? 第三部 OK处方?
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第三部
OK处方
透过OK审视
我们的各种决策习惯
第三部 OK处方?
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1、没有OK
很多时候不用OK模式一样能决策，而且决策得非常对自己有利。
null 处方1：自杀是自愿的——无错原则
我们发现有些企业经常开会，遇一件事论一件事，那个当家人对什么事都没有主意，让大家议论，大家怎么定，当家人就怎么说，
企业在会议中等待着死亡，死亡后，大家都成了下岗职工，可是人人都说他们的经理民主，十分尊重职工。
客观上对与错是分明的，主观上对与错是人定的。如果因企业破产，我们有人去埋怨那个经理：当时有那么好的机会为什么不去抓住它呢？经理说：大家伙都不愿意改变现状。你若再问：经理，
你是当家人，你不能听大家的！经理说：我这个经理是职代会选的，
我得服从大家……。
策划与决策是创造性工作，它的真理一定要掌握在少数有策划决策能力的人手里，大家伙共同的决策，往往是最简单的认识结果，
在管理范畴内的人，他的天职是执行好决策，而不是决策，这是企业内分工的基本常识。
如果一项决策不被执行人接受，而执行人又有权取舍决策人，
那么决策人就没有决策积极性，因为与决策你去留的人们发生意见相左，那么你必然是错误的，你的决策没有被客观检验对错的机会。
而众人的决策，具有不可导向性和思维退化性，许多思维方法不能使用，这时信息、知识与思维方法就会绝对地服从他们共同的
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经验。如果参加决策的众人全部来源于生产线上，他们共同的经验就是维持现状，依现状决策则心安理得，但在市场高度竞争的今天，
维持现状几乎等于是集体自杀。
无论如何，企业被市场淘汰了，决策当初一定是错误的，企业错了，而决策人对了，因为他只是众人意见的传声筒，他已被众人认为对了。
在职代会制的个别企业中，一些负责任的决策者，会把自认为正确的但预计不被职工们接受的决策，先变成一个纸上谈兵的教材，做大量的个别思想工作，导向在先，决策在后，只要市场机会在时间上充分允许，也有可能让职工们站在自己的高度和角度上去认识目前的方向性问题。但这样负责任地做决策，一是很累，许多人怕麻烦，懒得去费口舌，二是有风险，万一在市场关门之前，说服工作还没做完，决策时机已过，则落得个光说不做、虚张声势、
有个人图谋、没事找事的不良评价。
null 处方2：你还有不用权力的权力——无辜原则
有错误没有人追究，这对决策者来说无疑是个福音，人在市场，
尤在江湖，没有常胜将军，决策失败，没有被追究，屡败后还有屡战的机会，这种情形也比比皆是。
在国营企业中，请示、批复两类文件旗鼓相当，都很多。厂长本来可以决策的事，他非要把决策的想法写成请示，向主管部门报，
主管部门批复后，再去实施，成功了，则宣传主管部门英明，失败了，则主管部门承担责任。若主管部门也不想担责任，或再向上报，
或找几个有头脸的专家走一下专家论论过场，失败了，也有托辞。
职工们对厂长的失败决策有意见，大家心里透明白，决策是厂
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长定的，上头是厂长花言巧语游说的。但厂长有理：这是上边拍板的，你们有意见去上边反映。
因而我们发现大多数政企不分状态下的厂长不象市场状态下的老总们有活力，他们一般很少说话，或者不说，很少炫耀或使用法律和行政赋予给他们的权力，遇到矛盾和意见分岐，他们就在厂中消失一段，过几天他们的意见以上峰的红头文件形式下来了，于是其他人就无话可说了，若再不一致，等于是抗旨不尊，非免了你不可。
政企不分会造成三个直接的恶果：首先市场机会来得快走得也快，许多事需要决策人当场拍板定案，若凡是关键的事都去等活动文件，时机就错过了，为什么许多大项目上马时信心百倍，而下场却十分悲惨呢？因为在大量的推卸责任、等待上边来文的过程中，
市场机会走了；其次容易造成决策班子无谓地不团结，谁都可能上边有人，只要能够把自己的观点变成上边的文件精神，就会让决策质量服从决策方式，使决策失去了科学的原则性，没有科学原则支配的集体，什么好决策也产生不了；第三，政府远离企业，听到与看到的差别是巨大的，况且政府不只应付一两家企业决策，所以，
政府做出的企业决策十有八九要错，如果企业决策人怀有不可告人的个人目的，通过一个利己的企业决策方案实现的话，那么他会向上级政府漏传、瞒报、伪装企业信息，让上级据此错判，个人目的达到了，又不担责任，一举两得。如果上级主管领导是个腐败分子，
两人同谋勾结，则后果就不堪设想了。
不用权，经常被市俗称为领导艺术，这种庸俗的艺术背后，不是有权不用，而是用别人权力中的责任部分，实现自己权力中的利益部分，这是不用权的实质。
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null 处方3：让今天的危机去找明天跳舞去吧！
——无患原则
还有一种现象是决策者决策有错误，但没有受到错误决策带来的恶果的逞罚。
我们经常看到但不理解这种现象：一个越来越声势浩大的企业，怎么会突然间轰然倒下了呢？这种情形真的好象人之将死时的
“回光返照”。
正常的企业是用尽过去的资源，保持现有的资源，适度启用未来的资源，从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现有危机来临的时候，首先要优化自己的决策环系，提高抵御风险的能力，并留有后手。
而不负责任的决策者，为了克服危机，则懒得去收拾过去的沉淀资源，也不愿费力地优化现有资源，而是把本属未来的资源现在就用上，美其名曰：先生存后发展，保命为先。最典型的现象是总经理不是花大气力去清理三角债，不去催款，不去改造不良资产，
而是天天去忙着贷款，因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天，不顾明天的企业，就算把今天的危机消失了，那么危机并没有被克服，
而是成倍增长，推迟到了明天，明天怎么办？
这种决策者很可能会干脆地回答你：明天怎么办，那是下任领导的事！
所以，一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中，领导人不是集中精力去策划企业的明天，而是借势去争名争功，经常出没在上级领导或组织部门那里，那么，十有八九他不想管明天了，而且这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责
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的领导人可能已经高升了，反而居高临下地评说他的继任者无能。
有时，命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者，
正当走投无路时，赶上了经济危机，各行各业危机频传，“市场不好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞；赶上了合资潮，
自己企业中一部分资源被外商看中，则把负债让原厂背着，用部分资源与外商合资，改头换面，又够折腾一阵子；眼看建材厂的产品卖不出去，不去另开新路，而靠贷款维持，天天等死，突然到了92
年建筑市场大开，不费吹灰之力，积压的库存一下子盘盈，厂子赚了大钱，这本来不是决策的作用，但决策人会说：当初我就判断，
