则这个下属企业就有可能推倒重来，在财务上各下属企业不会再向总公司交管理费，在资产存量与增量上下属企业经理会参与得更深，整个公司在资金通盘调动上会被股权分割得有钱调不出。如果搞内部股份制，则没有法律保护，下属企业与总公司会因为这种似是而非的制度而互不信任。
有些企业设置了优先股股权，即一种只享有固定的红利，不享有表决权和经营参与权，这也是一种模式，既解决了资本来源又回避了股权过份地分散的弊病。
股权融资的另一种形式是设立股份有限公司，向广大的范围发行股票。这种融资方式在中国一直很好用，凡是公开上市的股票，
全都会被抢购一空，且认购价要远高于发行价。之所以出现这种情况是国家控制的结果，如果全国范围内股票的供应量远小于游资的供应量，则股票就会走好运，但这时的股东与有限责任公司的股东不一样，后者的收入来源主要靠经营成果，而前者的收入来源主要靠股票升价带来的投机利润。这种状况下的股票价格会严重背离其价值，同样是股票，A股（人民币股）与B股（外币股）价格起伏的
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幅度大不一样，前者起伏要大得多，这完全是人们操作的结果。
一般地，一个公司发行股票的量是根据计划的项目用资多少来确定，但在中国一段时间的股票发行额度在各大城市与地区的分配是相对定死的，某家企业能争取到多少额度往往由当地政府在确定的范围内主观裁定，是先定额度后编制项目。到目前为止，对于上市公司来说发新股只有一次机会，第一次发行股票，把独资公司变成了股份上市公司，只有这一次，以后若再想从股市融资，则就采取年终以红股代替现金红利的分配形式，或发认股权，发给股东的还是“纸”，股东用钱，可以把“纸”卖掉变成钱。
中国经济的主要主体是国营大中型企业，所以带有较强计划色彩的股票发行权主要在国营大中型企业之间分配。从本质上说，这也符合一般的经济规律，在国际上市场经济比较发达的地区，一间私人企业发展到一定阶段之后，为了把富有成效的赚钱机器迅速扩大，则会以发行股票的方式融资，除非有较大的竞争者以消灭竞争对手而收购股权，从而达到控制对方的目的，一般的小股民只是希望分享一下这间公司赚钱机器可能带来的利润或股价升值。只有在有经营基础的企业之上扩大的投资才能使新投资在管理连续性、业务连续性和市场可靠性上有所保证。我国有的国有企业变成上市公司后，其所有权的变更没有带来经营机制上的优化，股民参与企业的经营的权力几乎等于零。可事实上，企业失去了占主导的股权，
则会造成对经营的不良影响。在证券法生效后，公司上市问题会规范化些，若开辟了第二板股票市场，则中国企业也可以用之融资。
null 招商融资
招商是把一个不完整的项目通过互补性的投资变成一个完整的项目合作过程。一种招商形式是把一个落后的工、农、商业项目通
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过与先进的企业合作，实现产业改造，使旧有的企业获得新生，如办理中外或内联的合资企业，实现新的技术设备投入或引来新的市场面，把老产品老市场变为老产品新市场或新产品老市场。由于这种改造式的招商是建立在招商者严重缺欠的基础上的，所以往往要付出一定代价，被招商者在新设备定价或市场垄断方面往往要获得一定的利处。由于这种招商又可以使原企业从落后 的旧体制转换到对企业领导人十分有利的新体制，国家又有优惠政策，所以被招商者有时是在招商者“配合”下获得改造的。
另一种招商形式是招商者凭借了某种独特的资源与权力优势进行的招商。如招商者获得某处正在升值的黄金地段的房地产开发权，
或获得了某个市场的独家发展权，或政府给予招商者优惠的政策，
总之招商者拥有了紧缺的资源优势，而被招商者渴求这种优势，从而形成了招商者画出图画，被招商者各买一块儿，招商者最终获得的或者是纯利润或者是留下无成本的一块儿资源供自己经营。
80年代中期，中国有计划地圈定了若干个特区和开发区，在这里实行的政策比其他地方的政策要优惠不知多少倍，这种优惠使特区与开发区内土地的含金量与日俱增，于是有些公司捷足先登，先在特区或开发区内圈一块地，标上工业园区或科技园区的名头，然后广告出去，在这过程中土地会升值，招商者赚到两份钱，一是土地升值的钱，二是统一为被招商者建设项目所获得的工程利润，归根到底，赚的是国家优惠的钱。到了80年代末，各地区也搞开发区，
优惠政策供应多了，也就不紧缺了，所以圈地招商赚钱也就不灵验了。
90年代初，明确市场经济政策后，有形的专业市场开始建设出来，专业市场中的优惠政策和规模效应对于商家来说自然要有吸引力，于是摊位成了抢手货。特别是国家级的专业市场由于“国家级”
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本身就带有紧缺性甚至独一无二性，所以，招商形势一度非常好。
这在创意技法上称为王牌效应。
其实一座大厦也是一种招商项目，自己盖出一部分，其他的大家来盖，从而弥补了项目的不完整性。那么大厦所处的地脚也是独一无二的，这就使楼宇项目具有排他性，如果文章做得好，也就形成了王牌效应，如借北京西客站的落成，与其最近的地产商就可以打出“京九大动脉之龙头”的王牌来。
一切有利于分割的规划项目都具有可招商的特质，下一次农业热也会出现农业招商项目，在辽南一亩成熟的果园承包出去，承包费就可达到5000元以上，如果某大商家开发一大片果园，每亩投资
1万元（含至丰产期的利息累计），若实行经营权招商，每亩每年赚回5000元，岂不是50%的投资回报率？如果能引进保健水果，如美容系列与抗癌系列，并申请国家专利，制造轰动效应，则招商收入会更高。
招商最具有马太效应现象，越好就越好，越坏则越坏，利用王牌效应，使公认的权威性与独特性对人们产生普遍的感染力与驱动力，而对于无王牌所依赖的招商则要自我造势，从而让一股人为的热潮来感染和驱动其他人。新疆的一位女企业家在举办一个批发市场时，招商反应冷淡，因为没有权威作后盾。后来她自己买了些上等货在市场门口低价卖，消费者蜂拥而至，造成市场被社会所拥戴的假象，使小商人们认识到在这个市场经营会遇到更多的客人和买主，最后使招商圆满结束。某家沈阳的裤子城，为小商人们提供免费柜台，其用意是吸引商人们来此经商，由于没有柜台费而使商品降价，这样消费者就会从高价商场赶到这里来，当商人们有了大销量而形成规模效益时，再收取柜台租金，这也是一种办法。
把招商融资的思路引入到产品经营之中也有成功先例。某家保
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健品公司在全国保健品市场刚刚启动时，准备投资一种新的保健品，
当时仅有200余万元的资金，而投资一条生产这种保健品的生产线则至少要500万元资金，这家公司老板当即决定，把200万元分成两部分，50万元用于在试验生产样品，150万元用于广告投入，一番强烈的广告轰炸后，把保健品市场从启动期引向了高潮，大量的订单与预付款像雪片一样涌来，生产线的投资就这样迅速到位了，
由于心理准备较充足，生产线的设计与采购对象、安装方法等已早有安排，大批量生产在1个月内顺利实现，在广告效应尚未失去作用之前，开始向预订货者供货，求货人还以为此货供不应求呢，早已等不住了，第一批货一销而空后，又订第二批，而生产商从此走上了良性循环的轨道。
可口可乐公司的经营之道从本质上来说就是一种招商融资方式。可口可乐凭其无比的知名度，以现地主义为原则，到世界各地投资办厂，就地销售，密集地占领市场。如此庞大的投资规模，资金从哪里来，事实上可口可乐的投资本身就是一种融资过程，不仅不像数字表达出来的那样的投资数，而且有可能投资同时就已获收益，首先知名度有含金量，可口可乐的牌子本身就要求合资方付出一定的股权代价，其次，神秘的原液配方把合股公司与可口可乐母公司处于“不平等”的地位，投资本身就为原液开拓了市场。
null 贷、借款融资
缺资金找银行，银行是企业资金的最大供应者。在过去的几十年时间里，中国按计划造就了以工商银行、建设银行、农业银行和中国银行为主体的银行体系，由中央总行、省市分行和区县支行三个层次组成。在计划经济体制中银行从本质上是政策性银行，它们往往为各级政府的计划方案进行资金配套。
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企业因新上马项目或因在原企业项目基础上进行技术改造而需要固定资产投资，一般需向政府进行项目申请，获计划委员会、经济委员会或对口专业局批准后，向对口银行申请贷款，流动资金贷款则比固定资产投资贷款手续要简化一些。在银行，一般要根据一次贷款的申请数额逐级上报，各级银行及各银行内部的不同职别的审批额度权限也不同。
企业向银行贷款一般要写贷款申请书，在实际工作中申请人一般要先与银行决策者进行沟通，达成共识后，申请人才能进入工作程序，所以贷款申请书写得非常简单，上百万元的贷款申请有时只有100余个字。银行派员来企业进行实地考察，主要看一看账目情况。一般地，银行还需贷款申请者找一家企业进行贷款担保，有时这一步甚至比与银行达成共识还困难，担保单位很难找。如果是按计划进行国家重点项目或地方政府坚决支持的项目审批贷款与放贷环节就可简单了。
进入90年代，中国广泛地改革了银行的运作体制，首先把政策性业务与商业性业务分开，一部分是政策性银行，用于支持国家支柱性产业和涉及国计民生的产业，以社会效益为主，一部分或者说大量的是商业性银行，完全按市场经济运作，以经济效益为主。
向商业银行贷款的前提，除了传统的手续与申请户条件外，手续还会有所增加和细致化，以提高银行贷款本息在市场经济条件下的安全性。
首先是贷款偿还的最低保障——实物抵押。因为在市场经济条件下，谁也说不准看似优秀的项目最终会不会出现亏损，为避免一旦经营失败，银行不致于血本无归，如果抵押物能物有所值，则不论贷款户命运如何，银行也能安然无恙。银行最喜欢的抵押物是房产，随着房地产评估机构与评估制度建立健全，银行可凭这些中介
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服务机构对房产抵押物进行价值评估，然后把评估出的价值打折记账抵押，如评估一座楼的价值1000万元，则可按700万元向银行抵押，银行贷给申请人700万元，若贷款申请人到期还不上贷款，银行可以出售（一般以拍卖方式）这座房产，由于把房产价值是打折扣进行的抵押，所以，拍卖出售的得款一般要高于贷款额，这高出的部分用于支付利息和罚息，剩余部分返还给贷款户。
其次是项目可行性分析。实物抵押的重要性体现在它是银行贷款本息保障的最后一道防线，走到非出售抵押物不可的地步，也不是银行所愿看到的，抵押物拍卖等说起来简单，但操作起来则十分复杂，要耗费大量的人才和精力，因为银行并非拍卖行，如果抵押物上还有其他隐藏的法律纠纷或法律手续不齐备等问题，则会出现无法了结的烦人的局面。最积极的办法就是项目能达到预期的经济效益。如果商业银行经营得到位，则银行不仅是一个资金中心，也一定是信息与智力中心，银行能够站到比企业更高更广的角度来看专业项目的市场前景、发展环境的潜在的危机。
第三是经营能力的考核结果。实践证明，好的选项并不能绝对保证好的效益，同样的项目不同的经营水平，则结果往往有极大的差别。判断企业的经营能力应从两个方面看，一要看项目实施的策划方案，包括从企业战略角度把新项目与企业母体最完善地结合起来，把优势发挥到位，在项目与产业横向关系方面把市场优势发挥到位，在管理方面进行科学的岗位设置，确定科学的选用人原则，
各种规章制度也能事先拟就，在市场营销方面，应有多种广告与促销方案，既有同业竞争的取优之策，又有独立市场的定位之策，在综合策划方面，企业能够寻求到优秀的策划专业机构协助，则是策划水平的一种有效保证；二要看企业的现有管理水平，主要看企业的法制水准与人才的素质，一般地企业人治色彩较浓则会形成不稳
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定的隐患，合谋抽逃资金，认人唯亲等都是导致企业失败的常见病和多发病，在人才素质方面主要看重要岗位上的管理干部的文化水平，骨干职工的稳定性，此外还要考察企业规章制度的规范性与严肃性，企业文化的开发情况，一般地一个重视内部和气和人情味的企业，在对外部经济来往过程中也能够讲道理、不骗人，为企业信誉负责。此外还要注意企业财务岗位的制度严密性,以防止不法之徒,
从内部作案，连累银行。
第四要考察企业的信誉。一个企业可能拥有某某机构颁发的信誉美称，这不能代表一个企业信誉，因为这里人为的因素比较多，
一个企业一定会有人赞扬也有人要说一些坏话，这也不能代表一个企业的信誉，因为流言本身有一个片面性，银行听到的评论也有一个片面性的问题，两个片面性相互叠加就等于靠不住。但企业的信誉对于保证贷款本息偿还的安全性确是非常重要的，对人都可适用
“从小看大”的原则，对企业更要看其历史，如果历史条件好，则前面的几条保证性就可靠一些，如果历史条件不好，则前面的几条保证性就要大打折扣。也许中国将来会有专业的企业信誉调查机构，
可为银行服务，从专业角度，能把真正反映企业和企业家信誉的东西调查出来，使企业信誉评价案例化、规范化、法律化，由中介机构例行公事，银行家也可回避情面上的困难。再有一个重要的信誉资料，那就是存款状况，一般地，企业申请贷款的对象是开户行，
且银行也倾向于向只能在自己行开户的企业贷款，所以，银行可对贷款申请户进行存款统计分析，从每个月初的存款增加情况可判断其经营收入的稳定性，如果有突然的一次幅度增加或减少的纪录就要调查这家企业是否有其他兼营业务或有其他主要账户，如果每年初时有大额资金入账，则可能说明该企业外有大量的应收款，在第二年初收回。对于进行非法集资的企业最好不要贷款，一旦企业亏
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损，法律上可能要偏袒集资的个人，以稳定社会，银行资金有坏账的危险。
企业可能在满足了商业银行上述条件之后还要求寻找担保人，
这种要求仍然是银行出于保证如期顺利收回现金的考虑。寻求担保的思路有三，一是长期的合作伙伴，相互间有信用，互相进行担保，
二是由工程承建户提供担保，如房地产商要求建设单位给予贷款担保，由于建筑商有利益驱动同时又有自己建的房产在手，所以可以担保，三是本系统内的债权债务无关联的企业提供担保。在中国推进市场经济和现代企业制度的今天，商业银行可能还要格外注意到贷款申请企业的注册资本情况，一个注册资本100万元的企业，若贷款200万元，一当它倒闭，则无法赔偿，可能要有一个贷款额不超过注册资本的一定比例的规定。此外还可能向工商局、注册会计师事务所抽调一些注册资料，以查实注册资本真正的到位情况。
许多企业靠贷款发了家，将来也会如此，一些企业甚至通过流动资金贷款而发展起拥有一定规模固定资产的企业。一般银行希望企业贷款期限短一些好，一方面可加快银行资金周转，另一方面短期内企业变化较小，可防止“夜长梦多”，但到了还款期时，企业经营看好，能正常地偿还利息，银行存款有所增加，则可以贷款展期。
如果企业投资利润率远远高于贷款利息率，则企业最终可以用利润还贷款本金，由于银行贷款利息率远低于股东的股利率期望值，且银行又不像股东那样干预企业内部事务，所以举银行债款求发展仍不失为一个好的融资之策。
中国要在“复关”之后，在国际经济竞争中有一定的优势，除了要发展能源交通等基础设施外，还要发展大规模的资源性产业项目或高科技项目，从而壮大整个民族工业的总体实力。在每个地区发展大规模的主导项目和科技先导性项目中，政策性银行必将扮演
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重要角色。国家开发银行、各行业的发展银行及中央各部委的专业性政策银行与投资公司等都掌握着大量的信贷资金用于发展本部门、本行业的骨干项目，以实现龙头项目的领导作用，如林业部在
1996年建10个大型经济林基地项目，农业部要扶持一批商品粮基地。
一般地，政策性银行贷款的期限较长，如三年或五年，利息率较商业银行低。由于政策性银行在各地区不像商业银行那样形成网络化经营，所以政策性银行一般要依托商业银行来管理贷款的发放、
使用和收回本息，有些政策性银行还要求商业银行先贷款，政策性银行予以配套。
政策性银行的政策性主要体现在如下几个方面：一、符合国家和地区的产业规划，所支持的项目能在本地区起到主导作用，在产量上和技术改造上都有对本行业和相关行业有带动作用；二、符合国家其他经济调整政策，如对申请贷款的企业有企业性质要求，如国营企业或集体企业优先；三、必须有一定比例的自有资金投入，
一般要求半数左右的资金由企业自行解决；四、严格的审批制度，
一般政策性贷款数额较大，审批也严，数额较小的地级市政府批准后报省级或计划单列市政府审批，大的贷款可能要再报国家计划委员会审批。
有些民营企业所投资的项目可能达到了产业规模与技术水平的国家标准，可能在所有制性质上处于不利地位，则可以采取托管某国营企业或挂靠等形式加以调整。
各地区政府设立了世界银行贷款办公室，是管理世界银行贷款的专业机构，从具体操作上看，也纳入到了政策性贷款范围之内。
由于要争取政策性贷款，所以企业所发展的项目首先要受到当地政府领导人的重视，如果地方政府领导站在全局角度能够与企业
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一道去争取政策性贷款会更好。
null 其他融资办法
BOT融资是一种政府公益事业的融资方式，一般地，像建公路、
电厂、桥梁等项目，由政府进行特许权招标，私人企业投资建设，
经营与收益若干年（如20年）后再把项目整个交给政府。这种融资方式在中国特别有前途，中国的“瓶颈”产业较多，吸引私人投资或外资投资是大方向。有良好影响力的中国民营企业，可通过对公益事业的策划与建议，求得政府支持，再通过企业的专业化能力，
吸引来海外财团，可能争取到项目公司的股权，并在项目施工与设施配套中获得一定的建设任务，从中获利。
债券发行也是一种典型的融资途径。企业可向当地政府申请发行债券，债券具有期限较长的特点，但要掌握好大的金融环境的动态，因为在你决定申请发行债券之时，也许人们对债券的购买力较大，但从申请到获得批准一般要较长的时间，这期间一旦有大额“金边债券”或优质股票发行，社会游资将大量分流，那么在不利的情况下，要推销债券则成本会高一些；发行债券的另一个特点是还款期是定死的，到时必须偿还本息，不像银行贷款那样可以展期。一些基金管理公司也是资金的富有者，在西方尤其如此。中国的基金市场方兴未艾，商行银行改革到位之后，商行银行也一定会积极地促进基金市场的发展，人们把不能独立进行投资的小额资金或无力管理的可投资资金委托给专家进行集中管理，专家把资金集中起来进行股市投资等，当然也有可能投资实业。
商品赊销也是一种融资渠道，经销者与供货商约定，先货后款，
在商品销售一段时间后，再结算。从提货到结算之间有一个时间差，
利用这个时间差，便可以融资了。此外租购、代销也是可取的融资
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方式。
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3,选用人
在选项、融资之后，选用人是公司经营的关键性工作。
在选用人的问题上，我们首先需要认清公司中所需人才的各种类型，然后才是针对不同类型的人，确定选用方针、方法。
在公司人才分类上，在理论与实践领域已有了几种典型的说法。
从公司权力等级上分，认为公司人才分为高级管理人员、中层管理人员、一般职工；从工作内容上分为白领阶层和蓝领阶层；从公司权力内容上分为决策层和执行层；从部门工作形态上分为职能部门和业务部门，科室人员和业务人员；还有分成所有者、决策者、管理者和经营者的。
在OK模式中，公司人才首先分成两大类，一类是决策人才，一类是管理人才。经营是决策与管理的统一，所以经营人才也要由决策人才和管理人才组成。
在决策人才范围内，又分为法定决策人和辅助决策人。法定决策人是公司的股东，他们以董事长为核心，是公司资本所有者的集体，他们的决策权力是由法律规定的，无论他们是否对公司有决策能力，也无论他们是否愿意行使对公司的决策权力，他们自己和别人都不会怀疑他们对公司的产权拥有，我们习惯上称他们为资本家，
把董事长称为老板。而辅助决策人是由资本家聘任、委托的代理与协助资本家决策的，这些人可能以董事、经理、顾问、经济师等各种相应的职务来协助资本家的决策事务处理。一般地，公司董事是从公司股东中选出来的，但在市场经济较发达的国家，公司董事也可能不是股东，只要是位“懂得公司事务”的知名专家，就有可能被聘为董事；同样被称为经理的，有的是纯负责决策的，有的兼负
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管理与决策工作，这从资本家或老板对他们的使用和态度中就可以看出来，老板经常对经理说：“按我说的去做！”这时，这位经理就是个管理者，他的任务就是负责总执行，若老板经常对经理说：“一些事情我就不听了，你去定吧！”这时，这位经理就是个辅助决策者，
他的任务就是负责决策。一些“师职”人员，如总会计师、总经济师，他们有时要紧随老板左右，为老板出主意，这时，他们是以辅助决策者的面目出现，而有时他们长时间地陷入公司具体事务中，
总会计师负责记帐，总经济师负责部门间的资产往来，这时，他们的任务就是具体的管理。
在管理人才范围内，可分为环管理人和点管理人。环管理人负责多个决策点的执行，点管理人只负责一个决策点的执行。一般地，
总经理负责执行整个决策环，而副总经理负责协助总经理执行若干个分管范围内的决策点。那些负责执行公司决策母环上的带有子环的决策点的，往往属公司的中层经理。一些大公司的子环比小公司的母环规模还大，所以大公司的部门经理的资历比小公司的总经理资历还要深。那些与物流决策点直接对应的执行者，就是蓝领阶层的人员。那些负责各决策子环上同类决策点的横向部门就是习惯上被称为职能部门的机构，财务、行政、企划、人事等都是典型的职能部门，针对一个决策子环而设立的采购部属于业务部门，但针对多个决策子环而设立的采购部则属于职能部门，职能部门是辅助经理管理执行的机构，除法定必须有财务部门外（因公司中有税收义务），其他职能部门完全是公司内各决策子环间共性决策点数量与种类的反映。
公司人才的个人发展倾向是从点管理人发展成环管理人，从环管理人发展成辅助决策人，从辅助决策人发展成法定决策人，即从职工到经理，从执行者到决策者，从决策者到资本家、老板。
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如果说“不想当将军的士兵不是好士兵”，那么，可不可以说“不想当老板的职工不是好职工”呢？那得看由谁来判断。
老板一般不希望自己的好职工去当老板，因为职工出去当老板，
既影响了本公司经营实力，又多了一个竞争对手。职工一般希望当老板，他们十分清楚，论收入，一般法定决策者的收入是任何其他人员所不可及的，论人生价值，公司事业的标志只有老板的份。国家一般希望职工能成为老板，因为老板队伍的质量决定着国家经济的质量，从职工一步步发展起来的资本家，是“打出来的将军”，是靠得住的，而通过主观任命、财产继承、投机资本转移而形成的资本家，则很难说其决策能力与其决策地位相符。
那么，一个点管理人员如何发展成老板的呢？要弄清这个发展途径，必须先建立两个概念，一个是人才的复合度，一个是人才的资本度。
点管理人在公司中属于最基层的人员，我们称他们为职员或普通员工。他们的工作十分具体，岗位职责范围小，工作标准也十分明确，他们计时、计件工作，重复性高，常常是某一工作流水线中的某位环节工作，所以，他们的待遇也较低。点管理人的实践做的范围虽然小，但他们能够看到、学到的公司决策点范围却可以大些，