市场将马上启动，所以当初没有转向，若产品转向，我们今天就会彻底失败。他得意的样子，好象他在1991年春就知道了1992年一位老人会讲一个春天的故事！更缺乏辩证观点的新闻，总以成败论英雄，强调决策者的伟大，而不充分地评价市场给予的客观条件。
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2、没有K的OK
OK模式强调决策是正确性判断与优势性创新的统一。但没有创新，也能决策，在某些情况下，这种没有创新的决策还非常管用。
null 处方4：用凤尾做鸡头——跟随原则
跟随潮流走，会获得较大的成功机会，既便是顺潮流而混也比逆潮流而争有成效。市场经济的发展史是由一个个潮流组成的，可以由各潮流来分阶段。在西方，贸易、实业、高科技、房地业与金融、信息产业相继成为经济潮流，许多后来居上的世界级大企业都是在这几次的大潮中冲刷出来的。中国改革开放政策促使中国快速地中国式地重复了西方的经济浪潮史，密度大，机遇多，带有很浓的中国色彩：中国市场经济起源于70年代末80年代初，第一个浪潮是贸易，但这种中国式的贸易阶段是以利用双轨价格制来寻求价差体现的，一个典型的例子是一位商人要从东北的一家钢厂批发一些钢材，那时批发指标是被控制的，这位商人没能如愿，但他获息钢厂往广东方面发的钢材但对方有不要钢材的迹象，于是他到了广东，按计划价格付给了广东方面的钢材款，自己得到了钢材，然后又运往东北，以市场价出手，获得了大笔利润。那时，为了鼓励个体贸易，银行也支持，贷款多少完全取决于这些个体户敢不敢贷款，
贷得多还要给配戴红花，所以有胆量的、无路可走的人发了家，许多人是误入富途的。第二个阶段是实业阶段，在中国则是以80年中期的乡镇企业发展为标志的，乡镇企业凭借着低价劳动力和无成
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本的土地资源，把国有大工业复制出来，发展之快，一日千里。第三阶段是高科技，我们搞不了发明，就把国外的科技产品配件拿到国内组装，保健品与中医传统相结合也在中国大行其道，暴发者不在少数。到80年代末期和90年初，房地产与股市业者的发家速度又让先富起来的那三波人望尘莫及。到了90年代末，信息产业又热起来，总算是在产业浪潮上与西方扯平了。
跟着政策走。“党叫干啥就干啥”，一些国营大企业的决策者就靠跟着国家政策走过前半生的，以至于国家没有政策时，就不会走了。
跟着强者走。不是每个企业都能成为索尼之类的大公司的，大公司的生存与发展也要建立在中小企业的基础之上，所以索性就瞄着本行的龙头老大，给老大做嫁衣，“他吃菜，我喝汤”也能满足，
不做第一，只求第二，反而没有风险，台湾电脑业就是跟着美国的第一们在“第二主义”的支配下发展起来的，你在世界第一，我在地区第一，跟着走，活得也不错。
null 处方5：用祖宗的秘方没错——继承原则
虽然从常理上说，企业不创新就没有生命力，但在企业经历过一次大的创新之后达到了技术垄断的情况下，则可以不用再创新就可以迅速稳定地发展。
可口可乐就是个例子，一个秘方，一套品牌操作模式，不必再更新，永远的口味，永远的形象，永远红红火火，以至于决策人口出妄言，就是一把大火把母厂全都烧掉，也无妨，用不上几个月，
还可以造出个可口可乐，一点也不会比原来逊色。
一个成功的专利演化成一项事业，在法律的保护下，也可以不
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必再创新，而长期享受其成果，中国的频谱治疗仪，美国Yahho公司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级，长期处于独一无二的市场地位，把原始创新能量又转化成了品牌，品牌与产品成了一个概念，社会消费习惯了，如果再有新的发明，也很难在市场上脱颖而出，所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投降了。
许多老板起家于自己的手艺，而且一干就是半辈子、一辈子，
有些还后授给了下一代，兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量极限，那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用，张果喜改革开放前就练就了精湛的木匠工艺，他经营木雕则是行家里手，从市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了，外行人怎么和他竞争？而内行人在工艺上可以比一比，但市场已由他先占满了，而且市场空间就那么大小，你能竞争吗？想干则只好给他打工，或寻求合作。
没有竞争就用不着创新，象张连兴那样，从大的工业体系中（汽车）拆出一个小产品零部件（天线），市场范围很大，但市场份额有限，实施专业化生产，成本特别低，干得越熟练成本就越低，生产效率就越高，谁去和他竞争？竞争不过他，也没有竞争意义。
靠垄断力量也可以无创新之忧，所以在政企不分时，总想挂靠在政府那里，得到行业保护，争为定点厂家、指定产品，专挣行政系统内部的钱，无论产品好坏，都得买，这是命令。所以，市场经济国家都反对垄断，因为垄断会消灭创新，没有创新动力，社会就不能进步。
null 处方6：近路不如熟路——勤奋原则
企业求快、求近、求新、求优，没有错，但事与愿违，因发展
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而牺牲的企业不在少数。
企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑下发生的，典型的例子是1997年至1998年中国商界发生过兼并风潮，由于引入了一系列优惠政策，对一些国有企业兼并可以达到不支付现金的“零”状态，许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀，便捷地步入了理想的产业规模形态，把原来计划靠不断积累发展的规模化战略，提前了许多年实现了。然而，更多的企业因兼并背上了大负担，反而大不如从前，债权变成了死帐，债务拥到了门坎，工人无序，产品无销路，每日死费一点儿不少地刚性增长，把兼并企业一天天地拖向死亡线。
企业每调整一次产业方向，尽管比兼并发生的方向变化小得多，但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发，从单体到小区，做得比较顺。但到1998年，他们发现，市场竞争日益加剧，地块越来越少，生长空间大幅度缩小，发展速度会突然减慢，
大量的生产设施将派不上用场。于是，企业领导人微调了企业发展方向，借政府发展高科技创办软件园之机，承办了5平方公里的软件园开发，把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分，原有的设施可以派上用场，企业地产市场空间一下子扩充了5平方公里，可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实现了软件园扩张权后，才发现，过去的产品是卖给个人，市场操作十分有把握，现在则是要把产品卖给企业，用于生产，如何市场操作？市场操作跟不上来，盲目开发就是风险跟进，不开发，地价费已交，资金被压住，生产设施又派不上用场。熟悉市场操作，需要较长时间，因为软件园的产业市场在中国尚属新领域。
80年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候，引进了先进设
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备，但不明白怎么用，放在仓库里，最后变成了废品，工厂仍然用旧设备，用得顺手，这种情况不少。
有时引入一种先进的管理模式，成功了会带来意想不到的收益，而有些新的管理模式在一些企业中刮一阵风之后，原来怎么管理的还得用那种老套路，这显然与厂情有关，但也不乏有对新事物的抵制情绪从中做梗。
用互联网招商、推销，来得快，费用低，可是营销人员有学会操作它的时间，按传统的方式能销上两次。
有句话，“勤能补拙”，当没有路的时候，勤补不了拙，但当有路可走，且走得时间长了，路就畅了，尽管这条路远一些，只要加快脚步，也可到达目的地，走近路，距离近了，但这条路对自己来说是踩着高跷一步一徘徊才能走，反而成了远路。
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3、没有O的OK
市场竞争中，常发生短兵相接的情况，来不及去判断自己的应对措施对错，只能靠直觉、下意识去支配自己的选择与决策，有时连直觉和下意识也没有，只是求生的欲望，本能地对生死之争做出反应，只有创新，没有正确判断。
null 处方7：险路或许不是条死路——闯荡原则
当士兵被数千名敌人逼到了绝路，后面是悬崖，前面是林立的枪口，这时士兵有三种选择，一是自杀，二是突围，三是跳崖。第一种选择是“好死”，后两种选择看来是必死，但也有万分之一的生存希望。事实上，选后两种求生方式，也有很成功的案例，那个九死一生的士兵后来居然还当上了将军。
一家航运企业，在1993年航运市场非常好的时候，日进斗金，
有千八百万元的积累。商人没钱的时候难受，有钱没用的时候更难受，于是他看到当时许多高档写字间十分好销，只要图纸出来，一开工，广告跟上，客户就来买期楼，预交大部分房款，所以手中有
2000万元就可以建1亿造价的楼。他手中有些本钱，在1年的工期内还能靠航运积累许多，再贷些款，可预先支配的资金可达2000
万元，于是他买下了地皮，不久就开工了，几百万元转眼之间变成了地皮、地基。但到了1994年，房地产市场一路下滑，期房没人问津，连现房也不好销，到了1995年，航运市场也下滑到了低谷，
现金收入比预想的要打到二、三折！这时企业手里只剩下300万元。
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怎么办？停止写字楼项目，无异于自杀；贷款支撑写字楼项目继续下去，则商业贷款期限短，对这个必然要跨年度的项目没有多少意义，把手中的300万元投进去，等于杯水车薪，起不了任何作用。
不能等死，把300万元做为定金投资购入一大片农业用地，开发精品农业项目，用公司现有资产做抵押，利用当时的国家农业政策，争取到了一大笔的长期低息的政策性贷款，利用农业用地款分期支付的空隙，继续投资推动大厦到成品房，再出售部分楼层回补农业用地价款。这是一着险棋，因为在未来公司将步入一个全新的农业领域。但不走这步险棋，危机就在眼前，不能自杀，也不能等死，只好走这步险棋。至于那片农业用地，将来是自我经营，还是合作经营，还是出售出去，可有较长时间供决策判断。
闯荡原则告诉我们，在绝路当前的时候，不要自取灭亡，而是要把危机推迟，推得越远越好，克服了眼前危机后，还有时间去为克服后来的危机而策划决策。
null 处方8：既使是乱哄哄地前进也比有秩序地停滞好
——不停原则
常言道“不怕慢，就怕站；不怕乱，就怕看。”企业发展慢不要紧，日积月累，几十年后会很了不起，可是一旦停下来，不进则退，无事生非，局面坏了，破镜复原是十分艰难的。乱不要紧，还有从大乱走向大治的机会，但全部人马都在看，看风声，玩权术，
等待着天降大机会，大事做不成，小事不愿做，坐吃山空，用不了多长时间，就会被市场淘汰。
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我们经常看到，一些企业纪律看似非常严明，管理制度全，职工按时上班，按时下班，很有秩序。可细一观察言观色，发现职工上班后无事可做，全在办私事。这样的纪律，要之何用？还不如让职工放假回家，企业还可以节省点能源费用，领导还能清清神，务一务发展之道。
企业在迷失发展方向时会停滞下来，企业迷失方向多发生在一个战略阶段结束之时，我们称这时为企业的转型节点。突破它，企业又会面向一个新的开阔地而运动起来，不能突破它，企业就会从神经末梢开始萎缩，不久就会萎缩到心脏，这种病到今天在医学上仍是绝证。
著名的英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫对克服产业升级的战略转型节点有着十足的经验教训，他认为，企业战略转型节点，这种充满威胁的态势，能被成功地换成一种10倍速成长的良性力量，
他发现，企业在这个时候总会在某一局部发生重大变化，使企业按传统的模式几乎无法包容它，这种力量就是10倍速成长力量，它可能使企业10倍数上升，也可能导致10倍速衰落，所以企业决策人要善于从内部各种变化的杂音中分辨出10倍数变化的信号，它可能是一个微不足道的小事，一项新的技术方案或是一个新的促销想法，决策人则要勇敢地面对它，并狠狠地抓住它不放，把一切其他事物抛在脑后，让那些无关紧要的事物乱去吧，只要把这10倍速力量展现出来，这种力量就会足以治服那些乱，企业又会步入新天地。
在企业管理上也存在着战略转型节点，企业从小型企业步入中型，从中型步入大型，在这些关口，决策人会发现，部门多了，协调不起来，政出多门，制度间相互矛盾，哪里都动不得，哪里似乎还必须得动。这时决策人就必须去发现那些最紧要、最长久、链条
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最长的制度或管理程序，从这个10倍速力量源入手，不顾其他管理支节、细节，一条突破，新的管理模式就会事半功倍地产生出来。
null 处方9：只要是更好的就采用——改进原则
好药未必适合自己的病症，如果不对症，吃好药也有可能致死。
如果好药没有副作用或副作用甚微，那么吃多了，也有可能试出对症的药来。只要河水淹不死人，摸石头过河也能到彼岸，还省去了探水深、水速的麻烦。
我们经常发现有些企业主整天不停地东一头西一头地忙，没有目标连续性，朝令西改，大失误没有，小失误不断，听风是雨，只要是好主意，他都去试，错了再去试新的，而且还鼓励手下人犯合理错误。这类企业多认为，“忙十件事，只要成一件事就会满盘皆赢”。
美国的3M公司是一个没有固定产业领域，经常有新产品面市，
创造力特别强的大企业，公司决策人把7万多员工的主观积极性调动起来，把企业创新力视为核心资源，产生了许许多多新产品，对已成型的新产品不断改进，企业活力巨大。仅市场流行的自粘性便条纸，年销售额达数亿美元。3M总裁李尔曾说：任何一个人都会犯错误，但只要这个人主流是对的，那么就长远来看，其所犯的错，
与主管下错决策要别人去贯彻两者相比，前者的严重程度实在要轻得多。总之，管理是绝对关键，一有疏忽便可能扼杀了创意，但企业若要成长，就需大家共同努力，发挥创意。
那些既稳健又积极的企业主，非常善于利用局部改进而促进整体创新。尤其在程序性经营链条中，如生产线和管理序列，某一管理或决策步骤的实现在质量、数量、效率等方面发生较大的、可稳
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定下来的进步，则企业主就产生了改造企业的的切入点，用先进的步骤为标准，去逼迫其他相关的同链条上经营步骤与先进的步骤相适应。在诸多的并列式的经营部门间，企业主习惯于“鞭打快牛”，
突出好的，而在诸多的同链条的经营步骤间，企业主习惯于“鞭打慢牛”，以各种劳动竞赛，“挑动群众斗群众”，以革除坏的，来突出好的、实现好的。
我们发现香港商界的商风很有特点，那里的中小企业不象大陆的中小企业那样对商事大谈特谈，而是用实际行动去谋商或“碰商”，只要是企业主个人精力范围内可以探索的机会，他们就会勤奋地去奔忙，只要有钱赚，就见缝插针，哪怕一个很小的机会，也要去把握一下，有时小机会能演变成大机会。