通过其业务学习和社会见识，他们能够悟到的范围是无可限量的，
只要个人勤奋努力，只要公司经常重新考核人才状况，他们就有能力也有机会去兼负执行其他决策点的任务。我们说点管理人具备了执行多决策点的过程，称为点复合现象，可执行的决策点越多，则其复合度就越高。在一个具体部门中，点复合度最高者往往被做为这个部门的经理，对于在考核中认为点复合度最高，但又不能考核透彻的管理人，则一般采取部门副职主持工作的办法，有时为了公司长远的人才后备，采取部门正副职两个设定岗位。
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当点管理人的点复合度达到一定程度后，他们就有可能上升到环管理人。当环管理人能够有能力管理执行更多的决策环时，他就具有了环复合度，进而，他有可能成为辅助决策者。如果他有资本基础，就有可能去独立实施决策环系，成为资本家，甚至老板。也有可能被原公司资本家吸收为股东，拥有了资本，成为资本家队伍中的一员。如果他的收入相当高，最终有可能收购部分或全部公司资本，成为公司的老板。
公司最宝贵的财富是什么呢？是人才！所以，关于人才资源、
人力资本的概念一直是经营界的热点话题。我们一方面提倡尊重人才，要关心职工利益，要稳定职工队伍，另一方面又提议裁减公司富余人员，要让职工下岗，不要在公司中混日子。这是为什么？
在国家角度，做为国家的代表，政府希望发挥人力的作用，提高民族经济的质量，要尊重人才的劳动，使社会稳定发展；另一方面，做为国有企业的所有者代表，政府是国营企业的老板，要减轻国营公司的压力和负担，对无用的富余人员必须采取“减员增效”
的办法。
在公司角度，一个职工的价值是由职工的劳动可替代程度决定的。对于那些相对简单的工作，如打字、搬运等，社会上储备着大量人员，一个人上午停岗，下午就会找到新人上岗，有些岗位虽然在些特殊性，但经过简单培训，就可以制造出大量的替代人员，我们称这种完全可替代其劳动的人员为费用性人才，对待费用性人才，
公司的人事政策往往是尽量压低工资，若他们干不好或不愿意干，
就让他们马上走人，没有什么可商量的。
我们发现有些公司的某些关键性岗位非某类人管理不可，如拥有专利的工程师、与长期客户关系特殊的供销员、有多行业跨度的综合管理者等，他们的可替代程度非常低，几乎不能在社会上寻求
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到其他人员来代替他们的工作，一旦他们离职而去整个公司都会遇到大的危机，我们称这类管理人员为资本型人才，因为他们对公司资本生长起着决定性的作用。公司对待这类资本型人才往往视为掌上明珠，在待遇上和态度上都是尽量满足。如果使用人才资本的概念，大概是指资本型人才范畴。
有些人在公司中只掌握一个决策点，但由于无人能够替代，被视为资本性人才。我们有时发现在简单岗位上的职工，他们的工作并不出色，有时还破坏公司的规矩，公司对他们还是恩宠有加，这种人往往在背后为公司经营起着大的作用，这种作用有时属公司绝密，别人不能知道，他们有费用性人才之表，又有资本性人才之实。
人才的资本性是相对的，有的人资本性高一些，有的人资本性少一些。资本性大小程度就是人才的资本度。
一般地，人才的资本度与复合度是成正比的，复合度越高，其资本度也就越高，所以，人才努力提高其复合度，目的就是提高其资本度，进可提高收入，退可稳定就业。
从公司法制角度看，对待不同的职工都要“一视同仁”，但从人才资源开发和人力资源管理角度看，就非“看人下菜碟”不可，因为人才的复合度和资本度不同。
在选人时，首先要明确是选决策人才还是选管理人才，选决策人才要看其思维的深广度，选管理人才要看其执行的深广度。其次要考察人才的复合度，从而判断其资本度。对于资本度较低的人才，
可以用奖金和职务工资来调整其待遇，而对于资本度较高的人才，
必要的破例是难免的。为了不破坏公司利益分配制度，人事部门应尽量把资本性较高的岗位分解成若干个资本性较低的人才联合可操作的岗位，降低人事难度和风险。
在用人时，人才考核是关键。建议对不同类型的人才都进行复
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合度考核，具体模式是,
1) 一般管理人员的复合度=可能执行的公司决策点数÷正在执行的决策点数
2) 高层管理人员的复合度=可能执行的公司内决策子环数÷正在执行的子环数
3) 一般决策人员的复合度=可掌握的公司内的决策子环数÷正在负责决策的子环数
4) 高层决策人员的复合度=已掌握的决策环数÷正在负责决策的决策环数
从上述选用人的模式出发，我们可以得出许多人事工作的要领，
例如,
1) 选人不失原则。一些民营企业的老板在选人时，遇到非常理想的人才，往往要许愿，当事业发展大时，又有新能人加入，或因当初选的人不如意或因平行的职位上的人才较多，所以，老板可能认为此人不值，也可能认为给此人较高的待遇会把人事上的平衡打破，从而使更多的人因不平而影响工作，甚至留1人而失去多人。
但被选的“老臣”一定会对当初的老板许愿丝毫不忘，这样就会造成内部矛盾。如果这个老臣跟不上企业发展，那么老臣的愤然离去会在无形中影响到其他同级人的不安，因为其他晚来的人并不知晓老板与他最早的下属之间究竟是如何确定的利益关系，而且这样的事也不好开会明确；如果这位老臣在数年的企业发展中又引荐或培养了许多人才加盟老板的事业，那么这位老臣的动摇会造成企业局部经营面儿的混乱，如果这位老臣无力重张旗鼓，则他的亲密下属会为了养家糊口而继续干下去，时间久了也有被老板感化的机会，
如果这位老臣重张旗鼓，且能力很强，企业的人才大出血是再所难免的了。正确的作法是从一开始就要明确君臣关系，在利益上不宜
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把话说绝，在企业发展中及早为老臣安排到力所能及的相对独立的部门。
2) 80%原则。选人必须是完全胜任预定岗位的人，但如果发现此人过于有能力，也不行，一个人不安分工作的心理基础往往来源于能力与岗位责任间的比较，如果仅用自己50%的能力就能胜任岗位工作，由于人的天性就是要竭尽全部才能，那么此人就会因欲寻找到另一半的自我而不安心目前的状态。所以在按岗位选人时应遵循门当户对的原则，只要入选对象用其80%能力能够应对预定岗位就足矣，他余下的20%的能力可做为公司培养的方向依据。
3),相”敢直言，“将”愿出力。爱听好话是人的一种多发病，
意志不够或信念不坚的人往往可从手下人的顺情好话或高谈阔论中吸收信心，因为有些事可以在信心的作用下办成，而另一些事（多数）是不可凭信心办成的。企业的相是老板的大脑，具体体现在行政、财务等职能部门和工程师、经济师、会计师等参谋岗位上，相的主要作用是出主意、想办法，相的作用发挥得好坏关键在于出点子的水平，而有水平的前提是敢说心里话，一个相才应当在自己与老板观点不一致时，再三劝说老板更改初衷，当老板在公开场合毅然决定某事，而相才认为不妥时，相应敢于当场否定老板的意见，
也许这样会触动老板更清醒，也许这样会触怒老板（多数是这种情况），但事后老板会认识到自己的相才是为公司事业尽职尽责的。
企业的将是老板的四肢，具体体现在公司的下属企业或业务部门经理上，将的主要作用就是开拓业务并赚取利润，将的作用发挥得好坏关键在于对公司决策执行的力度，而行动有力度的前提是愿出力，一个将才应当是遵循“表现胜于承诺”的表帅，他们应当较少地向老板汇报工作，也较少地向上级请示工作，只用营业额和利润说话。我曾经开除过一个相，他并非无水平，而是因为他每当我问
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及他对公司某项事务与事件的看法时，他总是试图先探听、猜测我的意见倾向，更奇怪的是我先后就一件事出过两种截然对立的意见，而他的观点也先后与我绝对保持一致，我用高薪聘请来一个专业的学舌者！我在两个大公司任职时都遇到这样一个现象：业务完全相同的多位下属企业经理，从业务局面规划和项目的口头计划中，印象分最高的经理在年底拿出的业绩却是平平，而一些表现得不突出的经理，年终上缴的利润却很多。还有一点应引以注意，将相不得兼任，有时老板认为将相兼任会使决策与执行相贯通，这在小公司里可以这样简单，但在大公司里会造成把为“将”时的利益关系影响到为“相”时的决策倾向。
4) 经历至上。选人才、用人才、评人才的最重要凭证是人的经历。一个从来没有致富经历的人是很难在新的公司里创造出利润来的。对一些号称曾在某某公司创造过什么业绩的人，一定要具体地分析一下在这些业绩之中他个人才能与努力所占有的成分，如果因钢材涨价而盈利，或因与某政要、银行家的特殊裙带关系而靠垄断力量去竞争获胜等，这些都不足以反映一个人的商务才能。考核本公司重要干部应具体化，而不是像组织年度写评语那样只用定性的套话，应把他们的故事与案例记清楚，以防天长日久忘记掉。
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4,管 理
管理的根本任务是实现各决策点的功能，完成决策目标。公司有了合适的人，则为公司实现决策环运行提供了可能性。我们要把可能性变成现实性，不仅使人才有能力执行任务，还要使人才愿意执行工作，还要使他们的工作正确地联系起来，发挥总体效果。管理就是使合适的人才与决策环充分结合的系统方法。
null 制度原则
国家要向法制社会发展，企业也要向法制方向发展，小企业靠老板的能力，事无巨细，全在1个人的掌握，但企业大了就不行了，
个人的精力毕竟有限，如果老板病休或出外考察，没有一整套的制度是难以想象的。
从OK模式出发，我们对管理系统中的有关制度的主要问题认识如下,
1) 权力是中心。前面已提到，一个好项目必须具备“公司内接点可‘制式’化”的标准，具备了这个标准，公司内的事情不仅全部有人负责管理，而且对每件事不能出现负责人同层次重叠或无人管理的现象。出现权力真空，则公司决策环局部不能执行，出现权力重叠，则公司内会发生人员间的矛盾，同样会导致公司决策环局部不能执行。在人治企业，老板一人以语言形式分权，出现了管理空白点和重叠现象，老板可以及时派人暂时弥补或分解，当人治所不可及的大企业，就必须依靠法制，依法分权，制式化连接，权力问题就基本解决了。
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2) 利益是核心。一切制度的根本还是一个利益分配问题，无论一个人多么虚伪地强调不在乎利益，但到了该分享利益的时候，
一定会为利益而有些失态。有个快餐公司的奖金制度是这样定的：
如果一般职工拿1000元，则部门经理就拿2000元，总公司的高干则可拿4000元，即2倍于下级的关系，但实行起来发现，在没有明确利益分配细节处，高干们总要倾向于给一般职工多分配，而不希望企业自身的积累率太高。这实质上是制度本身把职工与上级干部划分为一个“阶级”（职工的概念），而另一个“阶级”只是老板本身。当老板认识到这个问题实质之后，采取了逐级分配的办法，
即按每个部门的利润的多少定职工奖金，按余下的利润额多少定经理奖金，再按职工与部门经理分配之后的余下利润额定高一层的经理奖金，这样就形成了每一级在处理与下一级关系时都要维护公司的利益。如果把考核与奖金挂起钩来，则上一级就必须要起到对下一级的监督职能。当初有人怀疑这会不会出现上一级故意找下一级的麻烦呢？但实践起来没有出现所担心的问题，因为，上一级从另一方面还要鼓励下一级有工作积极性，不然利润也是空的，所以人们把监督与鼓励、奖金分配制度与审计制度间的平衡掌握得很好。
3) 划小核算单位。实践证明，只要有可能就要划小核算单位，
当划小核算单位与规模化经营、科学分工发生截然矛盾时，一般应坚持划小核算单位。这一点在中国的税务代理业和国际货运代理业方面表现得非常突出。按国际惯例这两个行业都需要网络化经营，
都要有规模效益，都把业务分成开拓市场部分和操作业务部分，两个部分相互配合，揽客户的专门揽客户，操作业务的单纯操作业务。
但这种分工现阶段中国很难行得通，十有八九要亏损，业务操作部分指责市场开拓部分货源质量差，干一个赔一个，而市场开拓部分指责业务操作部分乱花钱，在开支上不检点，整个是一片争论，而
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在财务上又很难一笔笔业务分清谁是谁非。某民营货代企业，冒大风险于1996年把横向分工变成纵向分割，把一大块儿业务分成相互独立的若干小部门，自己开拓市场自己操作业务，结果过去经常出现的办公用品购置申请报告大大减少了，不赚钱的活也没人干了，应收款也少了，营业额与利润均比去年同期有质的改观。
4) 制度也有辈份之分。没有制度的企业办不好，尤其是一家几个人的小公司，总觉得为几个人立一个规矩不太好意思，靠自觉完全可以组织起来，但实践起来，自觉是靠不住的。有些公司把制度订得非常正规，文件一个接一个，修修改改,这样也不得了，
一个是工作量大，每个文件至少要占有一次会议或会议的一段时间，打字、修改等特别费神，而且由于文件太多而容易发生相互抵触，订得匆忙难免有不周到，因一小点有误，还要重新发文，这会使制度本身失去威信，给人一种朝令夕改的印象。为一件事可发一个通知或在会议上由领导人口头宣布一下就可以；如果一件事关联范围大，对公司有较大的影响，那么可以开个会，形成一个会议纪要，各位与会者签个字，把会议纪要形成文件发下去；如果有一类事经常出现，需要有一个制度，通过一段时间的摸索，成熟后，可以立一个制度，称为“规定”、“制度”、“办法”等，若唯恐有不周，
可在制度前加上“暂行”、“试行”等；在制度执行一段时间，认为完全可行，但在操作的细节之中还有一些不顺畅，则可以再在制度基础上拟一份“实施细则”。
5),粗”与“细”。一个企业的规章制度不是文人或老板写出来的，而是企业经验积累的结晶，有人把一个真正管用的企业制度视为企业的家底。在老板或核心人物看来，每个制度都是言之有物的，在许多条款的背后都流传着一系列的故事，经验与教训都深藏其中，当有新人加盟时，要进行规章制度教育，正确的方法是应把
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制度与企业史相联系，这样才能使新管理者深解其意。如某企业有一个“关于公司办公费用的预算程序”其背景是某年初在进行全公司计划时，办公费用一项预算大大低于实际发生数，从而把年初的利润计划大打折扣，因为到年终还要拿出一定的利润来弥补预算赤字。而对于下属企业采取利润承包的公司，一旦利润指标定下来并安排到下属企业的业务指标上，每个下属企业会以此指标安排本部门计划，所以有些公布出去的计划，尽管在一个主权公司范围内，
也是难以更改的。所以公司立制度应当是先“粗”后“细”。某公司认为下属企业管理上问题太多，有20条常见的问题，所以公司要立下一个总分为一百分的审计制度，把20条审计内容分别确定一个分数，违反哪条都要扣除具体的分数，再按扣分数总额来实行罚款，应当说这个制度是非常细致的。可是他们忽略了一个最实际的问题——它能落实呢？20家下属企业，每家有20个审计点，全公司审计点将达400个，设实际上存在着200个问题，设理想的审计效果能达到发现100个问题，那么在全年的240人工作日中，每两天半就要查出一个问题来，这是多么大的工作量！一项审计制度出台的根本目的不应是以查出问题为主，而是以杜绝问题为主，从这一思路出发，把20条问题按性质归纳成4大类，每类25分，规定如果违反每大类所包含的5小条中的任何一小条都要扣除12.5
分，违反两小条以上的要把整个大类的25分全部扣除，这样就把审计的工作量从原来的400个审计点降到了80个审计点，而且下属企业决不会因小事而受到严重处罚，所以此制度可起到“引起重视”的效果。
6) 会议制度。公司运行的重要“发动机”是会议，一些策划来源于会议，一些策划的执行命令来源于会议，企业文化的主要内容是通过会议来烘托的。良好的会议应当是言路畅通，所言及物，
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效率较高。而一些公司的大多数会议质量非常差，主要毛病有：因争论而把情感带到了道理阐述中，从而使言论失去客观性，因在会议前与会者对会议主要内容、题目、相关背景一无所知，使会议在半无知的状态中进行，因会议在某个问题细节处理纠缠太多，而使主要问题没有了讲座的时间余地等。某集团公司的老板立了一项会议规定，“不允许争论”即每个人的发言只对老板负责，各讲各的，
不争论，也不讨论，各种意见完全由老板权衡拍板，如果老板看不准，可再补充一些题目让各位思考，改个时间再开会议。会议要紧紧围绕主题，一旦有人提出不相干的问题，主持者可以说：“你提的问题很重要，你会后写个会议提案，再找时间来研究。”即尊重了发言人又把握住了会议主题，想就节外生枝的问题争论的势头一下子就制止了，因为以后还有机会专门讨论。
7) 制约与程序。有许多事出现在程序上，说办事要有“步儿”
就是指程序。程序过于简单化，可提高办事效率，但也容易把事情办得不细致、公允，搞不好还要返工，效率反而低；程序过于复杂，
则会使事情办得不顺畅，效率低下的直接结果是丧失机会或使流动资金周转速度放慢。实践证明，凡是不涉及个人利益关系的事程序应十分简单；但涉及个人利益时则不然，如在要核算职工个人的年终奖励时，要计算职工的出勤天数，那么程序应是一个人列出出勤表，另一个人计算奖金额，这样做就可避免出问题时责任不清，又使手续十分简便；如职工调离，涉及的方方面面均应有两个环节把关，以免出现漏洞，有的公司专门设计了一张职工调出手续，供调出职工持表到各部门办有关手续，而公司各部门有一张回执表，在职工办理调出的最后一道手续时应是两套表齐全一致。
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null 组织机构
设立公司的组织机构不仅是管理权限的分配问题，在设立时机与确定工作任务方面，还关联着公司办公费用的投入产出效果。
1) 董事会。董事会是公司的最高权力机构，是公司利益的最终分配者，一般地来讲董事会只管公司大事，董事们的利益都是一致的，即要使公司的利润最大化、公司最终分配与长远利益结合最优化。但如果各股东单位均派员参与公司日常事务，或公司董事与公司高级经营层间有亲疏之分，那么董事会在讨论问题时大家的利益就可能出现不一致。所以，董事会首先要避免个别股东单位操办公司日常事务，其次董事会议要离开公司召开，以免把董事会议的不协调暴露到公司经营层，使经营者不安心，第三要有细致的董事会议记录，会后各方均要签字，使会议的法律资料基础齐全。
2) 经理办公会。总经理根据董事会的决定进行工作，开展工作的主要工具是总经理办公会。一般地，公司采取董事会领导下的总经理负责制，所以总经理比董事长更不好掌握自己的会议。但总经理所要处理的事务千头万绪，十分繁杂。有些地区把总经理称为
“总裁”，即指总经理的主要工作是裁判，所以部门经理办公会是为裁判创造条件的工作，这就要求会议的信息来源要准，发出去的信息要准，向上传达的信息不可以中间有截留，更不能主观加工，
向下传达的信息中间也不得截留，更不能借总裁之威达到个人目的。所以总裁一定要狠抓信息的准确度，至于如何加工信息则是总经理自己大脑的事。
3) 行政办公室。办公室应是总经理的多重替身和放大器，办公室不利则总经理就会格外费力，财务室不利则总经理就会格外费神。所以称职的办公室足可以安排总经理的绝大部分行为，什么事
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该办，什么事不该办，规律性的东西掌握得特别准，办公室主任甚至可以知道总经理内心在想什么,下一步要干什么,由于工作安排超前性，使整个公司机器运转有备无患。
4) 财务部。财务部的工作就是在会计记录的基础上进行信息加工的部门。世界本无历史学科，只有过去的事件，把事件进行各种规律性挖掘才有历史学科出现，就像先有《三国志》后有《三国演义》一样，企业是先有会计后有财务，公司的经历是不可更改的，
但从经历中得出什么道理却是仁者见仁，智者见智。财务对外向国家税收负责，对内为业务服务，对上向老板提供管理信息，对下进行监督、核算、控制、检查。在对外方面，合法避税是财务为公司追求利润最大化的贡献，对内在资金活动中做好规范的服务，如果服务不好，业务人员就要无所适从，从而会浪费时间和电话费，对上信息要准确而全面，当月的利润与前一年同期比较，下月的利润预测，同行业比较，利润与营业额比较等，不能只给提供一张报表，
如果不说明、加工，则报表没有多少意义，对下要防止跑冒滴漏，
经营业绩得来之不易，如果在统一分配之前就有人把业绩瞒为己有，岂不可惜。
5) 下属企业。有的公司本身不太大，但为了壮大企业形象，
在名片上排了一大串下属企业，有些是应废业的企业，这是很不好的习惯。只要不是特别有把握或准备拿出绝对的决心来置办的新事业，就不要轻而易举地申请营业执照，因人设下属企业是因为执业者要追求独立性，但作为投资者不应为某人的独立性要求而让出个二级法人来，可在帐上设个专门的系统，不妨碍正常业务开展。也不应为某一个项目创意而设一个专门的企业，可先在原执照上增项，在公司内先设一个部，待业务开展起来后设一下属企业，盲目设一企业可能没明显的损失，但要耗费精力，一个独立法人的诞生，
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就像生个孩子一样，都要付出管理上的努力，所以公司也要“计划生育”。一定要设下属企业，最好是先在母公司办公，待有一定的管理规模时再分出去过日子，这样可使下属企业的骨干有对母公司的归属感，对防止下属企业与母公司有二心会起到微妙的有利作用。
null 工资与职工待遇
1) 工资是刚性的。从社会心理角度看，如果一个人在甲企业收入1000元，并且工资最高，则此君会高高兴兴，他调到乙企业一下子拿2000元工资，是在甲企业时工资的两倍，但他发现他的工资水平是乙企业中最低的，他就会有气。所以，企业工资不可定太高，
而奖金可以灵活，奖金只是一时，而工资则是每月每日的事。
2) 分物还是分钱。“你们过节分什么了？”中国职工很习惯过节分些钱物，这很像外国的公司安慰奖或是吉庆的日子的助兴方式，
但在中国则已被纳入职工的福利待遇。有的公司过节分物，职工们就说：“分物太麻烦，而且还不一定用得上，分钱好，要用什么自己买。”是分物好还是分钱好呢？过节分钱物在客观是企业的脸面，分物有形象，邻居、同事都能看在眼里，会认为某某公司效益好，分钱则没有形象，容易形成职工逐年比较。另一方面分物有利于家庭内部对公司的良好印象。所以，尽管大公司里职工倾向分钱，但把分的物品带到家里，在家庭这个环境中，分物比分钱更对公司有益处。
3) 个人收入公开好还是隐蔽好？这一点两种选择各有利弊。隐蔽则有利于逐级负责，增强上级意识，但易于引起相互猜疑。公开则有利于职工放松工作，相互之间有共同感，但对于调动职能部门职工的积极性不利，公开的不平等还会造成一些矛盾，公开的平等
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是大锅饭，为职能部门的奖励差别立制度，在执行起来较难，因为他们工作的客观评价指标较少，一般要凭主观印象，这就难以服人。
此外，公开工资与奖金，有利于公司管理法制化。所以在职工收入的发放形式上应具体情况具体分析，凡是可依据工作客观效果的应公开化，凡是非客观化的工种应增加一些隐蔽的成分。
4) 工资含量。在西方个人收入就是收入，至于各种保险等纯属自己的事。而中国从计划经济向市场经济机制过渡，有些事情非要依赖单位不可。如果单位管保险费、房租、取暖费等，公司除了负担职工工资之外还要格外付出一块儿。有时，公司费力不讨好，这项交对了那项交错了等等，麻烦事多，有时职工还不满意，倒不如在工资总额一次性定死，职工想不想办理各种保险由自己处理，公司只不过给代办，如不满意则全由自己办。