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4、OK不OK
有些策划决策表面上看既有正确性判断，也具有优势性创新，
是一个完善的决策，但仔细分析起来，它不符合OK模式，其中包含着巨大的失败因素。
null 处方10,不要错把现实当长远——防近视原则
一些建立在特定决策基础上的决策，十分成功，财源滚滚来，
但一旦决策基础发生了变化，这个决策的含金量会大幅度减少，甚至于是一个错误的决策。
例如，在1992年未至1993年上半年，北方掀起了桑拿浴热，
花400万建一个1500平方米左右的桑拿浴在当时来说算是高档的了，一天的流水可达到10万左右，利润会达到6万元，两个多月就能收回投资。这个决策在当时来说简直是神来之笔。所以，决策者头脑发热，用这个店赚的高额利润再投资新的店，可是到了1993
年末，情况就发生了重大变化，一方面社会上突然冒出了许多店，
另一方面政府对此行业在经营手段上严格限制，很快，利润变得十分薄，稍不留神，就变得亏损。
在此期间，内部股热潮也走过一个相似的过程，那时股权证一夜之间能翻两番地涨价，人们起早排队认购股权证，当时谁能决策大额投资原始股权证，谁就属于暴富之列，但是好景不长，随着股权证越发越多，政府又开始规范金融市场，股权证迅速变成了垃圾，
没有人要了，那些投资了股权证先赚了大钱的，又把这些钱投在了
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新的股权证就变成了一张张可能要废的纸。
那些在房地产过热期，建起了一座高楼大厦的企业，十有八九在某个角落还有一座大楼的地基在那里长久地晒着太阳，那是一次成功后冲动过度的产物。
许许多多口服液辉煌过，供不应求，于是决策者把大笔大笔的回笼资金变成新的生产线，变成新的促销网，某一天消费者品过几个“疗程”后，不愿陪他玩了，到头来，去掉一段难忘的钱潮滚滚来的短暂日子，余下的只有那条只能生产没人需要的东西的生产线了。
纵观商务历史，凡是人能无限度制造出来的，凡是用钱人人都可以独立去制造的东西，其辉煌时节一定是短暂的，市场马上会饱和。
猪长得快了，其肉一般不太好吃，树长得快了，其材质一般不能高档，企业长得太快了，一般根基不牢，因为它们的快速均缺乏恒久支持的基础。美国微软长得快，它会失败吗？微软依托的是人的智慧，那么当微软公司吃尽上一次技术突破的家底后，若在下一个技术瓶颈到来时，有别的人捷足先登极有可能，则微软的退步速度一定不亚于它先前成长的速度。
null 处方11,罂栗之美不可沾——防习惯原则
许多人把决策经常犯错误的现象归因于所有权体制，说成是公有制企业的专利。所以从提高决策的质量角度出发，提倡发展私有制。我们认为，体制只决定了决策人的利益出发点，而决策质量还要与决策人的水平相关，遇到一个阿斗式的私营业主，决策质量会更差，而且无论怎么差，还不能把他换掉，因为企业是他的，这种
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情况比公有制下的领导无能病更难治。
许多私营企业是在特殊历史背景下发育起来的，遇到聪明的主，企业发展不断进入新境界，而有些业主根本上就是个决策白痴，
正象一位著名学者陈惠湘所说的，中国的民营企业是一群在一个幼稚的国家，幼稚的时期，用一种幼稚的方式完成了资本积累的幼稚企业。
有些幼稚的老板决策水平低下，主要原因是经验单一，知识贫乏，信息加工能力低下，过去的积累一半儿是市场过热时送来的，
一半儿是有权威的“老爸”抢来了的，看似经营了七八年，其实他根本就没进过真正的市场。在失去市场送和“老爸”抢之后，他的市场决策只能靠那么一点点从儿时自然生出来的习惯，也许他已经从教训中认识到了自己习惯的不良性，但他不能克制自我，象是用了毒品一样，不能自拔。
你为他制订一个为期两个月的促销活动，共分七个步骤，他看完了，说非常好。但一到促销方案实施，刚进行两天，他就问产品销出去了吗？没过一星期，发现产品还没有销出去，他就急了，“别再花钱打广告了！”，这个刚开头的决策方案废止了，他仍旧坐上他的奔驰车，没完没了，没天没夜地去饭店一个客户一个客户地谈，
成效如何放在一边，餐费一项就达几十万元——他习惯了，他只会单环节做事，复杂了不行，超过3个人的配合，他觉得乱，一个人干惯了，超过了3天能干完的事，他觉得不通快，最好是立等可取。
你提出一项企业文化方案，其中有项措施，就是杜绝公司机关的官僚作风，把严格管理寓于热心对下属工作支持与服务之中，老板听了，似乎懂了，还说“人心是肉长的，不能总是训斥下属，那样会使人产生坏情绪，干不好活。”然而，没过一天，一个部门经理（是老板的亲属）不讲理地克扣了一个职员的奖金，造成矛盾，
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到他那里裁决谁是谁非，这个老板听后猛地站起来，“公司的钱不能随便给个人！”他不惜用在职工身上剥夺来壮大自己的金库，还能谈得上用热心服务来克服官僚作风吗？
专家给出主意，让老板把眼前危机推迟到明年，保证今年的项目成功，老板很愿意听这话，于是他今年成功了，于是他就忘了明年的危机，精神高涨，不知道姓啥，第二年新危机来了，他又忘了去年的决策——“这是谁出的主意，产生了这么大的危机？”
null 处方12：恢恢天网一般不漏——防唯利原则
什么是企业，企业是追求利润最大化的组织，这话没错。但是，
追求利润最大化，如果抛弃了法律和道德约束，那么，不是最终把企业发展到了法庭上，就是把老板本人发展到了监狱里。OK模式有一个重要的前提，那就是必须建立在包含着政治在内的决策基础上，进行判断与创新。
有些商人的决策方向总是对准不合法的方向，认为合法的事大家都去做，没钱可赚，只有那些法律不允许的领域才能无竞争对手地赚钱。可是到今天，我还没听到看到哪一家企业在不合法的领域发展成在国际国内特别有影响的大企业。
也有一些企业靠打了两次擦边球、钻了政策的漏洞或赶在了法律出台之前，打了两次漂亮仗。这些“擦边型”的决策者不能说他错，如果他能一直“擦边”下去，则不仅说明此决策人智慧超群，
也说明他运气十足。因为对“擦边球”是可左可右判罚的，决策者是教练，不是裁判。用多媒体电脑打国际长途电话只计市内电话的费用，有人用这个技术开展国际电话经营，这个决策对于我国电信法规来说是个“擦边球”，许多网吧有这项服务，没有被电信部门
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管制，而一些专门经营此项业务的，却被判大额罚款，原因是他们违反了电信业专营法律。
一些经营复杂或边缘领域商品的业主，利用消费者商品知识欠缺的弱点，故意在合同中埋伏下欺骗条款，玩文字游戏，当消费者发现上当后，已来不及了，只能算自己缺乏知识，轻信别人，业主并没有违法，靠“对方失误得分”，这种业主赚钱靠的是缺德的决策，十分危险。
冒违法风险决策的情况大多发生在一个错误的决策在执行到最后环节的时候，那时，大量的资源投入已完成，不能在成功可立等可取时，一败涂地，造成血本无归，于是决策者就有了铤而走险的动机。“拥有一片故土”项目，原决策指望重演“拥有一片美国”，
而且“拥有一片故土”的土地价值含量比“一片美国”还高。但当前期投入全部到位，却不很让国人认帐时，操作者才在匆忙中加入了保险的价值，以期进一步提高含金量，使“一片故土”增值，然而，保险又属金融范畴，1993年又是金融从松到突然严管的年份，
“保险加抽奖”等于在金融领域搞博彩，于是病就出来了。今天看来，如果当初再进一步仔细包装一下，换一个角度，如果那时不是
93年，也许是项十分成功的策划。
第三部 OK处方?
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5、OK再OK
企业的发展是不断地把决策点转换成决策目标，再把决策目标转换成新的决策点，去支持新的决策目标的过程，一个OK模式接一个OK模式进行下去，很少有一蹴而就的，也很少有仅满足于一个决策模式成功的。
null 处方13：一箭多雕之射要万无一失——保重点原则
有时企业要同时面向多个决策目标，如果这多个决策目标所在的决策环上，存在着各环共同使用的决策点，那么这些决策点就是企业的重点，决策者应对这类决策点予以充分的资源管理，要确保其达到预定的数量与质量标准，因为它们出了问题会影响到多个决策目标的实现。
那个航运公司为了自己无力盖起来的大楼能够在长期性政策性贷款的支持下变成现楼，则不得不在农业上打主意，买了一大片土地开发精品农业，获得了农业政策性长期贷款，利用这笔资金的使用时间差，盖起了大楼，摆脱了眼前危机。这时，企业已有了两个决策目标，一是完成大楼建设，二是精品农业工程，这两个决策环上的决策点分别如下,
完成大楼建设——买大楼用地、工程启动、买农用地、获政策性贷款、继续工程建设……。
精品农业工程——买农业用地、选好品种、示范工程、水利工程、与农户签订种植协议……。
第三部 OK处方?
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这两个决策环中，“买农业用地”是共用的决策点，既关系到能否获取农业政策性信贷支持，进而涉及到完成大楼建设目标能否实现，又关系到未来精品农业工程决策目标的能否实现，如果土地选错了，农业就失去了基础。
所以决策者应把购买农业用地做为重点加以重视，要把“购买农业用地”做为一个决策目标，进行仔细地在步骤和标准上分解，
以确保在数量、质量、时间上准确无误,
地块儿要是足够大，既满足申请大额农业政策性贷款的规模需要，又要满足农业规模化经营的产业需要；
地块儿要土质肥沃，酸碱度适宜，排灌方便，符合农业产业化要求；
地价较低，因为手中的现金较少，且能争取到分3年以上分期付款，因为这笔贷款将首先用于大楼建设。
如果企业准备在精品农业的基础上搞观光农业，则还要兼顾这个地块儿的周边风景、交通和旅游条件，如果偏重旅游，则用于农业目的的土质应具有可改良性，若偏重农业，则用于旅游目的的地貌景观也具有可改良性。
null 处方14：用伏笔把成功连接起来——再成功原则
有些决策者遵循着“小题大做”和“大题小作”的原则，从事企划工作。他们针对眼前的企划具体工作，投入了大量的分析精力，
以确保决策目标万无一失，这是因为在一个非常短的时间段内,决策基础相对静止，变数较少，决策与实施间隙小，投入决策精力的有效性强；对于战略性的、宏观的、长远的决策目标，则用最少的时间、最少的语言予以慨况，并在目前的决策中，能够为长远的目
第三部 OK处方?
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标留下一两个决策点的伏笔，随着时间推移，决策基础的变数减小，
决策点的数量和质量增加，未来的大题，会逐渐地变成小题，届时去决策则会顺理成章。
一个企业在海滩及海岸腹地买了大片土地从事农业项目，在农业经营过程中，决策者发现，在农业经营的基础上搞农业观光旅游会赚第二笔钱，且比单纯搞旅游在投入上小得多。这位决策者此时在考虑一个长远的问题，尽管目前旅游条件不成熟，对如何搞观光农业还掌握得不甚具体，但一个新的发展方向已在心中形成。于是他提出了在农业项目中增加观赏林和稀缺果林的建设，一来可美化环境，二来用于农业项目的风沙防护，一举两得。在农业项目中决策建水塔时，决策者提出提高预算15%，把水塔建成可用于登高远眺的观景台，人可以方便地上去，对项目的看护有作用。这时的决策者未必大张旗鼓地声称要搞农业观光，而是心中有了个方向，并在实际行动中见缝插针，完全从农业项目出发，略加倾斜，为未来的观光旅游打伏笔。若干年后，树长成林了，几个观景台十分漂亮，
登高远望又可见另一番别致的景象，一个观光的规划就会呼之欲出。
在观光项目实施过程中，决策者又提出了小区隔绿化模式，即在大片荒地上，划出规整的40m×70m见方，在方块地中央留下500m
2
的方块空地，四周植满树木，在每个小区隔中树木组合各有特色，
绝无重复，且有四季长青的观感。七八年后，这些小区隔都已长成了林地，游人们到区隔内的空地里游玩休闲，于是决策者因势利导，
把中央的空地征用下来，改做建筑用地，建成几百套森林庄园别墅，
在观光农业的基础上，又叠加了独具一格的独享式庄园别墅产业。
其实，决策者在经营农业时已为观光项目打下了伏笔，而在经营观光项目时，已为别墅开发产业打下了伏笔。如果他心中没有新的方
第三部 OK处方?