5) 办公费。办公费是一笔不小的开支，难以控制的是电话费、
交通费、出差费。安电话是经理们的一种待遇，有时与地位相联系，
下班后可能还要办公，打电话费用要公家出，但谁知道他们电话是公事还是私事？电话费往往要由公司开帐户的银行托收，有时公司也分不清谁的电话究竟花了多少费用，用电话者调走往往把电话也带走了，很少有补交电话安装费的。所以应当由公司和个人共同投资电话安装费，日常的电话费用由经理个人承担，这样也鼓励他们在上班时间内办完应办的事。为求得心理上的平衡，可在工资中设电话承包费。交通也是个与管理费支出关联较大的项目，企业没有自用交通工具时，尽管办公不太方便，但职员也能正常办公，但当有了车了，反而对车有了依赖，有时使办公效率降低，打出租车与企业自己购车养车相比较是很便宜的，但如果不控制会出现超办公用车范围的车票报销，累计起来也是不小的数目，应当对此有专门的规定，如可给一个报销额度，超出则不管，完全由个人负责。出
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差也是一项不小的开支，尤其是网络化经营企业，总部与分支机构间的出差是相互的，一般的企业都对出差补助与费用标准有规定，
出差费包干的办法对限制出差费效果较好，但有时出差人为了减少费用而去住低档宾馆，这对企业形象是不利的，正确的做法是凭收据报销旅差费，限制额之内的全部报销，超出限额的自理，这样做对于财务人员来说是很麻烦的，可也是管理出效益的一个重要的内容，就应通过对经营行为的细化管理而降低费用、增强效益。
null 其他
1) 短期计划。正规的公司为发展一项事业无论大或小，都要有一个非常详细、直观、有节奏的计划，直截了当，易于掌握。首先要有一个时间表，每一步都要做哪些事要达到哪些目的，起止于什么时间，每件事花多少费用，要有多少人参与，人头费用多少，
什么时间汇报工作等都要有具体的文件资料。时限、任务、费用和人员是短期计划的四个重要组成部分，他们可能分别属于行政长官、劳动人事和财务部门工作，所以计划是协调各种监督、控制和支持力量的唯一途径。如果把这种计划列成表格，并将此表格贴在墙上则更能突出计划的节奏来。有些计划往往流于形式，一是时间性不强，短期计划一般不超过半年，那么计划内的分计划步骤的时限应以日来计算，如不然一定会出现前期感到时间用不完，但到后期非得延长时间不可；二是费用不详细，“量入为出”是正确的经营之道，一些计划是为了一个不知前景的全新业务而设的，就更要详加盘算，不然一旦项目上马到中途，发现费用要大大超出预算，
上则没钱支撑且前途未卜，下则损失就在眼前，受罪的只有老板了，
因为你不能全怪当事人，计划是老板批的，把当事人免了，也许更不利于对原计划的改造。尽量把一个大计划分解成小的步骤，分阶
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段听取当事人汇报，分阶段验收，不然，到了计划时限，所听到的汇报对完善与提高计划执行的效果没有丝毫作用。
2) 中长期计划。有句行话：干一想二看三。即在发展一项业务时，第二项业务就应着手策划，并同时观察市场经济形势，物色第三项可能的业务。中长期计划是公司三个方面的有机组合的思路。中长期计划的主要内容是：①未来公司业务的重心有哪些可选择的对象，不同的选择之优缺点；②对每一种选择，需要发挥公司内部人才的哪些优势，还要培养什么样的人，还要增补什么样的人才；③对每一项选择，需要公司提供多少自有资金支持，必备的资金何时到位，还要融资多少，有哪些融资渠道，需要奠定哪些公共关系基础；④各种参考资料汇编；⑤论证考察的方案。由于中长期计划是公司的未来发展之路，切不可与一般的论文同日而语，正规的公司都要给中长期计划的制定安排足够的时间和经费，经常发现一些公司对中长期发展想当然，自认为选项十分先进，只要当初略扩大一下视野，就会发现自己正在从事低水平的重复建设。
3),美味不可多用”。大公司经常有资金富裕的时候，也经常由外部的人和内部的人提出各种项目投资方案，有些项目投资确有高额回报存在，在这种氛围之中，老板往往有投资冲动。按理，大公司应有一个投资的“菜单”，并制定出“点菜”的程序，不能乱投资，“美味不可多用”更不可“乱用”。一个大企业的力量造就了老板的意志基础，老板必需通过他的职能部门把这种意志变成实实在在的经营。一个公司的职能部门的经理人员多产生于主业经营队伍，且习惯于为主业服务，各种管理规章多是针对主业的，是主业的实践的结晶。一个赚钱的项目必需有一个必不可少的前提，那就是管理到位。如果所投资的项目在管理方式上或在产品形态上或在市场定位上与主业有一致性，那么旧有的部门、人才和制度可以沿
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用，只要稍加改造，则完全可能把新项目管理起来；如果新项目是主业的合理延伸，则可通过对主业管理系统进行改造达到驾驭新项目的能力标准；如果新项目与主业毫无关联，则要另立管理系统，
老板若想把主业变次业，把新项目为主业，另立管理系统是正道，
不然，很难使新项目在管理上达到足够的水平，经过一段新项目运营，老板可能会发现，老班子成员对新项目有一种抵触心态，新项目的经理会感到是“后娘养的”，有一种失落感，久而久之会从不协调升至为分裂。在西方，倒买倒卖的高手最重视大企业中的非主业优秀项目，收购一间赢利甚丰的“包袱”部门定有大利可赚。许多老板为了显示其实力，在名片之后列出一串儿分公司、部门来，
五花八门，千行百业，美其名曰“多种经营”、“集团化发展”，你要从其名片陈列中看其实力，就应详细判断其各行业间的各种关联性，如果发现他们之间有必然的联系，属“貌离神合”，就可判断出此公司有一定的实力，若属“貌合神离”，就要小心与之合作，
没有管理水平做后盾的合作必然是“冲动的组合”。至于“挂靠”
来的企业，更是要不得，在这方面吃亏的可以说接近100%，“挂靠”
来的企业可以上交管理费，等于送来的钱，还可以在名义上壮大你的阵营，但某一天它会吃掉你的信誉，甚至连带地让你赔上一大笔债务。
4) 管理出效益。中国在80年代喊出了“向管理要效益”的口号，其着眼点是增收节支，我认为这是管理与效益的起码的因果关系；在现代企业制度下，管理可使一个复杂的公司行为程序简单化，
从而既提高了业务人员的工作效率，也降低了管理部门本身的工作量，为减少公司人员开支创造了条件，管理又可通过增加一些环节，
以少量的劳动增加来换取更大的公司效益，公司职能部门，应把麻烦视为投资项目，只要能忙得开，只要可增加公司效益，就应当不
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怕麻烦。从市场经济角度去看，一整套的管理经验有时是一笔巨大的无形资产，最典型的行业就是连锁服务业，如快餐、宾馆、中介服务，在这些行业中的佼佼者几乎全部都拥有非常完整的内部管理系统，可以迅速在市场中广泛自我复制，别的同行企业也许能从书面上获得其全部管理资料，但如不身临其境无法了解和掌握藏在文字、条款背后的深刻含义的。把一种管理模式以品牌、商标等形象化后，就可以做为资产与其他投资者合资合作，从而使无形资产转化成投资资本。
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5,市场营销
市场营稍策划就是使市场需求目标与企业决策目标最大限度一致的措施与方案。如果企业产品（或服务）确为社会所需，只要你把产品送到顾客眼前，则就形成了一种供求信息的交流，顾客有能力购买你的产品，同时顾客没有别的同类产品选择，那么这次销售便告成功。可是这一系列的行为过程包含着多种阻碍，要越过这些阻碍就非得有良好的对策不可。首先，企业的产品确为社会所需，
这是市场营销策划的基础，由某个人所需的产品被企业认为是社会所需则会出大错，社会不需要的东西无论如何营销策划也是不会成功的；其次，要把产品送到顾客的眼前，顾客在哪？这要去调查，
决不能放过一个可能的顾客，也决不会在不需要者身上下工夫，这是调查的根本目的。如何把产品送到顾客眼前呢？多数产品非用广告“送”不可，选择什么样的媒体，这是关键，不然，“送”的办法不对路，“送”的成本太多，客户是负担不起的；第三，有无同类产品同时同地“送”客户？若有，如何争取客户选择你“送”的，不选择别的产品？第四，客户能付得起你“送”的产品的价钱呢？这就涉及到了社会购买力的问题。市场营销策划是一个非常接近常识又富有创造性的学问，如果以科学与细致的头脑把市场营销中的每个阻碍都克服掉，你就是一位称职的市场营销策划师。
null 营销前的准备工作
1) 强化营销在经营中的战略地位。一般的企业是先有产品（哪怕是样品）后有营销，当企业集中精力进行营销组织建立、确定营
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销方式时，生产与供应体系早已存在。然而营销是效果重于行为的商务活动，无论营销部门多么遵守公司的管理通则，创造不出足够的营销额也不能算合格。为了追求营业额的增长，公司不免要把营销组织与事务放在特别重要的位置上，相应地要制定出一套特殊的激励政策。生产工人与管理者可能要发生心理不平衡感。“用我们生产出去的东西，他们赚钱，比我们赚得还多，不合理。”做为老板对这种情况既要坚持营销重要的原则，又要照顾到全公司的心理平衡，这有两点至关重要：一是在固定收入方面，营销人员要比其他岗位人员低些，更多的收入要靠营业额确定，且把公司广告等促销配合的因素计算在内，能与营业额挂起钩来，使营销人员的实际收入与其他岗位人员实际收入具有可比性；二是要把住营销组织选用人的关口，决不能把其他岗位无法安排的低素质人员安排到营销队伍之中，如果降低了人员素质要求，就会形成营销工作凡是人都能干，无须给格外的奖励。全员参与营销也是增强营销工作重要性的一种有效途径，某家大陆家用电器厂家几乎到了资不抵债的破产边缘，产品大量积压，新厂长上任后的第一项工作就是所有生产职工为临时销售员，竟然把存货推销了出去，这个行动有两层意义，
一是卖出了存货后使企业甩掉了包袱，得以轻装上阵；另一层更深远的意义是以后全体职工都有了推销员的经历，认识到了营销的重要性，从而使全体职工把营销组织高看了一眼，大量的管理干部得以从营销部门选拔出来，使工厂经营走上了良性循环。在对营销组织制定奖励制度时，都要附加一条：“营销部门以外的职员在不影响本岗位工作的前提下可进行产品推销，其所获奖励比照制度按营销人员对待。”
综上所述，要使营销工作受到应有的重视和具有良好的内部环境，应首先做到：①以收入的稳定性和风险性相结合的方式，使整
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个公司对于营销部门的特殊性不产生不平衡感；②把公司对销售投入产生的效益与销售人员努力创造的效益结合起来评价销售，使营销部门在比较收入与业绩时有平衡感；③把住营销部门进人的质量关，使营销人员自尊自重；④让全员参与营销是加强营销价值观教育的最好方式。
2) 营销组织建立。建立营销部门要注意把经验型的人才与开拓型的人才结合起来，把策划型人才与管理型人才结合起来。强调经验性人才重要是因为营销工作必须要跟得上全公司生产、供应的步伐，经验型外聘的管理人员可以迅速着手切入工作，而一些新手则需要一段时间的熟悉工作过程，这是企业等不及的；营销工作又是一个求新性的业务，有时一个门外汉的业绩要超过专职工作很长时间的管理人员，经验型人才尽管在切入工作方面占有优势，但在创新方面又往往受过去的框框条条所限制，所以两种类型的人才都应在营销队伍中占有一定的比例。需要出个小主意、新办法，对一些方案进行讨论、选择，这是营销过程中经常出现的事，所以在营销部门的经理中应有1位长于策划与计划的，这样可使营销工作始终沿着一个主要思路行进。营销部门经理中还要有组织管理人才，
营销人员不像生产部门职工那样有固定的工作场所，他们的工作大多时间里是经理看不见的，所以需要良好的组织、评比、考核等。
一些公司在营销管理中推广的客户信息卡填报制度和经理定期访问主要客户制度很有成效，这两种制度可防止因营销人员的调动而使销售局部中断，有效地增强了销售行为的公司色彩。
综上所述，要建立合格的营销组织应遵循如下原则：①把经验型人才与开拓型人才结合起来；②把策划型人才与管理型人才结合起来；③以客户信息卡制度和经理访问客户制度来增强销售行为的公司色彩。
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3) 竞争环境的调查。在同一销售地区，两家具有同样产品（或服务）的公司必然是一对儿竞争对手。公司与其竞争对手间的关系是非常复杂的，首先在争取社会与政府对本行业优待方面，是相互协作的关系，一个行业若没有足够的规模就不会形成社会消费面儿，合理的产业规模应是供需平衡或供给量略少于需求量，从这种意义上说，没有足够的竞争对手存在就不会有自身的存在；其次在经营技术角度，竞争对手之间又是互相学习、借鉴的对象，往往在管理方式上自我长期探索却不如听取一下竞争对手的经验介绍，一些老板善于利用诸如行业协会等机会不断地跟踪打探竞争对手的经营脉络，使自己的业务改革快速准确；第三、竞争对手最终是竞争对手，所以要战胜竞争对手是一个生产过剩行业中大大小小的企业的主要目标。我发现某家毛毯公司在市场环境调查时，把每个竞争对手都按统一的表格登记造册，从这些详细的信息中列出主要的条目制成卡片发给营销人员，不仅使营销决策优于对手，也使营销人员在劝业中言之有物，效果很好。
综上所述，要从三方面对待竞争对手：①从社会力量角度是联合的对象，所以企业要有足够的对手存在；②从吸取经验与教训角度是学习的对象，所以要不折不扣地把竞争对手研究透彻；③从产品销售竞争角度，竞争对手是最大的威胁。
4) 市场定位。根据行业环境与竞争状况，应确定自己的产品与服务应进入哪个市场层面，可从产品（服务）功能、用户层次、竞争位置、技术含量和生产规模等方面系统地确定自己市场开拓的界域。产品的特色主要是体现在功能上，应当说功能越多则使用价值就越高，如果多出的功能是客户所不同或不多用或不会用的，那么成本增加只能使客户量减少，如体现在电器上是有许多开关一直不用，体现在饭店业中是有许多功能无人涉及。一般地某个客户群体
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虽有共同上需求，但又有一定的差异性，就像早晨的人们都去上班，
但有7点出家门的，也有7：30出家门的，盲目地扑向一个大的客户群，远不如用不同规格、品种的同类产品分别开发大客户群的不同层面；这种客户分析判断不应是一次性的，因为消费群体不断地变化着，要随时反馈，这项工作十分麻烦，“向策划要效益”的口号用在此是十分恰当的，正确地认识自己产品的竞争地位是重要的。
派克笔厂从高档市场转入低档市场失败的教训，某家电视机厂放弃城市市场进攻农村市场失败的教训，都说明了企业确定判断自己的构思和市场状况的重要性。要正确地认识自己开发的产品是新的还是老的，所面对的市场是老的还是新的，在没有培植起新优势之前万不可放弃固有的优势。虽说企业要讲规模效益，决不是规模越大越有效益，也不是指技术投入越大越有优势，产量高成本降低的前提是产品可及时售出，当然成本不降到一定水准之下又不能有足够的客户购买量，采取什么样的规模和技术是市场调查中的一个重要内容。
综上所述，市场定位时要考虑如下几个方面：①产品的功能与客户实用相一致；②产品功能的系列化与客户的层面分层相一致；
③在争取新的市场面优势完成之前千万不可放弃已有的市场面优势；④规模与及时售出的最大限量相一致。
5) 销售培训。把销售员武装起来是市场营销的准备阶段的最后一步。也是最重要的一步。首先要进行职业观念的武装，搞营销是一个人面对众多人的工作，的确需要有较强的心理素质，这种心理努力的原动力来源于执着的职业追求，有些年轻的推销员在走向市场之前信誓旦旦，一旦遇到挫折就会悲观失望。带着这种心态本来可争取到的销售定单也争取不到了，好的推销员像一个好的足球运动员，每次进攻都抱着必进球的信念，尽管美梦一次次地被破灭，
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所以应采取卓越的案例示范等教育方式，激发职员建立热情，采取客户心理演练等教育方式，培训职员的稳定心态；其次要进行行销规律性的教育，如“拒绝是买主”，如何才能打破拒绝，如何掌握交谈的场合气氛，给人以直观鲜明的产品形象和良好的公司印象，
如何制造回访的理由，如何判断决策者的心态，如何把客户变成自己的推销代理，如何促进提供定单的进程，如何使客户稳定；第三要进行具体产品介绍方式的培训，要把关于具体产品的各种资讯用规范的语言文字整理出来，鼓励推销员能熟练地背诵出来，能够准确地重复，包括推销者的神态都能很好地配合语言说明，然后按不同的假设客户，提出各式各样的问题来，达到对答如流的水平，最后使你派出去的推销员信心十足又很有礼貌。
综上所述，销售培训大体上分三个层次：①敬业教育，使销售人员有成就感；②销售技术教育，使销售人员掌握销售规律；③本产品教育，使销售人员对本企业产品了如指掌。
6) 广告制品的准备。广告如同做文章，好文章是改出来的。
一些企业常犯这样的错误，临上阵现磨刀，等到广告快要登出来时才想到制作样本、措词、选图案。要知道，通过各种媒体发布出去的广告，不仅仅只要文字，还要配以各种图片，有美工环节，有许多制作工艺环节，版面和时间都要提前预约，一旦时间定了则无法再修改，万箭上弦，只等广告一发，此时已没有时间多想了。所以，
各种广告的方案应早日准备，与广告商的谈判应及早进行，不然，
紧迫的时间里广告商要收你的高费。
null 广告
1) 广告媒体。信息社会，广告媒体多种多样。在中国最典型的广告媒体是电视和报纸，涉及人们生活的民用品多采用电视广
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告，因为中国电视普及率已相当高，看不到电视的极少，且中国北方地区在晚饭之后多以电视为据点，收视率极高，而工业品多采用报纸广告，每个企业都订有报纸，且报纸广告可比电视广告说得更详尽。尤其是广播电视报，把电视媒体的优点与报纸媒体的优点集于一身，效果也不错，中国电视与报纸是国家专营的，所以选择性很小，又因为电视报纸的覆盖面一般以行政区域划分，所以广告价值较大，这就使中国广告的单向费用会居高不下。路牌广告今年兴起较快，投资效益也不错。商家自制的广告媒体仍然较少，不像西方那样广告无孔不入，中国居民的日用品和公司用的办公用品目前仍较单调。在这些并不多种的用品中选择一些易于着眼的，自制广告媒体，一定是投资小，广告直接，有针对性的，如衬衫里的纸板、
轿车里的香水瓶、办公室里的电话机等。
2) 广告投资方式。不同的目的应采取不同的广告投资方式。
树立企业形象一般地是一项慢工夫，把投资分散开，时间分布长，
媒体分布广，与文化和生活紧密相连，在潜移默化中给社会以良好深刻的印象。当然在中国最有效的企业形象广告有两种：一是政治与社会公益性广告，一旦把企业想说的变成权威部门或记者的宣传，则效果成倍增长，一些企业在投资可行性分析中单独要涉及项目投资的社会效益，也许这种社会效益得不到税收优惠和贷款配额，但应用得好可能会得到政府在广告上的支持，一段时间，塑钢门窗，煤灰砖等建材就受到了市长的宣传，推开市场就非常容易；
二是企业在经济改革期采取了某种全新的方式，一下子成了新闻，
企业成了改革英雄，一时间万众注目，如第一家发行股票的企业，
第一家发行信用卡的银行。这两种企业形象广告方式都是速度快、
效果好的。产品形象广告投资要比企业形象广告投资集中一些，因为企业的形象是单一的，只要树立起来维持发扬下去就可以，而产
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品的形象是制造与其同类产品区别的基础，这就涉及到了竞争策略、市场定位策略等，尤其是面临新产品新市场状况，抢先半步，
集中“轰炸”，隆重推出会在瞬间创造销售佳绩。产品分期销售的促销广告则往往是短期的投资，在财务看来，月初付出的广告费后，
月末要计划营业额增加量的。广告投资是在产品技术与市场需求均十分稳定前提下的最合算的投资，这笔投资可得到双重的报酬，短期内广告投资的回报形式是产品销售收入与利润，从而提高了公司净资产额，长期广告投资后又形成了公司的无形资产——商誉，一座从事服务业的公司大厦成了附近商家宣传时的一种标识和自豪：
“离××公司××米之隔”，一间优秀的生产企业成了同类追求的目标
“××饮品与可口可乐齐名”。有时无形资产的价值要超过有形的资产，在跨国投资时，无形资产投资有时比有形投资更有魅力。有许多中国的百年老店、几十载老厂，曾进行过无数次的自我宣传，曾受到过大量的政府宣传，当地与外资合资时却一点儿也没有考虑到这之中还有多少无形资产未计在其中，当合资经营之后，发一则启示：“××有限公司即是原××厂”，则足以让世人通知这间有限公司是谁，给人一种重振雄风在即的感觉，这就是无形资产所起的作用。
3) 广告制作。广告讲求新奇特、信达雅，新奇特的广告才能引人注意、不同凡响、易于识别；信达雅的广告才能不至于引起歧意、把话说透、给人以美观享受。要使广告成功，必须由企业和广告商通力合作、合理配合，广告是精神和思想的结晶，广告商可能要同时面对众多的任务，加上缺乏对专业技术的了解，很难达到对产品精思的程度，如果把别人的广告稍加改造变化成新产品的广告，其效果可想而知，企业全力参与广告创意，对自己的产品不仅了解而且会全身心地投入，这种感觉是广告商所无法拥有的；广告又是一门艺术性很强的业务，企业不如广告商那样经验多、制作手
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段多、表现方式多。企业可以提出要求，让广告商拿出初步的样品，
然后再修改，反复几次，会达到理想的效果。
4) 广告原则。广告在每次之间、每种之间均应有所关联，像一篇文章一样，形可以散意不可散，应有一个主题思想，以企业形象广告为底蕴，以产品形象广告为主题，以产品分期促销广告为语言段落，乃最典型的广告长期布局；把广告与区域文化相结合也是一种增强广告整体性的一种方式，如与体育比赛相融通，与某种节目、电视专题等相一致，从而为商务广告布置了良好的文化环境，
如泰国的饲料商正大集团置办的“正大综艺”电视专题节目，以一首主题曲把节目内容和正大集团的企业宗旨结合为一体，而日本的丰田公司与赛车和“丰田杯”足球比赛结下了良缘。就是一些一次性的小商业广告有时也格外注意广告环境，如果在广告语所处的版面上登出的其他内容大倒胃口，那么这篇广告就不会有良好的效果。广告内容的表现手法应给人以耳目一新的感觉，尤其对于老产品的广告更要以新奇取胜，当读者打开报纸看到的是某种常见的广告时，可能一翻而过，连看都不看，无法谈得上被人所知。
null 营销体制
1) 连锁经营。对众多的商店实行商号、装修格调、进货、价格、
服务、库存调配、核算、管理、广告的“九个统一”从而实现低成本、大规模、显标识、发展稳定等优势。中国是一个人口众多的国家，一个地区经济相对自成体系的国家，一个大城市的人口抵得上世界上一个中小国家的人口，工业门类大而全、小而全，所以连锁经营可以不断地占领市场，打破旧有的依行政划分商业领地的格局。
发展连锁经营在三个方面有明显的好处：首先对于国外商品长期占有中国市场来说起码起到了主导权的利益保护作用，由于大商业的