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向，则不会实现产业的叠加，如果他只有新的方向，而不去巧妙地打下伏笔，则每一次新的产业叠加都需要若干年的准备——实施的链条长。通过伏笔，把成功连接了起来，一气呵成，十分自然。
null 处方15：助人如助己，双赢至上——借成功原则
基辛格与尼克松在竞选时分属两大敌对阵营，但他们在敌对达到了顶峰状态之后，突然又合起手来，形影不离地经营白宫；在商界我们经常看到昔日的竞争对手，突然间联起手来做事，突然决定向对方投资，突然决定使用对方的产品，甚至突然宣布两家合并为一家人。可谓“分久必合，合久必分”。没有外患，必有内争，当有外患，则又促成内合，商界也没有长久的敌人或恒久的朋友，没有纯粹的敌对也没有纯粹的联合。
企业群落是以一个个金字塔形态构成的，总有几个巨商占有塔顶，它们的威胁来源于两个方面，一是来自技术领域的威胁，它们是同行业中的属一属二的两家领头羊，共同发展到了一个技术或市场的瓶颈，不突破之，谁也寸步难行，若想突破它，任何一家都没有足够的实力，所以，需要互动式地联合起来，把各自的王牌放在一起，共同突破，共享成果，各自继续竞争这块做大了的蛋糕，美国芯片业三巨头英特尔、摩托罗拉和微软共同出资支持美国能源部的三个实验室进行新一代芯片技术的研究开发，用这种新技术制成的芯片可较当时最先进的芯片功能强大100倍以上；威胁的第二个来源是竞争对手，当几个同业大家中有一家脱颖而出，强大到足以把其他几家个个击破的时候，为了维持均势的生态，其他几家有可能联合起来，合为一家，与突然强大的那家企业抗衡，1997年分别排名世界第四和第六的两大会计师事务所永道和普华宣布合并，成
第三部 OK处方?
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为世界第一大会计师事务所，就属于这种情况。
美国微软与苹果两个公司，曾是美国软件业的两面旗帜，他们之间也是一对儿强劲的竞争对手，曾数度交锋，拼得你死我活。20
年过去了，微软几乎一统天下，而苹果日落江河，前者市场占有率达到了15%，后者仅有3.8%。1997年，重返苹果公司担当决策人的贾伯斯宣布与微软达成了合作协议，两个宿敌变成了朋友。协议中规定，微软将购进苹果公司价值1.5亿美元的股权，占苹果股本的
7%，并承诺3年内不抛售所购入的股权，在董事会内无表决权，条件是微软将给苹果公司的新开发的操作平台配备应用软件，苹果公司的电脑上要加载微软的互联网调阅软件，这一决策的效果是微软进一步扩大了市场，而苹果则借用了微软的资金与先进的管理方法，二者各得其所，苹果股价迅速上扬，走出了低谷，而微软则在互联网浏览器市场上奠定了与网景公司一决高低的一块基石。
上述15个处方所表述的是决策人的典型决策惯例，按OK模式，
还有许多决策现象可以总结到新的高度；
如反复原则——大胆设想、小心求证、细心执行，是决策人普遍遵循的原则，他们总是有想法，无拘无束，敢于异想天开、标新立异，但在论证阶段，则十分谨慎，正反环反复推导，定案后，把执行体系准备得十分充分，信心注定后，果断行动。
如信心原则——成熟的策划决策人始终坚信“天无绝人之路，
地有绝路之人”，在每一个危机面前，把不可解的难题视为良机，
不被周边保守主义者所干扰，努力打开思路，做出惊人之举。
如双保原则——稳健型的决策人，总把决策视为双刃剑，一刃对市场，一刃可能对自己，智者千虑必有一失，所以要留后手，把决策案制成正副本，向好处着手，同时向坏处着眼，万一第一决策受阻，还有备选方案去弥补，先立于不败之地后，再求进取，为未
第三部 OK处方?
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来投上了双保险。
如交时原则——一个决策环的实施，并不是按决策点排序逐个进行执行，而是第一个决策点进行过程之中，第二个决策点就已经开始实施，把总时间链条尽量地缩短，尽量在决策基础没有丝毫变化的时候，完成决策目标。
读者可据OK模式总结出其他处方，以丰富自己的决策观念。
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第三部
OK处方
透过OK审视
我们的各种决策习惯
第三部 OK处方?
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1、没有OK
很多时候不用OK模式一样能决策，而且决策得非常对自己有利。
null 处方1：自杀是自愿的——无错原则
我们发现有些企业经常开会，遇一件事论一件事，那个当家人对什么事都没有主意，让大家议论，大家怎么定，当家人就怎么说，
企业在会议中等待着死亡，死亡后，大家都成了下岗职工，可是人人都说他们的经理民主，十分尊重职工。
客观上对与错是分明的，主观上对与错是人定的。如果因企业破产，我们有人去埋怨那个经理：当时有那么好的机会为什么不去抓住它呢？经理说：大家伙都不愿意改变现状。你若再问：经理，
你是当家人，你不能听大家的！经理说：我这个经理是职代会选的，
我得服从大家……。
策划与决策是创造性工作，它的真理一定要掌握在少数有策划决策能力的人手里，大家伙共同的决策，往往是最简单的认识结果，
在管理范畴内的人，他的天职是执行好决策，而不是决策，这是企业内分工的基本常识。
如果一项决策不被执行人接受，而执行人又有权取舍决策人，
那么决策人就没有决策积极性，因为与决策你去留的人们发生意见相左，那么你必然是错误的，你的决策没有被客观检验对错的机会。
而众人的决策，具有不可导向性和思维退化性，许多思维方法不能使用，这时信息、知识与思维方法就会绝对地服从他们共同的
第三部 OK处方?
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经验。如果参加决策的众人全部来源于生产线上，他们共同的经验就是维持现状，依现状决策则心安理得，但在市场高度竞争的今天，
维持现状几乎等于是集体自杀。
无论如何，企业被市场淘汰了，决策当初一定是错误的，企业错了，而决策人对了，因为他只是众人意见的传声筒，他已被众人认为对了。
在职代会制的个别企业中，一些负责任的决策者，会把自认为正确的但预计不被职工们接受的决策，先变成一个纸上谈兵的教材，做大量的个别思想工作，导向在先，决策在后，只要市场机会在时间上充分允许，也有可能让职工们站在自己的高度和角度上去认识目前的方向性问题。但这样负责任地做决策，一是很累，许多人怕麻烦，懒得去费口舌，二是有风险，万一在市场关门之前，说服工作还没做完，决策时机已过，则落得个光说不做、虚张声势、
有个人图谋、没事找事的不良评价。
null 处方2：你还有不用权力的权力——无辜原则
有错误没有人追究，这对决策者来说无疑是个福音，人在市场，
尤在江湖，没有常胜将军，决策失败，没有被追究，屡败后还有屡战的机会，这种情形也比比皆是。
在国营企业中，请示、批复两类文件旗鼓相当，都很多。厂长本来可以决策的事，他非要把决策的想法写成请示，向主管部门报，
主管部门批复后，再去实施，成功了，则宣传主管部门英明，失败了，则主管部门承担责任。若主管部门也不想担责任，或再向上报，
或找几个有头脸的专家走一下专家论论过场，失败了，也有托辞。
职工们对厂长的失败决策有意见，大家心里透明白，决策是厂
第三部 OK处方?
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长定的，上头是厂长花言巧语游说的。但厂长有理：这是上边拍板的，你们有意见去上边反映。
因而我们发现大多数政企不分状态下的厂长不象市场状态下的老总们有活力，他们一般很少说话，或者不说，很少炫耀或使用法律和行政赋予给他们的权力，遇到矛盾和意见分岐，他们就在厂中消失一段，过几天他们的意见以上峰的红头文件形式下来了，于是其他人就无话可说了，若再不一致，等于是抗旨不尊，非免了你不可。
政企不分会造成三个直接的恶果：首先市场机会来得快走得也快，许多事需要决策人当场拍板定案，若凡是关键的事都去等活动文件，时机就错过了，为什么许多大项目上马时信心百倍，而下场却十分悲惨呢？因为在大量的推卸责任、等待上边来文的过程中，
市场机会走了；其次容易造成决策班子无谓地不团结，谁都可能上边有人，只要能够把自己的观点变成上边的文件精神，就会让决策质量服从决策方式，使决策失去了科学的原则性，没有科学原则支配的集体，什么好决策也产生不了；第三，政府远离企业，听到与看到的差别是巨大的，况且政府不只应付一两家企业决策，所以，
政府做出的企业决策十有八九要错，如果企业决策人怀有不可告人的个人目的，通过一个利己的企业决策方案实现的话，那么他会向上级政府漏传、瞒报、伪装企业信息，让上级据此错判，个人目的达到了，又不担责任，一举两得。如果上级主管领导是个腐败分子，
两人同谋勾结，则后果就不堪设想了。
不用权，经常被市俗称为领导艺术，这种庸俗的艺术背后，不是有权不用，而是用别人权力中的责任部分，实现自己权力中的利益部分，这是不用权的实质。
第三部 OK处方?
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null 处方3：让今天的危机去找明天跳舞去吧！
——无患原则
还有一种现象是决策者决策有错误，但没有受到错误决策带来的恶果的逞罚。
我们经常看到但不理解这种现象：一个越来越声势浩大的企业，怎么会突然间轰然倒下了呢？这种情形真的好象人之将死时的
“回光返照”。
正常的企业是用尽过去的资源，保持现有的资源，适度启用未来的资源，从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现有危机来临的时候，首先要优化自己的决策环系，提高抵御风险的能力，并留有后手。
而不负责任的决策者，为了克服危机，则懒得去收拾过去的沉淀资源，也不愿费力地优化现有资源，而是把本属未来的资源现在就用上，美其名曰：先生存后发展，保命为先。最典型的现象是总经理不是花大气力去清理三角债，不去催款，不去改造不良资产，
而是天天去忙着贷款，因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天，不顾明天的企业，就算把今天的危机消失了，那么危机并没有被克服，
而是成倍增长，推迟到了明天，明天怎么办？
这种决策者很可能会干脆地回答你：明天怎么办，那是下任领导的事！
所以，一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中，领导人不是集中精力去策划企业的明天，而是借势去争名争功，经常出没在上级领导或组织部门那里，那么，十有八九他不想管明天了，而且这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责
第三部 OK处方?
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的领导人可能已经高升了，反而居高临下地评说他的继任者无能。
有时，命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者，
正当走投无路时，赶上了经济危机，各行各业危机频传，“市场不好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞；赶上了合资潮，
自己企业中一部分资源被外商看中，则把负债让原厂背着，用部分资源与外商合资，改头换面，又够折腾一阵子；眼看建材厂的产品卖不出去，不去另开新路，而靠贷款维持，天天等死，突然到了92
年建筑市场大开，不费吹灰之力，积压的库存一下子盘盈，厂子赚了大钱，这本来不是决策的作用，但决策人会说：当初我就判断，
市场将马上启动，所以当初没有转向，若产品转向，我们今天就会彻底失败。他得意的样子，好象他在1991年春就知道了1992年一位老人会讲一个春天的故事！更缺乏辩证观点的新闻，总以成败论英雄，强调决策者的伟大，而不充分地评价市场给予的客观条件。
第三部 OK处方?
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2、没有K的OK
OK模式强调决策是正确性判断与优势性创新的统一。但没有创新，也能决策，在某些情况下，这种没有创新的决策还非常管用。
null 处方4：用凤尾做鸡头——跟随原则
跟随潮流走，会获得较大的成功机会，既便是顺潮流而混也比逆潮流而争有成效。市场经济的发展史是由一个个潮流组成的，可以由各潮流来分阶段。在西方，贸易、实业、高科技、房地业与金融、信息产业相继成为经济潮流，许多后来居上的世界级大企业都是在这几次的大潮中冲刷出来的。中国改革开放政策促使中国快速地中国式地重复了西方的经济浪潮史，密度大，机遇多，带有很浓的中国色彩：中国市场经济起源于70年代末80年代初，第一个浪潮是贸易，但这种中国式的贸易阶段是以利用双轨价格制来寻求价差体现的，一个典型的例子是一位商人要从东北的一家钢厂批发一些钢材，那时批发指标是被控制的，这位商人没能如愿，但他获息钢厂往广东方面发的钢材但对方有不要钢材的迹象，于是他到了广东，按计划价格付给了广东方面的钢材款，自己得到了钢材，然后又运往东北，以市场价出手，获得了大笔利润。那时，为了鼓励个体贸易，银行也支持，贷款多少完全取决于这些个体户敢不敢贷款，
贷得多还要给配戴红花，所以有胆量的、无路可走的人发了家，许多人是误入富途的。第二个阶段是实业阶段，在中国则是以80年中期的乡镇企业发展为标志的，乡镇企业凭借着低价劳动力和无成
第三部 OK处方?
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本的土地资源，把国有大工业复制出来，发展之快，一日千里。第三阶段是高科技，我们搞不了发明，就把国外的科技产品配件拿到国内组装，保健品与中医传统相结合也在中国大行其道，暴发者不在少数。到80年代末期和90年初，房地产与股市业者的发家速度又让先富起来的那三波人望尘莫及。到了90年代末，信息产业又热起来，总算是在产业浪潮上与西方扯平了。
跟着政策走。“党叫干啥就干啥”，一些国营大企业的决策者就靠跟着国家政策走过前半生的，以至于国家没有政策时，就不会走了。
跟着强者走。不是每个企业都能成为索尼之类的大公司的，大公司的生存与发展也要建立在中小企业的基础之上，所以索性就瞄着本行的龙头老大，给老大做嫁衣，“他吃菜，我喝汤”也能满足，
不做第一，只求第二，反而没有风险，台湾电脑业就是跟着美国的第一们在“第二主义”的支配下发展起来的，你在世界第一，我在地区第一，跟着走，活得也不错。
null 处方5：用祖宗的秘方没错——继承原则
虽然从常理上说，企业不创新就没有生命力，但在企业经历过一次大的创新之后达到了技术垄断的情况下，则可以不用再创新就可以迅速稳定地发展。
可口可乐就是个例子，一个秘方，一套品牌操作模式，不必再更新，永远的口味，永远的形象，永远红红火火，以至于决策人口出妄言，就是一把大火把母厂全都烧掉，也无妨，用不上几个月，
还可以造出个可口可乐，一点也不会比原来逊色。
一个成功的专利演化成一项事业，在法律的保护下，也可以不
第三部 OK处方?