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有利位置历史地由国营商业所垄断，外商欲以合资合作方式求得快速占领市场，所付出的代价是受中国国有企业产权制度改革的不稳定影响的，要受中方合资者对国外先进管理模式的抵制，外商独立发展连锁店网络，虽然投资要加大，如要一次性买物业、装修、广告支出也不少，但换来的是经营管理主动权，日后跨中国各行政区发展有益处；其次对于国内大的生产厂家来说，要树名牌，要自主地进行产品销售面儿定位和价格定位，要把服务做为产品价值的一个重要组成部分，就必须走专业化市场，这种专业化市场以连锁店形式出现，与全国性的广告宣传相配合定会起到独特的效果；第三对于最贴近居民生活的产品需薄利多销且让消费者放心，稳定消费网和独树一帜的最好方法中，连锁经营是一种好方法，本人曾使用电视购物的方式与在各居民小区设送货柜的连锁方式结合起来，创造一种贴近生活的连锁商业形式，即租用小区内的民宅，统一装饰，
全市设一个中型的中心商店，在郊区设一个储存库，先在下午把产品放入送货柜内的橱窗，居民下班时就能看见，晚上租用电视一段时间做产品广告，如居民看好某件商品可打电话给中心商场记录员，
或在第二天早上把订单放入送货柜，第二天上午有专人把这些信息传递给中心商场，第二天下午就把货送到了购买者手中，我们算了一笔账，物业节约降价5%，销售员工资节约降价4%，销售量增大降价7%，降价幅度为16%。后来由于发展商内部人为的矛盾，使此计划未能实施，本人由于精力有限也没有再提起这个项目方案，不过这个项目对于中国的现状还很适合，有进一步研究的价值。发展连锁店，其网点所用房屋是租约好还是买房子好，我认为是买房子好，
因为连锁经营的最大利处是从“统一”求低成本和特色，但“统一”
的前提是长期稳定，形成“老店”效应，不然，经常改换经营地脚，
就不会有稳定的经营。从成本计算，租用房子的几年费用就够买房
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子用资了，装修费用再摊上，费用成本则更高，连锁店就是要求装饰一致性，如果自己买来的房子进行的装饰，这笔费用可以长时间地摊销。但一下子把钱花在物业投资上可能会影响新网点的营建速度，不过你可以采取租买的方式，即高于租价交款，到一定的时限后就等于买下了物业，就可以缓解一下资金紧张，此外买下的物业加上经营利润稳定，可以求得银行支持，来建新的网点。如果针对中国的产权制度改革，通过托管的模式，直接承接旧有商店的长期经营权则效果更佳。以前有过某地区某系统的工业企业全部转给外资经营的先例，在商业上可否再上演几幕呢？
2) 生产连锁。连锁店是商业发展的一种模式，但其不断复制而成的集合规模思想和不断扩散而占领市场思想可以适用于更广的范围，把这种思想应用于生产，就是生产连锁，即以成套的技术、独特的品牌、完善的管理经验为核心，同时在不同的地区设置同样的工厂，以提高市场占有率。80年代末，中国的真正太空棉服装是进口货，国内尚无生产的先例，生产技术不过关是主要原因。投资商余伟达认为，美国宇航员进入太空，既要饱暖，又不要妨碍行动，
制造商为此而研制了太空棉，这既是高质量的产品，又是时髦的产品，一定会流行起“太空棉热”。80年代欧美诸国皆流行了一阵子，
但中国的厂家们，都无力赚这笔厚利，余伟达果断地与美国宇航局达成购进太空棉技术的协议。在掌握了全面的技术之后，他在国内联络了20个厂家，寻求合作，对方生产，由“丹侬”统一技术、统一商标。也就是说，“丹侬”自己不从事生产，却出品“丹侬牌”太空棉冬装，正如“耐克”鞋走遍天下，“耐克公司”却不生产一只鞋一样，这就是连锁生产的集约化经营之道。“丹侬”很快形成以北京为中心，辐射全国14个主要省份的集团性经营体，年产量达1500
万平方米，产值逾1.5亿元人民币。在知识产权日益受到严格保护
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的中国，这种连锁生产的营销模式会更有生命力。连锁生产表面上看是一种生产方式或是一种供货方式，但从本质上来说是一种更扎实的营销模式，只不过它比连锁店模式更进了一步，即先稳定了货源后进行品牌统一，再后来进行连锁店销售。
3) 直销与传销。一般地生产厂家不从事具体的市场营销工作，
而是在不同的市场面或市场层寻求营销代理商（中间商）,这有助于专业化分工，各司其职，操作起来简单。然而，有先进的一面就有落后的一面，这样做售价太高，尤其是老产品老市场情况下，产品会失去竞争力。直销就是生产商与客户直接见面，去除了中间商的环节，由销售员直接深入客户之中，现身说法，面对面地劝业，
这样做的出发点就是销售员的费用比中间商的费用低得多，从而使客户得到更多的实惠。当然，如果生产商与客户不在一个城市或地区，则产品质量出了问题或有假货在同一地区直销就会使客户对厂家不信任。著名的“雅芳”化妆品公司是直销方式的典型代表，有一套非常成熟的运营机制，“雅芳”的推销组织像一座金字塔，主妇推销员负责地区以300户为限。在主妇推销员之上设女性代理人，
负责100至200名主妇推销员的监督和训练。女性代理人的主管是地区经理，一般由男职员担任，负责女性代理人的训练和监督。这些中间推销员是“雅芳”最大的财产，彼此共存共荣是“雅芳”的座右铭，把物美价廉的化妆品卖给客人，主妇推销员可得到40%的报酬，即最大限度地调动主妇推销员的工作热情并使这种热情有组织地发挥。在国际上传销与直销是同意词，在中国则是把直销视为简单地送货上门，而传销是由多层次组织形式直接销售。传销使商品在市场中“捷足先登”，以最快的速度将产品送到消费者手中，不但节省了流通费用，还缩短了营销时间，使需求与生产相通；以人际关系为基础的传销网络的建立，强化了企业竞争力，也强化了传销
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商的敬业精神，对于因产业结构调整而失业的优秀职工和弹性工作的职工是就业或从事第二职业的好方式，在中国市场空前。在中国已开始了传销，后来又被禁止，这实质上是西方传销史的缩影，因为这种行销方式很难受到政府、法律与大众的直观监督，问题就会出现在无人监督的环节中，美国出现过“金字塔阴谋”、“卖钱活动”，
欧洲出现过“滚雪球销售”，东南亚地区出现过“老鼠会”和“猎人头”等，其共同的弊病往往出现在如下几个环节中：?传销商要支付一大笔加入费；?传销商须购买大数额的商品，而且把不能退货作为硬性条件；?传销商必须从发展下线中获取佣金；?传销商品价格与价值严重背离；?出售假货；?偷税漏税等。在美国，政府支持传销，
但对一些弊病进行了不断的限制，如强令降低传销商的入会费，规定传销公司对新加入的传销商6个月内收取的入会费不得超过500
美元；加拿大规定传销公司给予传销商的硬性销售产品量有限制；
并应允许传销商退货；美国后来还规定传销商退货价格不得低于原价的90%；韩国规定传销商不得从发展的下线传销商身上获佣金。中国工商管理部门曾下发过《关于审查清理多层次传销企业的实施办法》，其本意并非不允许传销的销售形式出现，而是要有所规范，兴利除弊，如传销企业应有500万元以上的资金，必须传销在中国国内生产的本企业产品，对于产品范围、价格核定、传销人员资格、
产品质量审定、传销制度等都要有所界定，并把传销做为一种经营方式纳入到了必须经审批才能进行的法定服务业范畴。
4) 代理制。代理制是市场营销体制中最成熟的一种，生产厂家把老产品向新市场出售，如果自己打广告、自己组织人马、自己设点来营销自己的产品，需要很长的时间和很大的投入：首先制造商不能很好地了解新市场的社会与竞争环境，广告不容易恰如其分，
对地方法律不能熟练应用，对消费习惯和消费群的微观分布不易了
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解透彻，尤其在中国，外地厂商不能自如地应付各种手续的办理；
厂商自己从本地派人去异地开拓市场，人才质量与人才使用虽有保障，但费用较高，在能人年薪不断上涨的驱使下，这笔费用不可小瞧；自己设点不一定能找到合适的场所，在中国房产的法律关系千差万别。找代理商是一种捷径，可能快速地进入销售的实施阶段，
可从代理商所经销的同类其他商品中了解自己产品的优劣和改进方式，可在较短时间内掌握当地市场全貌。一个合格的代理商可从如下几个方面提供服务；?当地产品市场调查、市场定位建议和价格决策建议；?市场各种商场和专业市场的销售状况；?广告策略；?售后服务的方式；?反馈产品改进意见；?及时回笼销售款。在具体实践中，很难找到十全十美的代理商，应有所侧重，老产品，老市场，
应选择有长期合作历史的大型商场，把批发做为主要市场销售手段，
提倡老客户和大客户的价格优惠；老产品新市场应自己派出业务代表与代理商紧密合作，把已有经验与当地实情细致地结合起来；新产品老市场应首先着手培训出新的销售经理，在培训后期让代理商参与，在老产品行销经验基础上总结出新产品的行销策划方案；新产品新市场应以人才至上的原则寻求代理商，当有一定量的代理商候选人时，制造轰动的广告效应，以求得创造新市场成功。总之，
若想从长期的利益出发，选代理商应注意其工作素质和升华的潜力。
如代理商的敬业精神、负责精神、文化素质、家庭背景、劳动耐性等，若想从近期的利益出发，选代理商应重点放在实力、业绩、汇款信誉等方面。在成熟的市场经济中，销售代理商与制造商之间是共享利益共担风险的关系，绝非是产品好销则代理商从中获利，不好销则代理商退货，另谋新主。制造商可把营销代理权视为一种有含金量的商品或资产，公开拍卖，代理商根据自己的判断来购买这种代理权，代理权也有区别，如独家代理、联合代理、短期代理和
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长期代理等；其次代理商把代理权视为一种发展权，不断地维护这种无形资产的质量，以制造商的责任心和销售商的立脚点，为制造商全方位提供建议和咨询。
5) 遥控购买。电视购物与电脑购物等遥控购物方式在西方已成气候，如“美国家庭购物网”（QVC）是美国最大的有线电视购物频道，每天24小时播出。消费者利用闲余时间可以从电视上看到展示的各种产品及价格，进行比较，电视购物商场还向消费者发行商品目录，可供消费者了解电视展示的时间安排，产品的更详尽的咨询，
由于电视购物消除了中间环节，所以价格便宜，由于免除了消费者逛大街的时间，所以合乎快节奏的生活与工作需要，消费者一旦确定购买，购物网可在几日内送达上门，电脑与电话进入家庭之后，
可利用电脑屏幕和电脑终端来购物，并可通过电脑安排商场与消费者对话。中国开辟遥控购物在硬件设施上完全具备，也完全适合中国国情，但电视电脑购物要完全建立在消费者对产品质量与服务质量的信任上，因为从电视上看产品有一种“看得见摸不着”和“货从何来无所知晓”的感觉，所以要适时地改造电视购物，才能在中国市场上发展。
null 促销手段
1),卖送”。“卖一送一”的经销方式一直在被商家沿用。从本质上讲，卖一送一与一下子卖两件商品并无区别，但这种方式制造了一种迎合普通心理的气氛，即消费者普遍偏爱小“便宜”。一个富者在买一件商品时，即使被送来的附加商品一无所用，也要珍藏起来，带回家中，几个月后再扔到垃圾袋中。一般地有三种典型的送法：一是卖的商品与送的商品在使用功能上相配套，如卖房送车，房子比较偏远，人们不去住，但房价便宜，如果送上车，房子
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售价又比近处的房价低，则会把交通困难克服了，又能得到低价房，
人们可能要问客户先买房，然后自己买车不行吗？事实上这种分析是对的，但送车中包含着一系列手续办理，这样可以省去客户的诸多麻烦，由于成批量地买车做赠品，价格上也比单买一辆车便宜；
二是送的商品为家庭普遍使用，如卖室内用品送玩具，是因为布局新居者多有小孩，玩具可为孩子所用；三是买大量送少量，卖送的内容一致，如买5件送1件，这是鼓励多买，而安排的价格折扣，
一般为低值易耗品。作者曾创造过买写字间送乡村别墅方案，在写此书时，尚未实施，这是另一种新的“买送”方式，即买现实送未来，写字间的功能是为事业者继续奋斗和发展空间，而乡村别墅则是在环境保护意识日益流行情况下的一种提高未来生活质量的途径，把国际上的别墅理念引入到中国，为事业者的生活布置了一个优越的未来空间。
2) 有奖销售。卖一种商品时送给购买者一张奖券，购买者在得到商品消息时，往往有一种赌博心理，为巨额奖励机会所吸引，
从而使那些可买可不买的动摇者、可早买可晚买的观望者去集中购买商品。实际上商家出售的是两种商品，一种是实物商品，客户购买时，买入价在商家里那里一分为三，一部分是进货及管理成本，
一部分是利润，还有一部分是彩票认购款；一种是彩票，购买实物商品时就已交上了购款。中国严禁私家发行彩票，严禁赌博生意，
但对于有奖销售网开一面，只是在消费者获奖时要交一大笔个人收入调节税，相当于“你开赌局，政府高收税”的西方管理办法。
3) 按揭。银行提供按揭是一种用于房屋或汽车等大件商品销售的有效促销手段，客户向商家购买商品时，先确定买卖价，客户向商家交足一定的定金后，即可按商家与银行的约定，由客户凭买卖合同和交定金后，即可按商家与银行的约定，由客户凭买卖合同
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和交定金的凭证向银行贷款，商家从银行那里收回销售额，再用这笔钱继续生产，也就是说银行在货款方向上以按揭的形式支持以销定产的企业经营，在货款安全性上以客户支付的定金和产品为抵押，一件市价为100元的商品，若购买者交纳了40元后开始使用，
银行按揭的贷款的利息率设每年10%，商品的年折旧率设20%，那么到第一年末，商品的价格应为80元，银行贷款的本息和为66元，
若客户此时坏账，支付不起银行贷款应付的本息，则银行可收回80
元的商品，拍卖此商品若得款75元，则银行从中先收回66元的贷款本息，收回因拍卖商品而支付的费用设4元，还余5元钱返给客户，此客户的损失即为35元。如果客户所购买的商品是作为固定资产使用，且给客户带来了35元以上的新增利润，则客户这笔投资就不算失败，如果带来66元以上的新增利润，就是完全成功。
银行按揭贷款服务对那些处于上升期的企业追加投资、加快发展步伐无疑利处甚多，对那些收入稳定的私人一步解决主要生活资料意义也很大，但使用银行按揭方式出售的商品范围十分有限。
4) 赊销。在信用制度与信用环境十分成熟的经济环境下，制造商可以采取赊销的方式即分期付款来推销商品。但在中国实行赊销条件还不成熟，因为赊销的前提是商品的原材料，也应是赊销来的，不然大量的赊销商品会使流动资金周转不灵。此外，消费者应有良好的付款信用，不然，也会使厂商损失过大。如果能利用好法律与金融手段，在某一客户层面率先采取赊销，会收到很好的效果。
5) 送--卖。对于可立刻判断质量优劣的商品，可采取先使用后购买的方式，以发挥质量好的优势，如冰箱、钢琴等。对于可立刻判断质量优劣，且单位价格较低的商品，如果确信其质量优势，
可采取送少量的样品，以制造口碑效用。
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第八部
OK经营论
透过OK模式看商务的枝叶
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我们从OK模式出发，研究了资本在决策环内外的位移规律，进而描述了公司的生态类型，再进一步把资本位移与公司生态类型结合起来，讨论了公司的发展战略问题。
公司无论在任何生态下，起主导作用的是公司硬体部分，我们惯称之为公司总部、核心企业，它是公司资本的主要来源、人才基地、形象中心。如何把公司硬体部分搞好呢？
当公司的决策界与管理界完全重合时，使资本生长的力量源泉是公司的决策环系和管理执行能力。资本家掌握了一个决策环系、
投入必要资本于资本生长基、招聘劳动者与各决策点相结合、把公司产品价值在市场上实现，完成上述四个大步骤，公司的硬体部分即告建成。
为此，我们把公司的选项、融资、选人与管理制度、市场营销四个问题列为公司经营的核心。现在，我们从OK模式出发来重新认识这四个重要问题。
1,选 项
OK模式认为公司选择项目应达到如下7个指标,
1) 符合公司的发展战略规划；
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2) 项目的决策环系明确；
3) 有充分资本量或有适合资本生长基的必要资本量；
4) 所需劳动者十分丰富，具有随时可替换性；
5) 管理环节内接点可“制式”化；
6) 公司外接点可具体化；
7) 公司产品有形化。
公司的每一次选项必须符合公司的发展战略规划。公司的经营是战术，选项是为实现公司战略服务的，战略高于战术既是兵家要领也是商家的原则。所以，公司不应计较个别经营、局部项目的得失，在战略上一次取胜要在比战术上多次取胜意义大得多，如果选项不符合公司战略的项目要求，那么项目的成功反而导致了公司战略上的失败。
“跟着市场走”，这话从大的方面讲没有错，因为公司是局部，
市场是整体，局部当然要服从整体。但从选项与战略间关系来看，
这话的问题不小。许多公司已经有了明确的发展战略，比如要在化妆品业坚持走专业化发展道路，但当市场给了一个特别好的机会，
比如某银行要人对公司领导表示：“只要投资远洋捕捞项目就进入了国家最新的鼓励政策范围，就可以在本银行贷到巨额资金”。这时，
公司领导人已被资金紧缺束缚了多年，资金的诱惑，使这些公司领导人选择了既不熟悉又不明朗的远洋捕捞项目，也许他因获得了大额资金松快好一阵子，但当他发现在毫无关联度的多元化经营中晕头转向，竟然到了必选其一、非此即彼的地步时，才知道那一时的快活所付出的沉重代价。人在兴奋之时，其决策会趋向冒险，人在悲观时，其决策会显得保守。公司和人很相像，遇有外部利好刺激，
就容易忘掉根本，种了别人的地荒了自己的田，有时出于好奇，本想“搂草打兔子”，但打上了兔子就忘了搂草的本业，等醒悟过来已
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经迟了。尤其在市场泡沫化十分明显的时期，资金充足、暴利点多、
虚假信息不断，就象在本来应寒冷的冬天却连遇暖天，树木被欺骗了，会误以为春天到而过早地发芽，假的真不了，辛辛苦苦长出来的新芽一定会被冻死。我们不排除在公司既定的战略实施过程中可以利用不可预知的市场机遇，但我们必须把市场机遇局限在“利用”
的范围内，不然，就应修改战略规划，如果既不改变战略，又在实际中深入操作不合战略规划的项目，公司就会患精神分裂症。当然，
对于那些尚没有战略倾向的小公司，正处于盲目奔波状态，完全跟市场走，到市场上去碰也未尝不可。
如果称某桩事务为一个“项目”，那么它就必须对应一个完整的决策环系。那些成功的企业在策划新项目时，从接触项目概念至实施项目的时间特别长，不象有些图快的企业，那么成功的企业在这么长时间的策划期都做了些什么呢？大体上，它们的策划工作分成两部分，一个是产品的市场调研，得出产品的市场定位和价格定位，
另一个内容是项目决策环系的制订，更多的情况下，后一个内容耗时更多。项目方案或项目计划与项目决策环系在概念上不尽一致，
项目方案往往是围绕着产品的产供销流水线来安排人、财、物，项目计划是投资内容的顺序排列，而项目的决策环系不仅包含着传统概念的项目计划，还包含着具体的决策与管理情节，我们看到项目的决策环系，就好象看到了项目的实体，所以，制订项目的决策环系是一个耗时多、工作量较大的过程。如此长的项目筹备期是否要丧失市场机会呢？不会的，成功的企业一般都有长远的战略规划，
由于发展的方向性强，对项目选择起始时间比普通企业项目选择起始时间早得多，提前量大。另一方面，成功的企业认为，宁可因按部就班工作而失去项目的市场机会，也不能因对项目策划不周而错误投资。用决策环系把项目方案与计划图形化表述出来，一方面利
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于研究者相互沟通，另一方面会发现项目方案与计划的不足之处。
我们经常看到因资本不足而使项目中途下马，损失惨重，也经常看到因过分依赖充分资本量而迟迟不去实施项目，而那些看似资本不足的资本家简单地进行项目起步，滚动发展，最终使项目大获成功。
当资本家决定投资一个传统行业中老项目时，他一般要准备好充足的资本，因为自从项目建设那一天起，就要面临市场竞争，只有把竞争对手打败，才有大利可赚。有时资本家为了公司战略需要，
不惜用过量的资本投资一个竞争性较强的项目，他们用资本金去弥补事先计划好的主动亏损，实行对市场低价倾销，让竞争对手生存不下去。所以我们发现，一些大公司对新的市场项目不急于投资，
而是仔细观察那些小公司的项目运作情况，让小公司去做实验，待大公司看准了项目的决策环系之后，再进行大力度投资，把市场抢回来。
但当资本家去抢先占领一个新行业项目时，他就可以不用充分资本量。许多项目有资本最小生长基，你若看好粤菜饭店将要大获成功，如果你准备买500ｍ
2
的门头房，加上装修等，没有700万元下不来，你手头的300万元远远不够，如果你准备租用500ｍ2的门头房，则可以在半年内建成项目，对外营业，如果你看好了某家现有的待租饭店，你用100万元的租金等支出就可以在一个月内开业，
只要有了资本生长基，资本就会生长，如果在资本生长的初期，项目处于无竞争状兄，资本的生长速度是惊人的。在口服液市场刚出现时，口服液项目的启动十分容易，它不需要多少投入，可以简单到药材、水、瓶子和广告，而当口服液市场激烈竞争的时期，仅广告投入就相当于当初此类项目全部投资的几十倍；在房地产市场最先开放时，也许倒批文就可产生暴利，那用不上几万元，后来有竞
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争了，得花去几十万元设计图纸、交地价费、打广告，房子还算是好销，再后来，得投资几百万元把房子的主体盖起来，才有客户肯预交钱，最后，只好投资几千万把房建好，即使这样，也不一定把楼全部售出。那些在市场出现初期，轻松地赚了第一桶金的资本家，
如果坚持专业化发展，最终会滚动成大公司的。
任何项目的成功都离不开用人。选项时，一定要考虑是否能在一定的地域内找到项目所需的人才。如果项目的某个决策点上必须由学过机械制造、有过财会工作经验又熟悉互联网技术的高级人才来操作，或许本城市有这样的人才，但你不一定找到他们，即使找到他们，又不一定能让他们脱离原岗位来加盟新事业，如果把他们招聘来，但用不住、留不住，再去更换他们，会等待较长的时间，
这时，项目会产生大的损失。有时，项目的建设需要的人才与项目经营期需要的人才有结构上的不同，在项目建成之后，原班人马要离开，新的管理队伍要进来，如果按项目建设期选人，忽视了项目经营期选人的难度，则会招致项目开业不顺。所以，选项目时一定要判定此地人才是否适宜，适宜的人才量是否充足。
我们说一个好项目应具备“管理环节内接点可‘制式’化”的标准，什么是“制式”呢？所谓的“制式”，就是一个管理者的工作成果导致另一个管理者工作的有形凭证。
以管理环节中的发工资为例，公司规定“当劳资员制好当月工资表之后，交分管人事的副总审查，通过后，交由财务部门兑现职工工资。”在这个规定中，发工资一事的程序是：劳资员→人事副总
→财务部。在劳资员与人事副总间的接点很明确，是一张“当月工资表”，也就是说“当月工资表”把工资管理的一个内接点制式化了。
而人事副总与财务部间的联系内接点就不明确，什么是人事副总已通过审查的标志凭证呢？如果人事副总在“当月工资表”上签字标
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志着已通过了人事副总的审查，那么，就可以明确地说“人事副总将经其签字的《当月工资表》交由财务部门兑现职工工资”。这样，
人事副总与财务部间的联系接点也制式化了。
正规的管理不能依靠口头交流来联系岗位，而是最具有标志性的文件来做接点，这个接点应是唯一的，使管理呈刚性，这样才能提高效率。有时我们已经把各岗位职责分得十分清楚了，但在执行中，工作空白点或业务重叠时有发生，工作质量上也经常存在达不到标准或工作过量的现象，这两类管理失误多发生在岗位间内接点不清的情况下，有一个制式化的标志，就可以避免这类问题发生，
即使有了问题，也可以马上找到责任人。
有些项目的某些环节联系不能“制式”化，这就需要最高决策者随时予以裁定。
公司要对外联系，采购或推销，都要有人去负责，那些大型的热体公司，其外接点十分繁多。对于一个具体项目，在设计时，一定要仔细分析这个项目的外接点状况，要使外接点十分具体。
最后，项目所产生的产品（或服务）要有形化，使经营人不仅知道自己的产品，而且还能看到、摸到自己的产品。如培训是一种无形的服务产品，但能设计一套精美的证书，则这种无形的产品就有形化了。
以上，我们探讨了什么是项目的标准。当我们面对如大海一样的商品世界做项目选择时，用什么方法才能够容易获得好项目线索呢？
下面，我们总结了五种常用的选项方法,
1) 优势交叉法
所有的项目都是其他产业项目相组合而产生的。两个或几个优势明显、发展势头强劲、被普遍看好的行业相交叉而产生的项目，
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其前景一般会不错。如1996年，农业与休闲业均被看好，则搞农业与休闲业交叉，产生了观光农业，其前景一般都会较好。我们可以把所有的优势行业找出来，让他们排列组合起来，有可能发现新的项目线索。如果把一个贫困县的所有独具的特点组合起来，如果能产生一个项目，这个项目就基本上是个好项目。
2) 抽筋法
在某一发展势头强劲的大项目或大行业中抽出某一种业务来，
寄生在大项目或大行业之下去发展。如哈默预见到美国将取消禁酒令，酒业将大发展，然而他没有去直接生产酒，而是开设了一个简单的酒桶项目，上马快，销面广；某地要上马一个大型的劳动密集型项目，在未来的项目区，可以建一座酒店或商店。
3) 转移法
在某一地区已十分成功的项目，搬到另一个地区，项目成功的把握性较大。市场上的新项目往往产生于经济较为活跃的地区，只要在一个国家内，经济活跃地区的今天就是经济次活跃区的明天，
经济热潮按一定的梯度转移，项目的发展条件也按一定的梯度先后具备。那些经常走南闯北的人，到处观察、咨询“此地近期干什么最赚钱？”一旦发现目标，就回来复制。李嘉诚的塑料花产业项目就是从意大利转移来的。
4) 延伸法
每种产品，只要能够在本地有市场，就一定在外地有市场，只要人类中的万分之一的人需要它，就是一个大项目的存在依据。用小产品去开发大市场，也能造就一个优秀的项目。日本的龟山蜡烛公司、尼西奇公司的尿垫、3M公司的便胶贴等等都是延伸法的杰作。
5) 点击法
有些好项目是通过对坏项目的一点点改造而形成的，一项旧专
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利、一个停产的工厂，也许只要稍加投入就可能变成聚财神，而投资者所付出的可能仅仅是稍许的努力。
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2,融 资
资本和资金是企业创立、生存与发展之必需，一切为了企业项目的正常发展所采取的资金供应办法都是融资行为，这种行为的方案制定过程称为融资策划。在市场突变不断的经济环境中，较大比例的白手打天下者是从融资策划中发迹的，当他们的经营方案被有产者认可时，外来的投资就可能一下子超过投资本钱，超出部分就成了策划者的纯利。本章介绍了几种典型的融资策划，这些融资策划全部是针对中国20世纪末经济环境的。
null 股权融资
一企业欲投资一个新的项目,自己只拥有一部分的资本,为了凑足其余的资本，决定约几位好朋友一起出资，设立新企业，按有限责任公司的模式去共担风险共享利润，这是一种股权融资行为。
中国法律规定：2人以上，50人以下，共同出资可成立有限责任公司，并规定了最低注册资金，咨询服务业为10万元人民币，零售企业为30万元人民币，生产与批发商业企业为50万元人民币。
有些特殊行业各地区也有特别的最低注册资金规定，如房地产业规定最低注册资金一般为500万元人民币。
用股权来融资的最大特点是主权分散，由此而带来了许多优点与缺点。优点是策划者不仅在资产不足时可实现商务目的，同时对其他人的投资在法律上不负责风险。要发挥好股权融资的优点，必须处理好两个问题，一是要测算好初始投资额，多算了，资本金太多，造成资金浪费，出资人是按投入额来期望股利率的，所以不能
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过多，但少算了也不行，你若说服别人为你的策划投资，一定是把投资明细与投资和业务量间的关系说得非常具体，不然不会有人为一个不明确的项目去出资，一旦项目筹办，在未正式销售时就出现了资金缺口，你无论以什么原因和借口要求股东们再出资，都会对你的当初策划带来不信任，为董事会的正常议事与决策埋下了不利的隐患。一些可小可大的服务业或简单加工业项目还好一些，初步资本有点儿缺口，可从业务量暂时缩小上面找平衡，当业务量上来后，靠自身积累弥补初始资本不足，这样就可以求得股东们的原谅，
日后加倍干就是了。若是生产企业，哪怕少5%的资本也开不了工，
那就只有丑媳妇见公婆了，如果你还有闲余的资金，则可以用之当作借款来补充资本金，若没有这个余力，则就要求借助各位股东，
这之中一定有无力再出资的，所以新增资本分摊不下去，若其中有一位股东愿出资，那么就要打破原来的股权比例，若按最多出资者出任董事长的原则，你也有可能丢官，权当是对你策划不准的处罚。
在朋友圈内征集入股者，最好把你的策划中的“一定”说成“极有可能”，把“保证”说成是“力争”，把“最多”说成是“较多”，即一定要留有余地，一定要阐明此策划有失败的可能性，万不可把征集股金当成向人家借款，一旦出现问题会招来友情方面的打击，即使不出现问题也会使朋友们对你的期望值过高，你的好成绩会让人感到成绩平平。
股权融资的缺点就是过于主权分散，经验说明在资本够用的前提下，股东人数应尽量少，3个人最好。按理说人多智慧多，但实际上人多连开个决策会也难，总有人不到场或有人迟到早退，尽管个别人不在场也可按章程决定事情，但一旦决策有误，没参加会的人总要事后诸葛亮，非常影响情绪。人多意见多，可能会出现议而不决的状况，两个意见可能都对，但不能决策就会失去机会，成了“对
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加对等于错”的公式演算。有时企业经营的许多事不能大家讨论，
尤其是在3人以上的场合，涉及重大公关、灰色经营等，一旦走漏风声，会招致不测，谁在企业中搞美国议会的民主，谁就最有可能成为失败的主谋。股东少的企业还有一个优点，就是全部参与经营、
把股东与经理人员融合在一起，往往十分有利于经营。
有些策划是分步骤的，投资也是分步骤的，如一个房地产项目，
第一步是要办手续，需要一小部分资金，到项目正式批下来上马时还需要一大部分资金，这就有一个问题，一开始就全额出资注册一个公司，则有两点不利，一是资金浪费，因为办手续要花相当长的时间，有可能还办不成；二是个别股东不能一下子拿出全额资金，
可拿出一小部分，日后会回流许多资金，不会误了此项目。如果一开始注册资金小一点，到用大量资金时再重新注册则会有二次注册的麻烦，一旦到时有的股东出不起资，又不想放弃这个项目，就会误事。还有的企业搞虚假注册，只提供一张发货票，没有实资注入，
这对以后的股东权益矛盾处理会带来法律上的不利。
中国法律规定了无形资产可折成股份入资，在这方面一直没有广泛操作的惯例。策划做为一种有价值的知识形式，从道理上讲也应是无形资产中的一种。做为股份制有限责任公司的发起人，其策划一般不做股权处理，因为策划者本人一般要在新企业中担当经营者，即可把策划的价值视为与经营权价值相等。
一些含有实用技术的策划，最好把这种实用技术（如专利或经营专用技术等）折成股份，因为不然的话会出现掌握技术的股在合股企业之外从事与合股企业有竞争的行业，这是十分不利的。某广告公司凭一台高档次的设备很具有竞争力，某广告策划商与这家公司合股成立一个新的公司，专门从事房地产业广告策划，其具体经营模式是合股公司承揽广告业务，策划广告形式，再由原广告公司
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用高档次的设备制作广告，后来，这位高水平的广告策划商发现合股公司的应得利润全被原广告公司的广告印刷费涨价给夺去了，他有一种被利用的感觉，结果不欢而散。
一些劳动密集型的企业，尤其是经营效果与经营骨干的关联度较大的企业，在发展到了一定规模之后，如设立了若干个平行的同类下属业务部门后，出于增加流动资金和收拢人心的目的，自然想到把各下属部门改造成股份制企业，让骨干们（尤其是业务经理）
与公司一起入股。现在总结起来看，效果好的很少。如果按法律规定搞规范的有限责任公司，则不仅法律手续复杂，财务与人事上也失去了灵活性，某一日一下属经理因各种原因不在其位，则这个下属企业就有可能推倒重来，在财务上各下属企业不会再向总公司交管理费，在资产存量与增量上下属企业经理会参与得更深，整个公司在资金通盘调动上会被股权分割得有钱调不出。如果搞内部股份制，则没有法律保护，下属企业与总公司会因为这种似是而非的制度而互不信任。
有些企业设置了优先股股权，即一种只享有固定的红利，不享有表决权和经营参与权，这也是一种模式，既解决了资本来源又回避了股权过份地分散的弊病。
股权融资的另一种形式是设立股份有限公司，向广大的范围发行股票。这种融资方式在中国一直很好用，凡是公开上市的股票，
全都会被抢购一空，且认购价要远高于发行价。之所以出现这种情况是国家控制的结果，如果全国范围内股票的供应量远小于游资的供应量，则股票就会走好运，但这时的股东与有限责任公司的股东不一样，后者的收入来源主要靠经营成果，而前者的收入来源主要靠股票升价带来的投机利润。这种状况下的股票价格会严重背离其价值，同样是股票，A股（人民币股）与B股（外币股）价格起伏的
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幅度大不一样，前者起伏要大得多，这完全是人们操作的结果。
一般地，一个公司发行股票的量是根据计划的项目用资多少来确定，但在中国一段时间的股票发行额度在各大城市与地区的分配是相对定死的，某家企业能争取到多少额度往往由当地政府在确定的范围内主观裁定，是先定额度后编制项目。到目前为止，对于上市公司来说发新股只有一次机会，第一次发行股票，把独资公司变成了股份上市公司，只有这一次，以后若再想从股市融资，则就采取年终以红股代替现金红利的分配形式，或发认股权，发给股东的还是“纸”，股东用钱，可以把“纸”卖掉变成钱。
中国经济的主要主体是国营大中型企业，所以带有较强计划色彩的股票发行权主要在国营大中型企业之间分配。从本质上说，这也符合一般的经济规律，在国际上市场经济比较发达的地区，一间私人企业发展到一定阶段之后，为了把富有成效的赚钱机器迅速扩大，则会以发行股票的方式融资，除非有较大的竞争者以消灭竞争对手而收购股权，从而达到控制对方的目的，一般的小股民只是希望分享一下这间公司赚钱机器可能带来的利润或股价升值。只有在有经营基础的企业之上扩大的投资才能使新投资在管理连续性、业务连续性和市场可靠性上有所保证。我国有的国有企业变成上市公司后，其所有权的变更没有带来经营机制上的优化，股民参与企业的经营的权力几乎等于零。可事实上，企业失去了占主导的股权，
则会造成对经营的不良影响。在证券法生效后，公司上市问题会规范化些，若开辟了第二板股票市场，则中国企业也可以用之融资。
null 招商融资
招商是把一个不完整的项目通过互补性的投资变成一个完整的项目合作过程。一种招商形式是把一个落后的工、农、商业项目通
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过与先进的企业合作，实现产业改造，使旧有的企业获得新生，如办理中外或内联的合资企业，实现新的技术设备投入或引来新的市场面，把老产品老市场变为老产品新市场或新产品老市场。由于这种改造式的招商是建立在招商者严重缺欠的基础上的，所以往往要付出一定代价，被招商者在新设备定价或市场垄断方面往往要获得一定的利处。由于这种招商又可以使原企业从落后 的旧体制转换到对企业领导人十分有利的新体制，国家又有优惠政策，所以被招商者有时是在招商者“配合”下获得改造的。
另一种招商形式是招商者凭借了某种独特的资源与权力优势进行的招商。如招商者获得某处正在升值的黄金地段的房地产开发权，
或获得了某个市场的独家发展权，或政府给予招商者优惠的政策，
总之招商者拥有了紧缺的资源优势，而被招商者渴求这种优势，从而形成了招商者画出图画，被招商者各买一块儿，招商者最终获得的或者是纯利润或者是留下无成本的一块儿资源供自己经营。
80年代中期，中国有计划地圈定了若干个特区和开发区，在这里实行的政策比其他地方的政策要优惠不知多少倍，这种优惠使特区与开发区内土地的含金量与日俱增，于是有些公司捷足先登，先在特区或开发区内圈一块地，标上工业园区或科技园区的名头，然后广告出去，在这过程中土地会升值，招商者赚到两份钱，一是土地升值的钱，二是统一为被招商者建设项目所获得的工程利润，归根到底，赚的是国家优惠的钱。到了80年代末，各地区也搞开发区，
优惠政策供应多了，也就不紧缺了，所以圈地招商赚钱也就不灵验了。
90年代初，明确市场经济政策后，有形的专业市场开始建设出来，专业市场中的优惠政策和规模效应对于商家来说自然要有吸引力，于是摊位成了抢手货。特别是国家级的专业市场由于“国家级”
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本身就带有紧缺性甚至独一无二性，所以，招商形势一度非常好。
这在创意技法上称为王牌效应。
其实一座大厦也是一种招商项目，自己盖出一部分，其他的大家来盖，从而弥补了项目的不完整性。那么大厦所处的地脚也是独一无二的，这就使楼宇项目具有排他性，如果文章做得好，也就形成了王牌效应，如借北京西客站的落成，与其最近的地产商就可以打出“京九大动脉之龙头”的王牌来。
一切有利于分割的规划项目都具有可招商的特质，下一次农业热也会出现农业招商项目，在辽南一亩成熟的果园承包出去，承包费就可达到5000元以上，如果某大商家开发一大片果园，每亩投资
1万元（含至丰产期的利息累计），若实行经营权招商，每亩每年赚回5000元，岂不是50%的投资回报率？如果能引进保健水果，如美容系列与抗癌系列，并申请国家专利，制造轰动效应，则招商收入会更高。
招商最具有马太效应现象，越好就越好，越坏则越坏，利用王牌效应，使公认的权威性与独特性对人们产生普遍的感染力与驱动力，而对于无王牌所依赖的招商则要自我造势，从而让一股人为的热潮来感染和驱动其他人。新疆的一位女企业家在举办一个批发市场时，招商反应冷淡，因为没有权威作后盾。后来她自己买了些上等货在市场门口低价卖，消费者蜂拥而至，造成市场被社会所拥戴的假象，使小商人们认识到在这个市场经营会遇到更多的客人和买主，最后使招商圆满结束。某家沈阳的裤子城，为小商人们提供免费柜台，其用意是吸引商人们来此经商，由于没有柜台费而使商品降价，这样消费者就会从高价商场赶到这里来，当商人们有了大销量而形成规模效益时，再收取柜台租金，这也是一种办法。
把招商融资的思路引入到产品经营之中也有成功先例。某家保
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健品公司在全国保健品市场刚刚启动时，准备投资一种新的保健品，
当时仅有200余万元的资金，而投资一条生产这种保健品的生产线则至少要500万元资金，这家公司老板当即决定，把200万元分成两部分，50万元用于在试验生产样品，150万元用于广告投入，一番强烈的广告轰炸后，把保健品市场从启动期引向了高潮，大量的订单与预付款像雪片一样涌来，生产线的投资就这样迅速到位了，
由于心理准备较充足，生产线的设计与采购对象、安装方法等已早有安排，大批量生产在1个月内顺利实现，在广告效应尚未失去作用之前，开始向预订货者供货，求货人还以为此货供不应求呢，早已等不住了，第一批货一销而空后，又订第二批，而生产商从此走上了良性循环的轨道。
可口可乐公司的经营之道从本质上来说就是一种招商融资方式。可口可乐凭其无比的知名度，以现地主义为原则，到世界各地投资办厂，就地销售，密集地占领市场。如此庞大的投资规模，资金从哪里来，事实上可口可乐的投资本身就是一种融资过程，不仅不像数字表达出来的那样的投资数，而且有可能投资同时就已获收益，首先知名度有含金量，可口可乐的牌子本身就要求合资方付出一定的股权代价，其次，神秘的原液配方把合股公司与可口可乐母公司处于“不平等”的地位，投资本身就为原液开拓了市场。
null 贷、借款融资
缺资金找银行，银行是企业资金的最大供应者。在过去的几十年时间里，中国按计划造就了以工商银行、建设银行、农业银行和中国银行为主体的银行体系，由中央总行、省市分行和区县支行三个层次组成。在计划经济体制中银行从本质上是政策性银行，它们往往为各级政府的计划方案进行资金配套。
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企业因新上马项目或因在原企业项目基础上进行技术改造而需要固定资产投资，一般需向政府进行项目申请，获计划委员会、经济委员会或对口专业局批准后，向对口银行申请贷款，流动资金贷款则比固定资产投资贷款手续要简化一些。在银行，一般要根据一次贷款的申请数额逐级上报，各级银行及各银行内部的不同职别的审批额度权限也不同。
企业向银行贷款一般要写贷款申请书，在实际工作中申请人一般要先与银行决策者进行沟通，达成共识后，申请人才能进入工作程序，所以贷款申请书写得非常简单，上百万元的贷款申请有时只有100余个字。银行派员来企业进行实地考察，主要看一看账目情况。一般地，银行还需贷款申请者找一家企业进行贷款担保，有时这一步甚至比与银行达成共识还困难，担保单位很难找。如果是按计划进行国家重点项目或地方政府坚决支持的项目审批贷款与放贷环节就可简单了。
进入90年代，中国广泛地改革了银行的运作体制，首先把政策性业务与商业性业务分开，一部分是政策性银行，用于支持国家支柱性产业和涉及国计民生的产业，以社会效益为主，一部分或者说大量的是商业性银行，完全按市场经济运作，以经济效益为主。
向商业银行贷款的前提，除了传统的手续与申请户条件外，手续还会有所增加和细致化，以提高银行贷款本息在市场经济条件下的安全性。
首先是贷款偿还的最低保障——实物抵押。因为在市场经济条件下，谁也说不准看似优秀的项目最终会不会出现亏损，为避免一旦经营失败，银行不致于血本无归，如果抵押物能物有所值，则不论贷款户命运如何，银行也能安然无恙。银行最喜欢的抵押物是房产，随着房地产评估机构与评估制度建立健全，银行可凭这些中介
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服务机构对房产抵押物进行价值评估，然后把评估出的价值打折记账抵押，如评估一座楼的价值1000万元，则可按700万元向银行抵押，银行贷给申请人700万元，若贷款申请人到期还不上贷款，银行可以出售（一般以拍卖方式）这座房产，由于把房产价值是打折扣进行的抵押，所以，拍卖出售的得款一般要高于贷款额，这高出的部分用于支付利息和罚息，剩余部分返还给贷款户。
其次是项目可行性分析。实物抵押的重要性体现在它是银行贷款本息保障的最后一道防线，走到非出售抵押物不可的地步，也不是银行所愿看到的，抵押物拍卖等说起来简单，但操作起来则十分复杂，要耗费大量的人才和精力，因为银行并非拍卖行，如果抵押物上还有其他隐藏的法律纠纷或法律手续不齐备等问题，则会出现无法了结的烦人的局面。最积极的办法就是项目能达到预期的经济效益。如果商业银行经营得到位，则银行不仅是一个资金中心，也一定是信息与智力中心，银行能够站到比企业更高更广的角度来看专业项目的市场前景、发展环境的潜在的危机。
第三是经营能力的考核结果。实践证明，好的选项并不能绝对保证好的效益，同样的项目不同的经营水平，则结果往往有极大的差别。判断企业的经营能力应从两个方面看，一要看项目实施的策划方案，包括从企业战略角度把新项目与企业母体最完善地结合起来，把优势发挥到位，在项目与产业横向关系方面把市场优势发挥到位，在管理方面进行科学的岗位设置，确定科学的选用人原则，
各种规章制度也能事先拟就，在市场营销方面，应有多种广告与促销方案，既有同业竞争的取优之策，又有独立市场的定位之策，在综合策划方面，企业能够寻求到优秀的策划专业机构协助，则是策划水平的一种有效保证；二要看企业的现有管理水平，主要看企业的法制水准与人才的素质，一般地企业人治色彩较浓则会形成不稳
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定的隐患，合谋抽逃资金，认人唯亲等都是导致企业失败的常见病和多发病，在人才素质方面主要看重要岗位上的管理干部的文化水平，骨干职工的稳定性，此外还要考察企业规章制度的规范性与严肃性，企业文化的开发情况，一般地一个重视内部和气和人情味的企业，在对外部经济来往过程中也能够讲道理、不骗人，为企业信誉负责。此外还要注意企业财务岗位的制度严密性,以防止不法之徒,
从内部作案，连累银行。
第四要考察企业的信誉。一个企业可能拥有某某机构颁发的信誉美称，这不能代表一个企业信誉，因为这里人为的因素比较多，
一个企业一定会有人赞扬也有人要说一些坏话，这也不能代表一个企业的信誉，因为流言本身有一个片面性，银行听到的评论也有一个片面性的问题，两个片面性相互叠加就等于靠不住。但企业的信誉对于保证贷款本息偿还的安全性确是非常重要的，对人都可适用
“从小看大”的原则，对企业更要看其历史，如果历史条件好，则前面的几条保证性就可靠一些，如果历史条件不好，则前面的几条保证性就要大打折扣。也许中国将来会有专业的企业信誉调查机构，
可为银行服务，从专业角度，能把真正反映企业和企业家信誉的东西调查出来，使企业信誉评价案例化、规范化、法律化，由中介机构例行公事，银行家也可回避情面上的困难。再有一个重要的信誉资料，那就是存款状况，一般地，企业申请贷款的对象是开户行，
且银行也倾向于向只能在自己行开户的企业贷款，所以，银行可对贷款申请户进行存款统计分析，从每个月初的存款增加情况可判断其经营收入的稳定性，如果有突然的一次幅度增加或减少的纪录就要调查这家企业是否有其他兼营业务或有其他主要账户，如果每年初时有大额资金入账，则可能说明该企业外有大量的应收款，在第二年初收回。对于进行非法集资的企业最好不要贷款，一旦企业亏
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损，法律上可能要偏袒集资的个人，以稳定社会，银行资金有坏账的危险。
企业可能在满足了商业银行上述条件之后还要求寻找担保人，
这种要求仍然是银行出于保证如期顺利收回现金的考虑。寻求担保的思路有三，一是长期的合作伙伴，相互间有信用，互相进行担保，
二是由工程承建户提供担保，如房地产商要求建设单位给予贷款担保，由于建筑商有利益驱动同时又有自己建的房产在手，所以可以担保，三是本系统内的债权债务无关联的企业提供担保。在中国推进市场经济和现代企业制度的今天，商业银行可能还要格外注意到贷款申请企业的注册资本情况，一个注册资本100万元的企业，若贷款200万元，一当它倒闭，则无法赔偿，可能要有一个贷款额不超过注册资本的一定比例的规定。此外还可能向工商局、注册会计师事务所抽调一些注册资料，以查实注册资本真正的到位情况。
许多企业靠贷款发了家，将来也会如此，一些企业甚至通过流动资金贷款而发展起拥有一定规模固定资产的企业。一般银行希望企业贷款期限短一些好，一方面可加快银行资金周转，另一方面短期内企业变化较小，可防止“夜长梦多”，但到了还款期时，企业经营看好，能正常地偿还利息，银行存款有所增加，则可以贷款展期。
如果企业投资利润率远远高于贷款利息率，则企业最终可以用利润还贷款本金，由于银行贷款利息率远低于股东的股利率期望值，且银行又不像股东那样干预企业内部事务，所以举银行债款求发展仍不失为一个好的融资之策。
中国要在“复关”之后，在国际经济竞争中有一定的优势，除了要发展能源交通等基础设施外，还要发展大规模的资源性产业项目或高科技项目，从而壮大整个民族工业的总体实力。在每个地区发展大规模的主导项目和科技先导性项目中，政策性银行必将扮演
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重要角色。国家开发银行、各行业的发展银行及中央各部委的专业性政策银行与投资公司等都掌握着大量的信贷资金用于发展本部门、本行业的骨干项目，以实现龙头项目的领导作用，如林业部在
1996年建10个大型经济林基地项目，农业部要扶持一批商品粮基地。
一般地，政策性银行贷款的期限较长，如三年或五年，利息率较商业银行低。由于政策性银行在各地区不像商业银行那样形成网络化经营，所以政策性银行一般要依托商业银行来管理贷款的发放、
使用和收回本息，有些政策性银行还要求商业银行先贷款，政策性银行予以配套。
政策性银行的政策性主要体现在如下几个方面：一、符合国家和地区的产业规划，所支持的项目能在本地区起到主导作用，在产量上和技术改造上都有对本行业和相关行业有带动作用；二、符合国家其他经济调整政策，如对申请贷款的企业有企业性质要求，如国营企业或集体企业优先；三、必须有一定比例的自有资金投入，
一般要求半数左右的资金由企业自行解决；四、严格的审批制度，
一般政策性贷款数额较大，审批也严，数额较小的地级市政府批准后报省级或计划单列市政府审批，大的贷款可能要再报国家计划委员会审批。
有些民营企业所投资的项目可能达到了产业规模与技术水平的国家标准，可能在所有制性质上处于不利地位，则可以采取托管某国营企业或挂靠等形式加以调整。
各地区政府设立了世界银行贷款办公室，是管理世界银行贷款的专业机构，从具体操作上看，也纳入到了政策性贷款范围之内。
由于要争取政策性贷款，所以企业所发展的项目首先要受到当地政府领导人的重视，如果地方政府领导站在全局角度能够与企业
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一道去争取政策性贷款会更好。
null 其他融资办法
BOT融资是一种政府公益事业的融资方式，一般地，像建公路、
电厂、桥梁等项目，由政府进行特许权招标，私人企业投资建设，
经营与收益若干年（如20年）后再把项目整个交给政府。这种融资方式在中国特别有前途，中国的“瓶颈”产业较多，吸引私人投资或外资投资是大方向。有良好影响力的中国民营企业，可通过对公益事业的策划与建议，求得政府支持，再通过企业的专业化能力，
吸引来海外财团，可能争取到项目公司的股权，并在项目施工与设施配套中获得一定的建设任务，从中获利。
债券发行也是一种典型的融资途径。企业可向当地政府申请发行债券，债券具有期限较长的特点，但要掌握好大的金融环境的动态，因为在你决定申请发行债券之时，也许人们对债券的购买力较大，但从申请到获得批准一般要较长的时间，这期间一旦有大额“金边债券”或优质股票发行，社会游资将大量分流，那么在不利的情况下，要推销债券则成本会高一些；发行债券的另一个特点是还款期是定死的，到时必须偿还本息，不像银行贷款那样可以展期。一些基金管理公司也是资金的富有者，在西方尤其如此。中国的基金市场方兴未艾，商行银行改革到位之后，商行银行也一定会积极地促进基金市场的发展，人们把不能独立进行投资的小额资金或无力管理的可投资资金委托给专家进行集中管理，专家把资金集中起来进行股市投资等，当然也有可能投资实业。
商品赊销也是一种融资渠道，经销者与供货商约定，先货后款，
在商品销售一段时间后，再结算。从提货到结算之间有一个时间差，
利用这个时间差，便可以融资了。此外租购、代销也是可取的融资
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方式。
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3,选用人
在选项、融资之后，选用人是公司经营的关键性工作。
在选用人的问题上，我们首先需要认清公司中所需人才的各种类型，然后才是针对不同类型的人，确定选用方针、方法。
在公司人才分类上，在理论与实践领域已有了几种典型的说法。
从公司权力等级上分，认为公司人才分为高级管理人员、中层管理人员、一般职工；从工作内容上分为白领阶层和蓝领阶层；从公司权力内容上分为决策层和执行层；从部门工作形态上分为职能部门和业务部门，科室人员和业务人员；还有分成所有者、决策者、管理者和经营者的。
在OK模式中，公司人才首先分成两大类，一类是决策人才，一类是管理人才。经营是决策与管理的统一，所以经营人才也要由决策人才和管理人才组成。
在决策人才范围内，又分为法定决策人和辅助决策人。法定决策人是公司的股东，他们以董事长为核心，是公司资本所有者的集体，他们的决策权力是由法律规定的，无论他们是否对公司有决策能力，也无论他们是否愿意行使对公司的决策权力，他们自己和别人都不会怀疑他们对公司的产权拥有，我们习惯上称他们为资本家，
把董事长称为老板。而辅助决策人是由资本家聘任、委托的代理与协助资本家决策的，这些人可能以董事、经理、顾问、经济师等各种相应的职务来协助资本家的决策事务处理。一般地，公司董事是从公司股东中选出来的，但在市场经济较发达的国家，公司董事也可能不是股东，只要是位“懂得公司事务”的知名专家，就有可能被聘为董事；同样被称为经理的，有的是纯负责决策的，有的兼负
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管理与决策工作，这从资本家或老板对他们的使用和态度中就可以看出来，老板经常对经理说：“按我说的去做！”这时，这位经理就是个管理者，他的任务就是负责总执行，若老板经常对经理说：“一些事情我就不听了，你去定吧！”这时，这位经理就是个辅助决策者，
他的任务就是负责决策。一些“师职”人员，如总会计师、总经济师，他们有时要紧随老板左右，为老板出主意，这时，他们是以辅助决策者的面目出现，而有时他们长时间地陷入公司具体事务中，
总会计师负责记帐，总经济师负责部门间的资产往来，这时，他们的任务就是具体的管理。
在管理人才范围内，可分为环管理人和点管理人。环管理人负责多个决策点的执行，点管理人只负责一个决策点的执行。一般地，
总经理负责执行整个决策环，而副总经理负责协助总经理执行若干个分管范围内的决策点。那些负责执行公司决策母环上的带有子环的决策点的，往往属公司的中层经理。一些大公司的子环比小公司的母环规模还大，所以大公司的部门经理的资历比小公司的总经理资历还要深。那些与物流决策点直接对应的执行者，就是蓝领阶层的人员。那些负责各决策子环上同类决策点的横向部门就是习惯上被称为职能部门的机构，财务、行政、企划、人事等都是典型的职能部门，针对一个决策子环而设立的采购部属于业务部门，但针对多个决策子环而设立的采购部则属于职能部门，职能部门是辅助经理管理执行的机构，除法定必须有财务部门外（因公司中有税收义务），其他职能部门完全是公司内各决策子环间共性决策点数量与种类的反映。
公司人才的个人发展倾向是从点管理人发展成环管理人，从环管理人发展成辅助决策人，从辅助决策人发展成法定决策人，即从职工到经理，从执行者到决策者，从决策者到资本家、老板。
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如果说“不想当将军的士兵不是好士兵”，那么，可不可以说“不想当老板的职工不是好职工”呢？那得看由谁来判断。
老板一般不希望自己的好职工去当老板，因为职工出去当老板，
既影响了本公司经营实力，又多了一个竞争对手。职工一般希望当老板，他们十分清楚，论收入，一般法定决策者的收入是任何其他人员所不可及的，论人生价值，公司事业的标志只有老板的份。国家一般希望职工能成为老板，因为老板队伍的质量决定着国家经济的质量，从职工一步步发展起来的资本家，是“打出来的将军”，是靠得住的，而通过主观任命、财产继承、投机资本转移而形成的资本家，则很难说其决策能力与其决策地位相符。
那么，一个点管理人员如何发展成老板的呢？要弄清这个发展途径，必须先建立两个概念，一个是人才的复合度，一个是人才的资本度。
点管理人在公司中属于最基层的人员，我们称他们为职员或普通员工。他们的工作十分具体，岗位职责范围小，工作标准也十分明确，他们计时、计件工作，重复性高，常常是某一工作流水线中的某位环节工作，所以，他们的待遇也较低。点管理人的实践做的范围虽然小，但他们能够看到、学到的公司决策点范围却可以大些，
通过其业务学习和社会见识，他们能够悟到的范围是无可限量的，
只要个人勤奋努力，只要公司经常重新考核人才状况，他们就有能力也有机会去兼负执行其他决策点的任务。我们说点管理人具备了执行多决策点的过程，称为点复合现象，可执行的决策点越多，则其复合度就越高。在一个具体部门中，点复合度最高者往往被做为这个部门的经理，对于在考核中认为点复合度最高，但又不能考核透彻的管理人，则一般采取部门副职主持工作的办法，有时为了公司长远的人才后备，采取部门正副职两个设定岗位。
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当点管理人的点复合度达到一定程度后，他们就有可能上升到环管理人。当环管理人能够有能力管理执行更多的决策环时，他就具有了环复合度，进而，他有可能成为辅助决策者。如果他有资本基础，就有可能去独立实施决策环系，成为资本家，甚至老板。也有可能被原公司资本家吸收为股东，拥有了资本，成为资本家队伍中的一员。如果他的收入相当高，最终有可能收购部分或全部公司资本，成为公司的老板。
公司最宝贵的财富是什么呢？是人才！所以，关于人才资源、
人力资本的概念一直是经营界的热点话题。我们一方面提倡尊重人才，要关心职工利益，要稳定职工队伍，另一方面又提议裁减公司富余人员，要让职工下岗，不要在公司中混日子。这是为什么？
在国家角度，做为国家的代表，政府希望发挥人力的作用，提高民族经济的质量，要尊重人才的劳动，使社会稳定发展；另一方面，做为国有企业的所有者代表，政府是国营企业的老板，要减轻国营公司的压力和负担，对无用的富余人员必须采取“减员增效”
的办法。
在公司角度，一个职工的价值是由职工的劳动可替代程度决定的。对于那些相对简单的工作，如打字、搬运等，社会上储备着大量人员，一个人上午停岗，下午就会找到新人上岗，有些岗位虽然在些特殊性，但经过简单培训，就可以制造出大量的替代人员，我们称这种完全可替代其劳动的人员为费用性人才，对待费用性人才，
公司的人事政策往往是尽量压低工资，若他们干不好或不愿意干，
就让他们马上走人，没有什么可商量的。
我们发现有些公司的某些关键性岗位非某类人管理不可，如拥有专利的工程师、与长期客户关系特殊的供销员、有多行业跨度的综合管理者等，他们的可替代程度非常低，几乎不能在社会上寻求
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到其他人员来代替他们的工作，一旦他们离职而去整个公司都会遇到大的危机，我们称这类管理人员为资本型人才，因为他们对公司资本生长起着决定性的作用。公司对待这类资本型人才往往视为掌上明珠，在待遇上和态度上都是尽量满足。如果使用人才资本的概念，大概是指资本型人才范畴。
有些人在公司中只掌握一个决策点，但由于无人能够替代，被视为资本性人才。我们有时发现在简单岗位上的职工，他们的工作并不出色，有时还破坏公司的规矩，公司对他们还是恩宠有加，这种人往往在背后为公司经营起着大的作用，这种作用有时属公司绝密，别人不能知道，他们有费用性人才之表，又有资本性人才之实。
人才的资本性是相对的，有的人资本性高一些，有的人资本性少一些。资本性大小程度就是人才的资本度。
一般地，人才的资本度与复合度是成正比的，复合度越高，其资本度也就越高，所以，人才努力提高其复合度，目的就是提高其资本度，进可提高收入，退可稳定就业。
从公司法制角度看，对待不同的职工都要“一视同仁”，但从人才资源开发和人力资源管理角度看，就非“看人下菜碟”不可，因为人才的复合度和资本度不同。
在选人时，首先要明确是选决策人才还是选管理人才，选决策人才要看其思维的深广度，选管理人才要看其执行的深广度。其次要考察人才的复合度，从而判断其资本度。对于资本度较低的人才，
可以用奖金和职务工资来调整其待遇，而对于资本度较高的人才，
必要的破例是难免的。为了不破坏公司利益分配制度，人事部门应尽量把资本性较高的岗位分解成若干个资本性较低的人才联合可操作的岗位，降低人事难度和风险。
在用人时，人才考核是关键。建议对不同类型的人才都进行复
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合度考核，具体模式是,
1) 一般管理人员的复合度=可能执行的公司决策点数÷正在执行的决策点数
2) 高层管理人员的复合度=可能执行的公司内决策子环数÷正在执行的子环数
3) 一般决策人员的复合度=可掌握的公司内的决策子环数÷正在负责决策的子环数
4) 高层决策人员的复合度=已掌握的决策环数÷正在负责决策的决策环数
从上述选用人的模式出发，我们可以得出许多人事工作的要领，
例如,
1) 选人不失原则。一些民营企业的老板在选人时，遇到非常理想的人才，往往要许愿，当事业发展大时，又有新能人加入，或因当初选的人不如意或因平行的职位上的人才较多，所以，老板可能认为此人不值，也可能认为给此人较高的待遇会把人事上的平衡打破，从而使更多的人因不平而影响工作，甚至留1人而失去多人。
但被选的“老臣”一定会对当初的老板许愿丝毫不忘，这样就会造成内部矛盾。如果这个老臣跟不上企业发展，那么老臣的愤然离去会在无形中影响到其他同级人的不安，因为其他晚来的人并不知晓老板与他最早的下属之间究竟是如何确定的利益关系，而且这样的事也不好开会明确；如果这位老臣在数年的企业发展中又引荐或培养了许多人才加盟老板的事业，那么这位老臣的动摇会造成企业局部经营面儿的混乱，如果这位老臣无力重张旗鼓，则他的亲密下属会为了养家糊口而继续干下去，时间久了也有被老板感化的机会，
如果这位老臣重张旗鼓，且能力很强，企业的人才大出血是再所难免的了。正确的作法是从一开始就要明确君臣关系，在利益上不宜
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把话说绝，在企业发展中及早为老臣安排到力所能及的相对独立的部门。
2) 80%原则。选人必须是完全胜任预定岗位的人，但如果发现此人过于有能力，也不行，一个人不安分工作的心理基础往往来源于能力与岗位责任间的比较，如果仅用自己50%的能力就能胜任岗位工作，由于人的天性就是要竭尽全部才能，那么此人就会因欲寻找到另一半的自我而不安心目前的状态。所以在按岗位选人时应遵循门当户对的原则，只要入选对象用其80%能力能够应对预定岗位就足矣，他余下的20%的能力可做为公司培养的方向依据。
3),相”敢直言，“将”愿出力。爱听好话是人的一种多发病，
意志不够或信念不坚的人往往可从手下人的顺情好话或高谈阔论中吸收信心，因为有些事可以在信心的作用下办成，而另一些事（多数）是不可凭信心办成的。企业的相是老板的大脑，具体体现在行政、财务等职能部门和工程师、经济师、会计师等参谋岗位上，相的主要作用是出主意、想办法，相的作用发挥得好坏关键在于出点子的水平，而有水平的前提是敢说心里话，一个相才应当在自己与老板观点不一致时，再三劝说老板更改初衷，当老板在公开场合毅然决定某事，而相才认为不妥时，相应敢于当场否定老板的意见，
也许这样会触动老板更清醒，也许这样会触怒老板（多数是这种情况），但事后老板会认识到自己的相才是为公司事业尽职尽责的。
企业的将是老板的四肢，具体体现在公司的下属企业或业务部门经理上，将的主要作用就是开拓业务并赚取利润，将的作用发挥得好坏关键在于对公司决策执行的力度，而行动有力度的前提是愿出力，一个将才应当是遵循“表现胜于承诺”的表帅，他们应当较少地向老板汇报工作，也较少地向上级请示工作，只用营业额和利润说话。我曾经开除过一个相，他并非无水平，而是因为他每当我问
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及他对公司某项事务与事件的看法时，他总是试图先探听、猜测我的意见倾向，更奇怪的是我先后就一件事出过两种截然对立的意见，而他的观点也先后与我绝对保持一致，我用高薪聘请来一个专业的学舌者！我在两个大公司任职时都遇到这样一个现象：业务完全相同的多位下属企业经理，从业务局面规划和项目的口头计划中，印象分最高的经理在年底拿出的业绩却是平平，而一些表现得不突出的经理，年终上缴的利润却很多。还有一点应引以注意，将相不得兼任，有时老板认为将相兼任会使决策与执行相贯通，这在小公司里可以这样简单，但在大公司里会造成把为“将”时的利益关系影响到为“相”时的决策倾向。
4) 经历至上。选人才、用人才、评人才的最重要凭证是人的经历。一个从来没有致富经历的人是很难在新的公司里创造出利润来的。对一些号称曾在某某公司创造过什么业绩的人，一定要具体地分析一下在这些业绩之中他个人才能与努力所占有的成分，如果因钢材涨价而盈利，或因与某政要、银行家的特殊裙带关系而靠垄断力量去竞争获胜等，这些都不足以反映一个人的商务才能。考核本公司重要干部应具体化，而不是像组织年度写评语那样只用定性的套话，应把他们的故事与案例记清楚，以防天长日久忘记掉。
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4,管 理
管理的根本任务是实现各决策点的功能，完成决策目标。公司有了合适的人，则为公司实现决策环运行提供了可能性。我们要把可能性变成现实性，不仅使人才有能力执行任务，还要使人才愿意执行工作，还要使他们的工作正确地联系起来，发挥总体效果。管理就是使合适的人才与决策环充分结合的系统方法。
null 制度原则
国家要向法制社会发展，企业也要向法制方向发展，小企业靠老板的能力，事无巨细，全在1个人的掌握，但企业大了就不行了，
个人的精力毕竟有限，如果老板病休或出外考察，没有一整套的制度是难以想象的。
从OK模式出发，我们对管理系统中的有关制度的主要问题认识如下,
1) 权力是中心。前面已提到，一个好项目必须具备“公司内接点可‘制式’化”的标准，具备了这个标准，公司内的事情不仅全部有人负责管理，而且对每件事不能出现负责人同层次重叠或无人管理的现象。出现权力真空，则公司决策环局部不能执行，出现权力重叠，则公司内会发生人员间的矛盾，同样会导致公司决策环局部不能执行。在人治企业，老板一人以语言形式分权，出现了管理空白点和重叠现象，老板可以及时派人暂时弥补或分解，当人治所不可及的大企业，就必须依靠法制，依法分权，制式化连接，权力问题就基本解决了。
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2) 利益是核心。一切制度的根本还是一个利益分配问题，无论一个人多么虚伪地强调不在乎利益，但到了该分享利益的时候，
一定会为利益而有些失态。有个快餐公司的奖金制度是这样定的：
如果一般职工拿1000元，则部门经理就拿2000元，总公司的高干则可拿4000元，即2倍于下级的关系，但实行起来发现，在没有明确利益分配细节处，高干们总要倾向于给一般职工多分配，而不希望企业自身的积累率太高。这实质上是制度本身把职工与上级干部划分为一个“阶级”（职工的概念），而另一个“阶级”只是老板本身。当老板认识到这个问题实质之后，采取了逐级分配的办法，
即按每个部门的利润的多少定职工奖金，按余下的利润额多少定经理奖金，再按职工与部门经理分配之后的余下利润额定高一层的经理奖金，这样就形成了每一级在处理与下一级关系时都要维护公司的利益。如果把考核与奖金挂起钩来，则上一级就必须要起到对下一级的监督职能。当初有人怀疑这会不会出现上一级故意找下一级的麻烦呢？但实践起来没有出现所担心的问题，因为，上一级从另一方面还要鼓励下一级有工作积极性，不然利润也是空的，所以人们把监督与鼓励、奖金分配制度与审计制度间的平衡掌握得很好。
3) 划小核算单位。实践证明，只要有可能就要划小核算单位，
当划小核算单位与规模化经营、科学分工发生截然矛盾时，一般应坚持划小核算单位。这一点在中国的税务代理业和国际货运代理业方面表现得非常突出。按国际惯例这两个行业都需要网络化经营，
都要有规模效益，都把业务分成开拓市场部分和操作业务部分，两个部分相互配合，揽客户的专门揽客户，操作业务的单纯操作业务。
但这种分工现阶段中国很难行得通，十有八九要亏损，业务操作部分指责市场开拓部分货源质量差，干一个赔一个，而市场开拓部分指责业务操作部分乱花钱，在开支上不检点，整个是一片争论，而
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在财务上又很难一笔笔业务分清谁是谁非。某民营货代企业，冒大风险于1996年把横向分工变成纵向分割，把一大块儿业务分成相互独立的若干小部门，自己开拓市场自己操作业务，结果过去经常出现的办公用品购置申请报告大大减少了，不赚钱的活也没人干了，应收款也少了，营业额与利润均比去年同期有质的改观。
4) 制度也有辈份之分。没有制度的企业办不好，尤其是一家几个人的小公司，总觉得为几个人立一个规矩不太好意思，靠自觉完全可以组织起来，但实践起来，自觉是靠不住的。有些公司把制度订得非常正规，文件一个接一个，修修改改,这样也不得了，
一个是工作量大，每个文件至少要占有一次会议或会议的一段时间，打字、修改等特别费神，而且由于文件太多而容易发生相互抵触，订得匆忙难免有不周到，因一小点有误，还要重新发文，这会使制度本身失去威信，给人一种朝令夕改的印象。为一件事可发一个通知或在会议上由领导人口头宣布一下就可以；如果一件事关联范围大，对公司有较大的影响，那么可以开个会，形成一个会议纪要，各位与会者签个字，把会议纪要形成文件发下去；如果有一类事经常出现，需要有一个制度，通过一段时间的摸索，成熟后，可以立一个制度，称为“规定”、“制度”、“办法”等，若唯恐有不周，
可在制度前加上“暂行”、“试行”等；在制度执行一段时间，认为完全可行，但在操作的细节之中还有一些不顺畅，则可以再在制度基础上拟一份“实施细则”。
5),粗”与“细”。一个企业的规章制度不是文人或老板写出来的，而是企业经验积累的结晶，有人把一个真正管用的企业制度视为企业的家底。在老板或核心人物看来，每个制度都是言之有物的，在许多条款的背后都流传着一系列的故事，经验与教训都深藏其中，当有新人加盟时，要进行规章制度教育，正确的方法是应把
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制度与企业史相联系，这样才能使新管理者深解其意。如某企业有一个“关于公司办公费用的预算程序”其背景是某年初在进行全公司计划时，办公费用一项预算大大低于实际发生数，从而把年初的利润计划大打折扣，因为到年终还要拿出一定的利润来弥补预算赤字。而对于下属企业采取利润承包的公司，一旦利润指标定下来并安排到下属企业的业务指标上，每个下属企业会以此指标安排本部门计划，所以有些公布出去的计划，尽管在一个主权公司范围内，
也是难以更改的。所以公司立制度应当是先“粗”后“细”。某公司认为下属企业管理上问题太多，有20条常见的问题，所以公司要立下一个总分为一百分的审计制度，把20条审计内容分别确定一个分数，违反哪条都要扣除具体的分数，再按扣分数总额来实行罚款，应当说这个制度是非常细致的。可是他们忽略了一个最实际的问题——它能落实呢？20家下属企业，每家有20个审计点，全公司审计点将达400个，设实际上存在着200个问题，设理想的审计效果能达到发现100个问题，那么在全年的240人工作日中，每两天半就要查出一个问题来，这是多么大的工作量！一项审计制度出台的根本目的不应是以查出问题为主，而是以杜绝问题为主，从这一思路出发，把20条问题按性质归纳成4大类，每类25分，规定如果违反每大类所包含的5小条中的任何一小条都要扣除12.5
分，违反两小条以上的要把整个大类的25分全部扣除，这样就把审计的工作量从原来的400个审计点降到了80个审计点，而且下属企业决不会因小事而受到严重处罚，所以此制度可起到“引起重视”的效果。
6) 会议制度。公司运行的重要“发动机”是会议，一些策划来源于会议，一些策划的执行命令来源于会议，企业文化的主要内容是通过会议来烘托的。良好的会议应当是言路畅通，所言及物，
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效率较高。而一些公司的大多数会议质量非常差，主要毛病有：因争论而把情感带到了道理阐述中，从而使言论失去客观性，因在会议前与会者对会议主要内容、题目、相关背景一无所知，使会议在半无知的状态中进行，因会议在某个问题细节处理纠缠太多，而使主要问题没有了讲座的时间余地等。某集团公司的老板立了一项会议规定，“不允许争论”即每个人的发言只对老板负责，各讲各的，
不争论，也不讨论，各种意见完全由老板权衡拍板，如果老板看不准，可再补充一些题目让各位思考，改个时间再开会议。会议要紧紧围绕主题，一旦有人提出不相干的问题，主持者可以说：“你提的问题很重要，你会后写个会议提案，再找时间来研究。”即尊重了发言人又把握住了会议主题，想就节外生枝的问题争论的势头一下子就制止了，因为以后还有机会专门讨论。
7) 制约与程序。有许多事出现在程序上，说办事要有“步儿”
就是指程序。程序过于简单化，可提高办事效率，但也容易把事情办得不细致、公允，搞不好还要返工，效率反而低；程序过于复杂，
则会使事情办得不顺畅，效率低下的直接结果是丧失机会或使流动资金周转速度放慢。实践证明，凡是不涉及个人利益关系的事程序应十分简单；但涉及个人利益时则不然，如在要核算职工个人的年终奖励时，要计算职工的出勤天数，那么程序应是一个人列出出勤表，另一个人计算奖金额，这样做就可避免出问题时责任不清，又使手续十分简便；如职工调离，涉及的方方面面均应有两个环节把关，以免出现漏洞，有的公司专门设计了一张职工调出手续，供调出职工持表到各部门办有关手续，而公司各部门有一张回执表，在职工办理调出的最后一道手续时应是两套表齐全一致。
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null 组织机构
设立公司的组织机构不仅是管理权限的分配问题，在设立时机与确定工作任务方面，还关联着公司办公费用的投入产出效果。
1) 董事会。董事会是公司的最高权力机构，是公司利益的最终分配者，一般地来讲董事会只管公司大事，董事们的利益都是一致的，即要使公司的利润最大化、公司最终分配与长远利益结合最优化。但如果各股东单位均派员参与公司日常事务，或公司董事与公司高级经营层间有亲疏之分，那么董事会在讨论问题时大家的利益就可能出现不一致。所以，董事会首先要避免个别股东单位操办公司日常事务，其次董事会议要离开公司召开，以免把董事会议的不协调暴露到公司经营层，使经营者不安心，第三要有细致的董事会议记录，会后各方均要签字，使会议的法律资料基础齐全。
2) 经理办公会。总经理根据董事会的决定进行工作，开展工作的主要工具是总经理办公会。一般地，公司采取董事会领导下的总经理负责制，所以总经理比董事长更不好掌握自己的会议。但总经理所要处理的事务千头万绪，十分繁杂。有些地区把总经理称为
“总裁”，即指总经理的主要工作是裁判，所以部门经理办公会是为裁判创造条件的工作，这就要求会议的信息来源要准，发出去的信息要准，向上传达的信息不可以中间有截留，更不能主观加工，
向下传达的信息中间也不得截留，更不能借总裁之威达到个人目的。所以总裁一定要狠抓信息的准确度，至于如何加工信息则是总经理自己大脑的事。
3) 行政办公室。办公室应是总经理的多重替身和放大器，办公室不利则总经理就会格外费力，财务室不利则总经理就会格外费神。所以称职的办公室足可以安排总经理的绝大部分行为，什么事
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该办，什么事不该办，规律性的东西掌握得特别准，办公室主任甚至可以知道总经理内心在想什么,下一步要干什么,由于工作安排超前性，使整个公司机器运转有备无患。
4) 财务部。财务部的工作就是在会计记录的基础上进行信息加工的部门。世界本无历史学科，只有过去的事件，把事件进行各种规律性挖掘才有历史学科出现，就像先有《三国志》后有《三国演义》一样，企业是先有会计后有财务，公司的经历是不可更改的，
但从经历中得出什么道理却是仁者见仁，智者见智。财务对外向国家税收负责，对内为业务服务，对上向老板提供管理信息，对下进行监督、核算、控制、检查。在对外方面，合法避税是财务为公司追求利润最大化的贡献，对内在资金活动中做好规范的服务，如果服务不好，业务人员就要无所适从，从而会浪费时间和电话费，对上信息要准确而全面，当月的利润与前一年同期比较，下月的利润预测，同行业比较，利润与营业额比较等，不能只给提供一张报表，
如果不说明、加工，则报表没有多少意义，对下要防止跑冒滴漏，
经营业绩得来之不易，如果在统一分配之前就有人把业绩瞒为己有，岂不可惜。
5) 下属企业。有的公司本身不太大，但为了壮大企业形象，
在名片上排了一大串下属企业，有些是应废业的企业，这是很不好的习惯。只要不是特别有把握或准备拿出绝对的决心来置办的新事业，就不要轻而易举地申请营业执照，因人设下属企业是因为执业者要追求独立性，但作为投资者不应为某人的独立性要求而让出个二级法人来，可在帐上设个专门的系统，不妨碍正常业务开展。也不应为某一个项目创意而设一个专门的企业，可先在原执照上增项，在公司内先设一个部，待业务开展起来后设一下属企业，盲目设一企业可能没明显的损失，但要耗费精力，一个独立法人的诞生，
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就像生个孩子一样，都要付出管理上的努力，所以公司也要“计划生育”。一定要设下属企业，最好是先在母公司办公，待有一定的管理规模时再分出去过日子，这样可使下属企业的骨干有对母公司的归属感，对防止下属企业与母公司有二心会起到微妙的有利作用。
null 工资与职工待遇
1) 工资是刚性的。从社会心理角度看，如果一个人在甲企业收入1000元，并且工资最高，则此君会高高兴兴，他调到乙企业一下子拿2000元工资，是在甲企业时工资的两倍，但他发现他的工资水平是乙企业中最低的，他就会有气。所以，企业工资不可定太高，
而奖金可以灵活，奖金只是一时，而工资则是每月每日的事。
2) 分物还是分钱。“你们过节分什么了？”中国职工很习惯过节分些钱物，这很像外国的公司安慰奖或是吉庆的日子的助兴方式，
但在中国则已被纳入职工的福利待遇。有的公司过节分物，职工们就说：“分物太麻烦，而且还不一定用得上，分钱好，要用什么自己买。”是分物好还是分钱好呢？过节分钱物在客观是企业的脸面，分物有形象，邻居、同事都能看在眼里，会认为某某公司效益好，分钱则没有形象，容易形成职工逐年比较。另一方面分物有利于家庭内部对公司的良好印象。所以，尽管大公司里职工倾向分钱，但把分的物品带到家里，在家庭这个环境中，分物比分钱更对公司有益处。
3) 个人收入公开好还是隐蔽好？这一点两种选择各有利弊。隐蔽则有利于逐级负责，增强上级意识，但易于引起相互猜疑。公开则有利于职工放松工作，相互之间有共同感，但对于调动职能部门职工的积极性不利，公开的不平等还会造成一些矛盾，公开的平等
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是大锅饭，为职能部门的奖励差别立制度，在执行起来较难，因为他们工作的客观评价指标较少，一般要凭主观印象，这就难以服人。
此外，公开工资与奖金，有利于公司管理法制化。所以在职工收入的发放形式上应具体情况具体分析，凡是可依据工作客观效果的应公开化，凡是非客观化的工种应增加一些隐蔽的成分。
4) 工资含量。在西方个人收入就是收入，至于各种保险等纯属自己的事。而中国从计划经济向市场经济机制过渡，有些事情非要依赖单位不可。如果单位管保险费、房租、取暖费等，公司除了负担职工工资之外还要格外付出一块儿。有时，公司费力不讨好，这项交对了那项交错了等等，麻烦事多，有时职工还不满意，倒不如在工资总额一次性定死，职工想不想办理各种保险由自己处理，公司只不过给代办，如不满意则全由自己办。
5) 办公费。办公费是一笔不小的开支，难以控制的是电话费、
交通费、出差费。安电话是经理们的一种待遇，有时与地位相联系，
下班后可能还要办公，打电话费用要公家出，但谁知道他们电话是公事还是私事？电话费往往要由公司开帐户的银行托收，有时公司也分不清谁的电话究竟花了多少费用，用电话者调走往往把电话也带走了，很少有补交电话安装费的。所以应当由公司和个人共同投资电话安装费，日常的电话费用由经理个人承担，这样也鼓励他们在上班时间内办完应办的事。为求得心理上的平衡，可在工资中设电话承包费。交通也是个与管理费支出关联较大的项目，企业没有自用交通工具时，尽管办公不太方便，但职员也能正常办公，但当有了车了，反而对车有了依赖，有时使办公效率降低，打出租车与企业自己购车养车相比较是很便宜的，但如果不控制会出现超办公用车范围的车票报销，累计起来也是不小的数目，应当对此有专门的规定，如可给一个报销额度，超出则不管，完全由个人负责。出
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差也是一项不小的开支，尤其是网络化经营企业，总部与分支机构间的出差是相互的，一般的企业都对出差补助与费用标准有规定，
出差费包干的办法对限制出差费效果较好，但有时出差人为了减少费用而去住低档宾馆，这对企业形象是不利的，正确的做法是凭收据报销旅差费，限制额之内的全部报销，超出限额的自理，这样做对于财务人员来说是很麻烦的，可也是管理出效益的一个重要的内容，就应通过对经营行为的细化管理而降低费用、增强效益。
null 其他
1) 短期计划。正规的公司为发展一项事业无论大或小，都要有一个非常详细、直观、有节奏的计划，直截了当，易于掌握。首先要有一个时间表，每一步都要做哪些事要达到哪些目的，起止于什么时间，每件事花多少费用，要有多少人参与，人头费用多少，
什么时间汇报工作等都要有具体的文件资料。时限、任务、费用和人员是短期计划的四个重要组成部分，他们可能分别属于行政长官、劳动人事和财务部门工作，所以计划是协调各种监督、控制和支持力量的唯一途径。如果把这种计划列成表格，并将此表格贴在墙上则更能突出计划的节奏来。有些计划往往流于形式，一是时间性不强，短期计划一般不超过半年，那么计划内的分计划步骤的时限应以日来计算，如不然一定会出现前期感到时间用不完，但到后期非得延长时间不可；二是费用不详细，“量入为出”是正确的经营之道，一些计划是为了一个不知前景的全新业务而设的，就更要详加盘算，不然一旦项目上马到中途，发现费用要大大超出预算，
上则没钱支撑且前途未卜，下则损失就在眼前，受罪的只有老板了，
因为你不能全怪当事人，计划是老板批的，把当事人免了，也许更不利于对原计划的改造。尽量把一个大计划分解成小的步骤，分阶
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段听取当事人汇报，分阶段验收，不然，到了计划时限，所听到的汇报对完善与提高计划执行的效果没有丝毫作用。
2) 中长期计划。有句行话：干一想二看三。即在发展一项业务时，第二项业务就应着手策划，并同时观察市场经济形势，物色第三项可能的业务。中长期计划是公司三个方面的有机组合的思路。中长期计划的主要内容是：①未来公司业务的重心有哪些可选择的对象，不同的选择之优缺点；②对每一种选择，需要发挥公司内部人才的哪些优势，还要培养什么样的人，还要增补什么样的人才；③对每一项选择，需要公司提供多少自有资金支持，必备的资金何时到位，还要融资多少，有哪些融资渠道，需要奠定哪些公共关系基础；④各种参考资料汇编；⑤论证考察的方案。由于中长期计划是公司的未来发展之路，切不可与一般的论文同日而语，正规的公司都要给中长期计划的制定安排足够的时间和经费，经常发现一些公司对中长期发展想当然，自认为选项十分先进，只要当初略扩大一下视野，就会发现自己正在从事低水平的重复建设。
3),美味不可多用”。大公司经常有资金富裕的时候，也经常由外部的人和内部的人提出各种项目投资方案，有些项目投资确有高额回报存在，在这种氛围之中，老板往往有投资冲动。按理，大公司应有一个投资的“菜单”，并制定出“点菜”的程序，不能乱投资，“美味不可多用”更不可“乱用”。一个大企业的力量造就了老板的意志基础，老板必需通过他的职能部门把这种意志变成实实在在的经营。一个公司的职能部门的经理人员多产生于主业经营队伍，且习惯于为主业服务，各种管理规章多是针对主业的，是主业的实践的结晶。一个赚钱的项目必需有一个必不可少的前提，那就是管理到位。如果所投资的项目在管理方式上或在产品形态上或在市场定位上与主业有一致性，那么旧有的部门、人才和制度可以沿
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用，只要稍加改造，则完全可能把新项目管理起来；如果新项目是主业的合理延伸，则可通过对主业管理系统进行改造达到驾驭新项目的能力标准；如果新项目与主业毫无关联，则要另立管理系统，
老板若想把主业变次业，把新项目为主业，另立管理系统是正道，
不然，很难使新项目在管理上达到足够的水平，经过一段新项目运营，老板可能会发现，老班子成员对新项目有一种抵触心态，新项目的经理会感到是“后娘养的”，有一种失落感，久而久之会从不协调升至为分裂。在西方，倒买倒卖的高手最重视大企业中的非主业优秀项目，收购一间赢利甚丰的“包袱”部门定有大利可赚。许多老板为了显示其实力，在名片之后列出一串儿分公司、部门来，
五花八门，千行百业，美其名曰“多种经营”、“集团化发展”，你要从其名片陈列中看其实力，就应详细判断其各行业间的各种关联性，如果发现他们之间有必然的联系，属“貌离神合”，就可判断出此公司有一定的实力，若属“貌合神离”，就要小心与之合作，
没有管理水平做后盾的合作必然是“冲动的组合”。至于“挂靠”
来的企业，更是要不得，在这方面吃亏的可以说接近100%，“挂靠”
来的企业可以上交管理费，等于送来的钱，还可以在名义上壮大你的阵营，但某一天它会吃掉你的信誉，甚至连带地让你赔上一大笔债务。
4) 管理出效益。中国在80年代喊出了“向管理要效益”的口号，其着眼点是增收节支，我认为这是管理与效益的起码的因果关系；在现代企业制度下，管理可使一个复杂的公司行为程序简单化，
从而既提高了业务人员的工作效率，也降低了管理部门本身的工作量，为减少公司人员开支创造了条件，管理又可通过增加一些环节，
以少量的劳动增加来换取更大的公司效益，公司职能部门，应把麻烦视为投资项目，只要能忙得开，只要可增加公司效益，就应当不
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怕麻烦。从市场经济角度去看，一整套的管理经验有时是一笔巨大的无形资产，最典型的行业就是连锁服务业，如快餐、宾馆、中介服务，在这些行业中的佼佼者几乎全部都拥有非常完整的内部管理系统，可以迅速在市场中广泛自我复制，别的同行企业也许能从书面上获得其全部管理资料，但如不身临其境无法了解和掌握藏在文字、条款背后的深刻含义的。把一种管理模式以品牌、商标等形象化后，就可以做为资产与其他投资者合资合作，从而使无形资产转化成投资资本。
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5,市场营销
市场营稍策划就是使市场需求目标与企业决策目标最大限度一致的措施与方案。如果企业产品（或服务）确为社会所需，只要你把产品送到顾客眼前，则就形成了一种供求信息的交流，顾客有能力购买你的产品，同时顾客没有别的同类产品选择，那么这次销售便告成功。可是这一系列的行为过程包含着多种阻碍，要越过这些阻碍就非得有良好的对策不可。首先，企业的产品确为社会所需，
这是市场营销策划的基础，由某个人所需的产品被企业认为是社会所需则会出大错，社会不需要的东西无论如何营销策划也是不会成功的；其次，要把产品送到顾客的眼前，顾客在哪？这要去调查，
决不能放过一个可能的顾客，也决不会在不需要者身上下工夫，这是调查的根本目的。如何把产品送到顾客眼前呢？多数产品非用广告“送”不可，选择什么样的媒体，这是关键，不然，“送”的办法不对路，“送”的成本太多，客户是负担不起的；第三，有无同类产品同时同地“送”客户？若有，如何争取客户选择你“送”的，不选择别的产品？第四，客户能付得起你“送”的产品的价钱呢？这就涉及到了社会购买力的问题。市场营销策划是一个非常接近常识又富有创造性的学问，如果以科学与细致的头脑把市场营销中的每个阻碍都克服掉，你就是一位称职的市场营销策划师。
null 营销前的准备工作
1) 强化营销在经营中的战略地位。一般的企业是先有产品（哪怕是样品）后有营销，当企业集中精力进行营销组织建立、确定营
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销方式时，生产与供应体系早已存在。然而营销是效果重于行为的商务活动，无论营销部门多么遵守公司的管理通则，创造不出足够的营销额也不能算合格。为了追求营业额的增长，公司不免要把营销组织与事务放在特别重要的位置上，相应地要制定出一套特殊的激励政策。生产工人与管理者可能要发生心理不平衡感。“用我们生产出去的东西，他们赚钱，比我们赚得还多，不合理。”做为老板对这种情况既要坚持营销重要的原则，又要照顾到全公司的心理平衡，这有两点至关重要：一是在固定收入方面，营销人员要比其他岗位人员低些，更多的收入要靠营业额确定，且把公司广告等促销配合的因素计算在内，能与营业额挂起钩来，使营销人员的实际收入与其他岗位人员实际收入具有可比性；二是要把住营销组织选用人的关口，决不能把其他岗位无法安排的低素质人员安排到营销队伍之中，如果降低了人员素质要求，就会形成营销工作凡是人都能干，无须给格外的奖励。全员参与营销也是增强营销工作重要性的一种有效途径，某家大陆家用电器厂家几乎到了资不抵债的破产边缘，产品大量积压，新厂长上任后的第一项工作就是所有生产职工为临时销售员，竟然把存货推销了出去，这个行动有两层意义，
一是卖出了存货后使企业甩掉了包袱，得以轻装上阵；另一层更深远的意义是以后全体职工都有了推销员的经历，认识到了营销的重要性，从而使全体职工把营销组织高看了一眼，大量的管理干部得以从营销部门选拔出来，使工厂经营走上了良性循环。在对营销组织制定奖励制度时，都要附加一条：“营销部门以外的职员在不影响本岗位工作的前提下可进行产品推销，其所获奖励比照制度按营销人员对待。”
综上所述，要使营销工作受到应有的重视和具有良好的内部环境，应首先做到：①以收入的稳定性和风险性相结合的方式，使整
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个公司对于营销部门的特殊性不产生不平衡感；②把公司对销售投入产生的效益与销售人员努力创造的效益结合起来评价销售，使营销部门在比较收入与业绩时有平衡感；③把住营销部门进人的质量关，使营销人员自尊自重；④让全员参与营销是加强营销价值观教育的最好方式。
2) 营销组织建立。建立营销部门要注意把经验型的人才与开拓型的人才结合起来，把策划型人才与管理型人才结合起来。强调经验性人才重要是因为营销工作必须要跟得上全公司生产、供应的步伐，经验型外聘的管理人员可以迅速着手切入工作，而一些新手则需要一段时间的熟悉工作过程，这是企业等不及的；营销工作又是一个求新性的业务，有时一个门外汉的业绩要超过专职工作很长时间的管理人员，经验型人才尽管在切入工作方面占有优势，但在创新方面又往往受过去的框框条条所限制，所以两种类型的人才都应在营销队伍中占有一定的比例。需要出个小主意、新办法，对一些方案进行讨论、选择，这是营销过程中经常出现的事，所以在营销部门的经理中应有1位长于策划与计划的，这样可使营销工作始终沿着一个主要思路行进。营销部门经理中还要有组织管理人才，
营销人员不像生产部门职工那样有固定的工作场所，他们的工作大多时间里是经理看不见的，所以需要良好的组织、评比、考核等。
一些公司在营销管理中推广的客户信息卡填报制度和经理定期访问主要客户制度很有成效，这两种制度可防止因营销人员的调动而使销售局部中断，有效地增强了销售行为的公司色彩。
综上所述，要建立合格的营销组织应遵循如下原则：①把经验型人才与开拓型人才结合起来；②把策划型人才与管理型人才结合起来；③以客户信息卡制度和经理访问客户制度来增强销售行为的公司色彩。
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3) 竞争环境的调查。在同一销售地区，两家具有同样产品（或服务）的公司必然是一对儿竞争对手。公司与其竞争对手间的关系是非常复杂的，首先在争取社会与政府对本行业优待方面，是相互协作的关系，一个行业若没有足够的规模就不会形成社会消费面儿，合理的产业规模应是供需平衡或供给量略少于需求量，从这种意义上说，没有足够的竞争对手存在就不会有自身的存在；其次在经营技术角度，竞争对手之间又是互相学习、借鉴的对象，往往在管理方式上自我长期探索却不如听取一下竞争对手的经验介绍，一些老板善于利用诸如行业协会等机会不断地跟踪打探竞争对手的经营脉络，使自己的业务改革快速准确；第三、竞争对手最终是竞争对手，所以要战胜竞争对手是一个生产过剩行业中大大小小的企业的主要目标。我发现某家毛毯公司在市场环境调查时，把每个竞争对手都按统一的表格登记造册，从这些详细的信息中列出主要的条目制成卡片发给营销人员，不仅使营销决策优于对手，也使营销人员在劝业中言之有物，效果很好。
综上所述，要从三方面对待竞争对手：①从社会力量角度是联合的对象，所以企业要有足够的对手存在；②从吸取经验与教训角度是学习的对象，所以要不折不扣地把竞争对手研究透彻；③从产品销售竞争角度，竞争对手是最大的威胁。
4) 市场定位。根据行业环境与竞争状况，应确定自己的产品与服务应进入哪个市场层面，可从产品（服务）功能、用户层次、竞争位置、技术含量和生产规模等方面系统地确定自己市场开拓的界域。产品的特色主要是体现在功能上，应当说功能越多则使用价值就越高，如果多出的功能是客户所不同或不多用或不会用的，那么成本增加只能使客户量减少，如体现在电器上是有许多开关一直不用，体现在饭店业中是有许多功能无人涉及。一般地某个客户群体
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虽有共同上需求，但又有一定的差异性，就像早晨的人们都去上班，
但有7点出家门的，也有7：30出家门的，盲目地扑向一个大的客户群，远不如用不同规格、品种的同类产品分别开发大客户群的不同层面；这种客户分析判断不应是一次性的，因为消费群体不断地变化着，要随时反馈，这项工作十分麻烦，“向策划要效益”的口号用在此是十分恰当的，正确地认识自己产品的竞争地位是重要的。
派克笔厂从高档市场转入低档市场失败的教训，某家电视机厂放弃城市市场进攻农村市场失败的教训，都说明了企业确定判断自己的构思和市场状况的重要性。要正确地认识自己开发的产品是新的还是老的，所面对的市场是老的还是新的，在没有培植起新优势之前万不可放弃固有的优势。虽说企业要讲规模效益，决不是规模越大越有效益，也不是指技术投入越大越有优势，产量高成本降低的前提是产品可及时售出，当然成本不降到一定水准之下又不能有足够的客户购买量，采取什么样的规模和技术是市场调查中的一个重要内容。
综上所述，市场定位时要考虑如下几个方面：①产品的功能与客户实用相一致；②产品功能的系列化与客户的层面分层相一致；
③在争取新的市场面优势完成之前千万不可放弃已有的市场面优势；④规模与及时售出的最大限量相一致。
5) 销售培训。把销售员武装起来是市场营销的准备阶段的最后一步。也是最重要的一步。首先要进行职业观念的武装，搞营销是一个人面对众多人的工作，的确需要有较强的心理素质，这种心理努力的原动力来源于执着的职业追求，有些年轻的推销员在走向市场之前信誓旦旦，一旦遇到挫折就会悲观失望。带着这种心态本来可争取到的销售定单也争取不到了，好的推销员像一个好的足球运动员，每次进攻都抱着必进球的信念，尽管美梦一次次地被破灭，
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所以应采取卓越的案例示范等教育方式，激发职员建立热情，采取客户心理演练等教育方式，培训职员的稳定心态；其次要进行行销规律性的教育，如“拒绝是买主”，如何才能打破拒绝，如何掌握交谈的场合气氛，给人以直观鲜明的产品形象和良好的公司印象，
如何制造回访的理由，如何判断决策者的心态，如何把客户变成自己的推销代理，如何促进提供定单的进程，如何使客户稳定；第三要进行具体产品介绍方式的培训，要把关于具体产品的各种资讯用规范的语言文字整理出来，鼓励推销员能熟练地背诵出来，能够准确地重复，包括推销者的神态都能很好地配合语言说明，然后按不同的假设客户，提出各式各样的问题来，达到对答如流的水平，最后使你派出去的推销员信心十足又很有礼貌。
综上所述，销售培训大体上分三个层次：①敬业教育，使销售人员有成就感；②销售技术教育，使销售人员掌握销售规律；③本产品教育，使销售人员对本企业产品了如指掌。
6) 广告制品的准备。广告如同做文章，好文章是改出来的。
一些企业常犯这样的错误，临上阵现磨刀，等到广告快要登出来时才想到制作样本、措词、选图案。要知道，通过各种媒体发布出去的广告，不仅仅只要文字，还要配以各种图片，有美工环节，有许多制作工艺环节，版面和时间都要提前预约，一旦时间定了则无法再修改，万箭上弦，只等广告一发，此时已没有时间多想了。所以，
各种广告的方案应早日准备，与广告商的谈判应及早进行，不然，
紧迫的时间里广告商要收你的高费。
null 广告
1) 广告媒体。信息社会，广告媒体多种多样。在中国最典型的广告媒体是电视和报纸，涉及人们生活的民用品多采用电视广
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告，因为中国电视普及率已相当高，看不到电视的极少，且中国北方地区在晚饭之后多以电视为据点，收视率极高，而工业品多采用报纸广告，每个企业都订有报纸，且报纸广告可比电视广告说得更详尽。尤其是广播电视报，把电视媒体的优点与报纸媒体的优点集于一身，效果也不错，中国电视与报纸是国家专营的，所以选择性很小，又因为电视报纸的覆盖面一般以行政区域划分，所以广告价值较大，这就使中国广告的单向费用会居高不下。路牌广告今年兴起较快，投资效益也不错。商家自制的广告媒体仍然较少，不像西方那样广告无孔不入，中国居民的日用品和公司用的办公用品目前仍较单调。在这些并不多种的用品中选择一些易于着眼的，自制广告媒体，一定是投资小，广告直接，有针对性的，如衬衫里的纸板、
轿车里的香水瓶、办公室里的电话机等。
2) 广告投资方式。不同的目的应采取不同的广告投资方式。
树立企业形象一般地是一项慢工夫，把投资分散开，时间分布长，
媒体分布广，与文化和生活紧密相连，在潜移默化中给社会以良好深刻的印象。当然在中国最有效的企业形象广告有两种：一是政治与社会公益性广告，一旦把企业想说的变成权威部门或记者的宣传，则效果成倍增长，一些企业在投资可行性分析中单独要涉及项目投资的社会效益，也许这种社会效益得不到税收优惠和贷款配额，但应用得好可能会得到政府在广告上的支持，一段时间，塑钢门窗，煤灰砖等建材就受到了市长的宣传，推开市场就非常容易；
二是企业在经济改革期采取了某种全新的方式，一下子成了新闻，
企业成了改革英雄，一时间万众注目，如第一家发行股票的企业，
第一家发行信用卡的银行。这两种企业形象广告方式都是速度快、
效果好的。产品形象广告投资要比企业形象广告投资集中一些，因为企业的形象是单一的，只要树立起来维持发扬下去就可以，而产
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品的形象是制造与其同类产品区别的基础，这就涉及到了竞争策略、市场定位策略等，尤其是面临新产品新市场状况，抢先半步，
集中“轰炸”，隆重推出会在瞬间创造销售佳绩。产品分期销售的促销广告则往往是短期的投资，在财务看来，月初付出的广告费后，
月末要计划营业额增加量的。广告投资是在产品技术与市场需求均十分稳定前提下的最合算的投资，这笔投资可得到双重的报酬，短期内广告投资的回报形式是产品销售收入与利润，从而提高了公司净资产额，长期广告投资后又形成了公司的无形资产——商誉，一座从事服务业的公司大厦成了附近商家宣传时的一种标识和自豪：
“离××公司××米之隔”，一间优秀的生产企业成了同类追求的目标
“××饮品与可口可乐齐名”。有时无形资产的价值要超过有形的资产，在跨国投资时，无形资产投资有时比有形投资更有魅力。有许多中国的百年老店、几十载老厂，曾进行过无数次的自我宣传，曾受到过大量的政府宣传，当地与外资合资时却一点儿也没有考虑到这之中还有多少无形资产未计在其中，当合资经营之后，发一则启示：“××有限公司即是原××厂”，则足以让世人通知这间有限公司是谁，给人一种重振雄风在即的感觉，这就是无形资产所起的作用。
3) 广告制作。广告讲求新奇特、信达雅，新奇特的广告才能引人注意、不同凡响、易于识别；信达雅的广告才能不至于引起歧意、把话说透、给人以美观享受。要使广告成功，必须由企业和广告商通力合作、合理配合，广告是精神和思想的结晶，广告商可能要同时面对众多的任务，加上缺乏对专业技术的了解，很难达到对产品精思的程度，如果把别人的广告稍加改造变化成新产品的广告，其效果可想而知，企业全力参与广告创意，对自己的产品不仅了解而且会全身心地投入，这种感觉是广告商所无法拥有的；广告又是一门艺术性很强的业务，企业不如广告商那样经验多、制作手
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段多、表现方式多。企业可以提出要求，让广告商拿出初步的样品，
然后再修改，反复几次，会达到理想的效果。
4) 广告原则。广告在每次之间、每种之间均应有所关联，像一篇文章一样，形可以散意不可散，应有一个主题思想，以企业形象广告为底蕴，以产品形象广告为主题，以产品分期促销广告为语言段落，乃最典型的广告长期布局；把广告与区域文化相结合也是一种增强广告整体性的一种方式，如与体育比赛相融通，与某种节目、电视专题等相一致，从而为商务广告布置了良好的文化环境，
如泰国的饲料商正大集团置办的“正大综艺”电视专题节目，以一首主题曲把节目内容和正大集团的企业宗旨结合为一体，而日本的丰田公司与赛车和“丰田杯”足球比赛结下了良缘。就是一些一次性的小商业广告有时也格外注意广告环境，如果在广告语所处的版面上登出的其他内容大倒胃口，那么这篇广告就不会有良好的效果。广告内容的表现手法应给人以耳目一新的感觉，尤其对于老产品的广告更要以新奇取胜，当读者打开报纸看到的是某种常见的广告时，可能一翻而过，连看都不看，无法谈得上被人所知。
null 营销体制
1) 连锁经营。对众多的商店实行商号、装修格调、进货、价格、
服务、库存调配、核算、管理、广告的“九个统一”从而实现低成本、大规模、显标识、发展稳定等优势。中国是一个人口众多的国家，一个地区经济相对自成体系的国家，一个大城市的人口抵得上世界上一个中小国家的人口，工业门类大而全、小而全，所以连锁经营可以不断地占领市场，打破旧有的依行政划分商业领地的格局。
发展连锁经营在三个方面有明显的好处：首先对于国外商品长期占有中国市场来说起码起到了主导权的利益保护作用，由于大商业的
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有利位置历史地由国营商业所垄断，外商欲以合资合作方式求得快速占领市场，所付出的代价是受中国国有企业产权制度改革的不稳定影响的，要受中方合资者对国外先进管理模式的抵制，外商独立发展连锁店网络，虽然投资要加大，如要一次性买物业、装修、广告支出也不少，但换来的是经营管理主动权，日后跨中国各行政区发展有益处；其次对于国内大的生产厂家来说，要树名牌，要自主地进行产品销售面儿定位和价格定位，要把服务做为产品价值的一个重要组成部分，就必须走专业化市场，这种专业化市场以连锁店形式出现，与全国性的广告宣传相配合定会起到独特的效果；第三对于最贴近居民生活的产品需薄利多销且让消费者放心，稳定消费网和独树一帜的最好方法中，连锁经营是一种好方法，本人曾使用电视购物的方式与在各居民小区设送货柜的连锁方式结合起来，创造一种贴近生活的连锁商业形式，即租用小区内的民宅，统一装饰，
全市设一个中型的中心商店，在郊区设一个储存库，先在下午把产品放入送货柜内的橱窗，居民下班时就能看见，晚上租用电视一段时间做产品广告，如居民看好某件商品可打电话给中心商场记录员，
或在第二天早上把订单放入送货柜，第二天上午有专人把这些信息传递给中心商场，第二天下午就把货送到了购买者手中，我们算了一笔账，物业节约降价5%，销售员工资节约降价4%，销售量增大降价7%，降价幅度为16%。后来由于发展商内部人为的矛盾，使此计划未能实施，本人由于精力有限也没有再提起这个项目方案，不过这个项目对于中国的现状还很适合，有进一步研究的价值。发展连锁店，其网点所用房屋是租约好还是买房子好，我认为是买房子好，
因为连锁经营的最大利处是从“统一”求低成本和特色，但“统一”
的前提是长期稳定，形成“老店”效应，不然，经常改换经营地脚，
就不会有稳定的经营。从成本计算，租用房子的几年费用就够买房
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子用资了，装修费用再摊上，费用成本则更高，连锁店就是要求装饰一致性，如果自己买来的房子进行的装饰，这笔费用可以长时间地摊销。但一下子把钱花在物业投资上可能会影响新网点的营建速度，不过你可以采取租买的方式，即高于租价交款，到一定的时限后就等于买下了物业，就可以缓解一下资金紧张，此外买下的物业加上经营利润稳定，可以求得银行支持，来建新的网点。如果针对中国的产权制度改革，通过托管的模式，直接承接旧有商店的长期经营权则效果更佳。以前有过某地区某系统的工业企业全部转给外资经营的先例，在商业上可否再上演几幕呢？
2) 生产连锁。连锁店是商业发展的一种模式，但其不断复制而成的集合规模思想和不断扩散而占领市场思想可以适用于更广的范围，把这种思想应用于生产，就是生产连锁，即以成套的技术、独特的品牌、完善的管理经验为核心，同时在不同的地区设置同样的工厂，以提高市场占有率。80年代末，中国的真正太空棉服装是进口货，国内尚无生产的先例，生产技术不过关是主要原因。投资商余伟达认为，美国宇航员进入太空，既要饱暖，又不要妨碍行动，
制造商为此而研制了太空棉，这既是高质量的产品，又是时髦的产品，一定会流行起“太空棉热”。80年代欧美诸国皆流行了一阵子，
但中国的厂家们，都无力赚这笔厚利，余伟达果断地与美国宇航局达成购进太空棉技术的协议。在掌握了全面的技术之后，他在国内联络了20个厂家，寻求合作，对方生产，由“丹侬”统一技术、统一商标。也就是说，“丹侬”自己不从事生产，却出品“丹侬牌”太空棉冬装，正如“耐克”鞋走遍天下，“耐克公司”却不生产一只鞋一样，这就是连锁生产的集约化经营之道。“丹侬”很快形成以北京为中心，辐射全国14个主要省份的集团性经营体，年产量达1500
万平方米，产值逾1.5亿元人民币。在知识产权日益受到严格保护
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的中国，这种连锁生产的营销模式会更有生命力。连锁生产表面上看是一种生产方式或是一种供货方式，但从本质上来说是一种更扎实的营销模式，只不过它比连锁店模式更进了一步，即先稳定了货源后进行品牌统一，再后来进行连锁店销售。
3) 直销与传销。一般地生产厂家不从事具体的市场营销工作，
而是在不同的市场面或市场层寻求营销代理商（中间商）,这有助于专业化分工，各司其职，操作起来简单。然而，有先进的一面就有落后的一面，这样做售价太高，尤其是老产品老市场情况下，产品会失去竞争力。直销就是生产商与客户直接见面，去除了中间商的环节，由销售员直接深入客户之中，现身说法，面对面地劝业，
这样做的出发点就是销售员的费用比中间商的费用低得多，从而使客户得到更多的实惠。当然，如果生产商与客户不在一个城市或地区，则产品质量出了问题或有假货在同一地区直销就会使客户对厂家不信任。著名的“雅芳”化妆品公司是直销方式的典型代表，有一套非常成熟的运营机制，“雅芳”的推销组织像一座金字塔，主妇推销员负责地区以300户为限。在主妇推销员之上设女性代理人，
负责100至200名主妇推销员的监督和训练。女性代理人的主管是地区经理，一般由男职员担任，负责女性代理人的训练和监督。这些中间推销员是“雅芳”最大的财产，彼此共存共荣是“雅芳”的座右铭，把物美价廉的化妆品卖给客人，主妇推销员可得到40%的报酬，即最大限度地调动主妇推销员的工作热情并使这种热情有组织地发挥。在国际上传销与直销是同意词，在中国则是把直销视为简单地送货上门，而传销是由多层次组织形式直接销售。传销使商品在市场中“捷足先登”，以最快的速度将产品送到消费者手中，不但节省了流通费用，还缩短了营销时间，使需求与生产相通；以人际关系为基础的传销网络的建立，强化了企业竞争力，也强化了传销
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商的敬业精神，对于因产业结构调整而失业的优秀职工和弹性工作的职工是就业或从事第二职业的好方式，在中国市场空前。在中国已开始了传销，后来又被禁止，这实质上是西方传销史的缩影，因为这种行销方式很难受到政府、法律与大众的直观监督，问题就会出现在无人监督的环节中，美国出现过“金字塔阴谋”、“卖钱活动”，
欧洲出现过“滚雪球销售”，东南亚地区出现过“老鼠会”和“猎人头”等，其共同的弊病往往出现在如下几个环节中：?传销商要支付一大笔加入费；?传销商须购买大数额的商品，而且把不能退货作为硬性条件；?传销商必须从发展下线中获取佣金；?传销商品价格与价值严重背离；?出售假货；?偷税漏税等。在美国，政府支持传销，
但对一些弊病进行了不断的限制，如强令降低传销商的入会费，规定传销公司对新加入的传销商6个月内收取的入会费不得超过500
美元；加拿大规定传销公司给予传销商的硬性销售产品量有限制；
并应允许传销商退货；美国后来还规定传销商退货价格不得低于原价的90%；韩国规定传销商不得从发展的下线传销商身上获佣金。中国工商管理部门曾下发过《关于审查清理多层次传销企业的实施办法》，其本意并非不允许传销的销售形式出现，而是要有所规范，兴利除弊，如传销企业应有500万元以上的资金，必须传销在中国国内生产的本企业产品，对于产品范围、价格核定、传销人员资格、
产品质量审定、传销制度等都要有所界定，并把传销做为一种经营方式纳入到了必须经审批才能进行的法定服务业范畴。
4) 代理制。代理制是市场营销体制中最成熟的一种，生产厂家把老产品向新市场出售，如果自己打广告、自己组织人马、自己设点来营销自己的产品，需要很长的时间和很大的投入：首先制造商不能很好地了解新市场的社会与竞争环境，广告不容易恰如其分，
对地方法律不能熟练应用，对消费习惯和消费群的微观分布不易了
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解透彻，尤其在中国，外地厂商不能自如地应付各种手续的办理；
厂商自己从本地派人去异地开拓市场，人才质量与人才使用虽有保障，但费用较高，在能人年薪不断上涨的驱使下，这笔费用不可小瞧；自己设点不一定能找到合适的场所，在中国房产的法律关系千差万别。找代理商是一种捷径，可能快速地进入销售的实施阶段，
可从代理商所经销的同类其他商品中了解自己产品的优劣和改进方式，可在较短时间内掌握当地市场全貌。一个合格的代理商可从如下几个方面提供服务；?当地产品市场调查、市场定位建议和价格决策建议；?市场各种商场和专业市场的销售状况；?广告策略；?售后服务的方式；?反馈产品改进意见；?及时回笼销售款。在具体实践中，很难找到十全十美的代理商，应有所侧重，老产品，老市场，
应选择有长期合作历史的大型商场，把批发做为主要市场销售手段，
提倡老客户和大客户的价格优惠；老产品新市场应自己派出业务代表与代理商紧密合作，把已有经验与当地实情细致地结合起来；新产品老市场应首先着手培训出新的销售经理，在培训后期让代理商参与，在老产品行销经验基础上总结出新产品的行销策划方案；新产品新市场应以人才至上的原则寻求代理商，当有一定量的代理商候选人时，制造轰动的广告效应，以求得创造新市场成功。总之，
若想从长期的利益出发，选代理商应注意其工作素质和升华的潜力。
如代理商的敬业精神、负责精神、文化素质、家庭背景、劳动耐性等，若想从近期的利益出发，选代理商应重点放在实力、业绩、汇款信誉等方面。在成熟的市场经济中，销售代理商与制造商之间是共享利益共担风险的关系，绝非是产品好销则代理商从中获利，不好销则代理商退货，另谋新主。制造商可把营销代理权视为一种有含金量的商品或资产，公开拍卖，代理商根据自己的判断来购买这种代理权，代理权也有区别，如独家代理、联合代理、短期代理和
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长期代理等；其次代理商把代理权视为一种发展权，不断地维护这种无形资产的质量，以制造商的责任心和销售商的立脚点，为制造商全方位提供建议和咨询。
5) 遥控购买。电视购物与电脑购物等遥控购物方式在西方已成气候，如“美国家庭购物网”（QVC）是美国最大的有线电视购物频道，每天24小时播出。消费者利用闲余时间可以从电视上看到展示的各种产品及价格，进行比较，电视购物商场还向消费者发行商品目录，可供消费者了解电视展示的时间安排，产品的更详尽的咨询，
由于电视购物消除了中间环节，所以价格便宜，由于免除了消费者逛大街的时间，所以合乎快节奏的生活与工作需要，消费者一旦确定购买，购物网可在几日内送达上门，电脑与电话进入家庭之后，
可利用电脑屏幕和电脑终端来购物，并可通过电脑安排商场与消费者对话。中国开辟遥控购物在硬件设施上完全具备，也完全适合中国国情，但电视电脑购物要完全建立在消费者对产品质量与服务质量的信任上，因为从电视上看产品有一种“看得见摸不着”和“货从何来无所知晓”的感觉，所以要适时地改造电视购物，才能在中国市场上发展。
null 促销手段
1),卖送”。“卖一送一”的经销方式一直在被商家沿用。从本质上讲，卖一送一与一下子卖两件商品并无区别，但这种方式制造了一种迎合普通心理的气氛，即消费者普遍偏爱小“便宜”。一个富者在买一件商品时，即使被送来的附加商品一无所用，也要珍藏起来，带回家中，几个月后再扔到垃圾袋中。一般地有三种典型的送法：一是卖的商品与送的商品在使用功能上相配套，如卖房送车，房子比较偏远，人们不去住，但房价便宜，如果送上车，房子
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售价又比近处的房价低，则会把交通困难克服了，又能得到低价房，
人们可能要问客户先买房，然后自己买车不行吗？事实上这种分析是对的，但送车中包含着一系列手续办理，这样可以省去客户的诸多麻烦，由于成批量地买车做赠品，价格上也比单买一辆车便宜；
二是送的商品为家庭普遍使用，如卖室内用品送玩具，是因为布局新居者多有小孩，玩具可为孩子所用；三是买大量送少量，卖送的内容一致，如买5件送1件，这是鼓励多买，而安排的价格折扣，
一般为低值易耗品。作者曾创造过买写字间送乡村别墅方案，在写此书时，尚未实施，这是另一种新的“买送”方式，即买现实送未来，写字间的功能是为事业者继续奋斗和发展空间，而乡村别墅则是在环境保护意识日益流行情况下的一种提高未来生活质量的途径，把国际上的别墅理念引入到中国，为事业者的生活布置了一个优越的未来空间。
2) 有奖销售。卖一种商品时送给购买者一张奖券，购买者在得到商品消息时，往往有一种赌博心理，为巨额奖励机会所吸引，
从而使那些可买可不买的动摇者、可早买可晚买的观望者去集中购买商品。实际上商家出售的是两种商品，一种是实物商品，客户购买时，买入价在商家里那里一分为三，一部分是进货及管理成本，
一部分是利润，还有一部分是彩票认购款；一种是彩票，购买实物商品时就已交上了购款。中国严禁私家发行彩票，严禁赌博生意，
但对于有奖销售网开一面，只是在消费者获奖时要交一大笔个人收入调节税，相当于“你开赌局，政府高收税”的西方管理办法。
3) 按揭。银行提供按揭是一种用于房屋或汽车等大件商品销售的有效促销手段，客户向商家购买商品时，先确定买卖价，客户向商家交足一定的定金后，即可按商家与银行的约定，由客户凭买卖合同和交定金后，即可按商家与银行的约定，由客户凭买卖合同
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和交定金的凭证向银行贷款，商家从银行那里收回销售额，再用这笔钱继续生产，也就是说银行在货款方向上以按揭的形式支持以销定产的企业经营，在货款安全性上以客户支付的定金和产品为抵押，一件市价为100元的商品，若购买者交纳了40元后开始使用，
银行按揭的贷款的利息率设每年10%，商品的年折旧率设20%，那么到第一年末，商品的价格应为80元，银行贷款的本息和为66元，
若客户此时坏账，支付不起银行贷款应付的本息，则银行可收回80
元的商品，拍卖此商品若得款75元，则银行从中先收回66元的贷款本息，收回因拍卖商品而支付的费用设4元，还余5元钱返给客户，此客户的损失即为35元。如果客户所购买的商品是作为固定资产使用，且给客户带来了35元以上的新增利润，则客户这笔投资就不算失败，如果带来66元以上的新增利润，就是完全成功。
银行按揭贷款服务对那些处于上升期的企业追加投资、加快发展步伐无疑利处甚多，对那些收入稳定的私人一步解决主要生活资料意义也很大，但使用银行按揭方式出售的商品范围十分有限。
4) 赊销。在信用制度与信用环境十分成熟的经济环境下，制造商可以采取赊销的方式即分期付款来推销商品。但在中国实行赊销条件还不成熟，因为赊销的前提是商品的原材料，也应是赊销来的，不然大量的赊销商品会使流动资金周转不灵。此外，消费者应有良好的付款信用，不然，也会使厂商损失过大。如果能利用好法律与金融手段，在某一客户层面率先采取赊销，会收到很好的效果。
5) 送--卖。对于可立刻判断质量优劣的商品，可采取先使用后购买的方式，以发挥质量好的优势，如冰箱、钢琴等。对于可立刻判断质量优劣，且单位价格较低的商品，如果确信其质量优势，
可采取送少量的样品，以制造口碑效用。