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必再创新，而长期享受其成果，中国的频谱治疗仪，美国Yahho公司就类似这种情况。由于一个原始创新达到当时的技术顶级，长期处于独一无二的市场地位，把原始创新能量又转化成了品牌，品牌与产品成了一个概念，社会消费习惯了，如果再有新的发明，也很难在市场上脱颖而出，所以很多更先进的发明创造向原有的品牌投降了。
许多老板起家于自己的手艺，而且一干就是半辈子、一辈子，
有些还后授给了下一代，兴旺两辈以上。如果一个决策模式有质量极限，那么知识永远敌不过经验在决策者身上起的作用，张果喜改革开放前就练就了精湛的木匠工艺，他经营木雕则是行家里手，从市场刚一开放他就把木雕工艺产业化了，外行人怎么和他竞争？而内行人在工艺上可以比一比，但市场已由他先占满了，而且市场空间就那么大小，你能竞争吗？想干则只好给他打工，或寻求合作。
没有竞争就用不着创新，象张连兴那样，从大的工业体系中（汽车）拆出一个小产品零部件（天线），市场范围很大，但市场份额有限，实施专业化生产，成本特别低，干得越熟练成本就越低，生产效率就越高，谁去和他竞争？竞争不过他，也没有竞争意义。
靠垄断力量也可以无创新之忧，所以在政企不分时，总想挂靠在政府那里，得到行业保护，争为定点厂家、指定产品，专挣行政系统内部的钱，无论产品好坏，都得买，这是命令。所以，市场经济国家都反对垄断，因为垄断会消灭创新，没有创新动力，社会就不能进步。
null 处方6：近路不如熟路——勤奋原则
企业求快、求近、求新、求优，没有错，但事与愿违，因发展
第三部 OK处方?
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而牺牲的企业不在少数。
企业在发展方向上的重大变化往往是在巨大的市场资源诱惑下发生的，典型的例子是1997年至1998年中国商界发生过兼并风潮，由于引入了一系列优惠政策，对一些国有企业兼并可以达到不支付现金的“零”状态，许多私人企业一下子捡来个甚至比自己还大的厂子。有些企业通过兼并实现了超速度膨胀，便捷地步入了理想的产业规模形态，把原来计划靠不断积累发展的规模化战略，提前了许多年实现了。然而，更多的企业因兼并背上了大负担，反而大不如从前，债权变成了死帐，债务拥到了门坎，工人无序，产品无销路，每日死费一点儿不少地刚性增长，把兼并企业一天天地拖向死亡线。
企业每调整一次产业方向，尽管比兼并发生的方向变化小得多，但带来的麻烦也屡见不鲜。某企业一直从事住宅开发，从单体到小区，做得比较顺。但到1998年，他们发现，市场竞争日益加剧，地块越来越少，生长空间大幅度缩小，发展速度会突然减慢，
大量的生产设施将派不上用场。于是，企业领导人微调了企业发展方向，借政府发展高科技创办软件园之机，承办了5平方公里的软件园开发，把传统的住宅开发业务向工业建筑开发转移一部分，原有的设施可以派上用场，企业地产市场空间一下子扩充了5平方公里，可以有几十万平方米的建筑面积供物业建设与经营。当企业实现了软件园扩张权后，才发现，过去的产品是卖给个人，市场操作十分有把握，现在则是要把产品卖给企业，用于生产，如何市场操作？市场操作跟不上来，盲目开发就是风险跟进，不开发，地价费已交，资金被压住，生产设施又派不上用场。熟悉市场操作，需要较长时间，因为软件园的产业市场在中国尚属新领域。
80年代合资风与引进式技术改造风很盛的时候，引进了先进设
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备，但不明白怎么用，放在仓库里，最后变成了废品，工厂仍然用旧设备，用得顺手，这种情况不少。
有时引入一种先进的管理模式，成功了会带来意想不到的收益，而有些新的管理模式在一些企业中刮一阵风之后，原来怎么管理的还得用那种老套路，这显然与厂情有关，但也不乏有对新事物的抵制情绪从中做梗。
用互联网招商、推销，来得快，费用低，可是营销人员有学会操作它的时间，按传统的方式能销上两次。
有句话，“勤能补拙”，当没有路的时候，勤补不了拙，但当有路可走，且走得时间长了，路就畅了，尽管这条路远一些，只要加快脚步，也可到达目的地，走近路，距离近了，但这条路对自己来说是踩着高跷一步一徘徊才能走，反而成了远路。
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3、没有O的OK
市场竞争中，常发生短兵相接的情况，来不及去判断自己的应对措施对错，只能靠直觉、下意识去支配自己的选择与决策，有时连直觉和下意识也没有，只是求生的欲望，本能地对生死之争做出反应，只有创新，没有正确判断。
null 处方7：险路或许不是条死路——闯荡原则
当士兵被数千名敌人逼到了绝路，后面是悬崖，前面是林立的枪口，这时士兵有三种选择，一是自杀，二是突围，三是跳崖。第一种选择是“好死”，后两种选择看来是必死，但也有万分之一的生存希望。事实上，选后两种求生方式，也有很成功的案例，那个九死一生的士兵后来居然还当上了将军。
一家航运企业，在1993年航运市场非常好的时候，日进斗金，
有千八百万元的积累。商人没钱的时候难受，有钱没用的时候更难受，于是他看到当时许多高档写字间十分好销，只要图纸出来，一开工，广告跟上，客户就来买期楼，预交大部分房款，所以手中有
2000万元就可以建1亿造价的楼。他手中有些本钱，在1年的工期内还能靠航运积累许多，再贷些款，可预先支配的资金可达2000
万元，于是他买下了地皮，不久就开工了，几百万元转眼之间变成了地皮、地基。但到了1994年，房地产市场一路下滑，期房没人问津，连现房也不好销，到了1995年，航运市场也下滑到了低谷，
现金收入比预想的要打到二、三折！这时企业手里只剩下300万元。
第三部 OK处方?
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怎么办？停止写字楼项目，无异于自杀；贷款支撑写字楼项目继续下去，则商业贷款期限短，对这个必然要跨年度的项目没有多少意义，把手中的300万元投进去，等于杯水车薪，起不了任何作用。
不能等死，把300万元做为定金投资购入一大片农业用地，开发精品农业项目，用公司现有资产做抵押，利用当时的国家农业政策，争取到了一大笔的长期低息的政策性贷款，利用农业用地款分期支付的空隙，继续投资推动大厦到成品房，再出售部分楼层回补农业用地价款。这是一着险棋，因为在未来公司将步入一个全新的农业领域。但不走这步险棋，危机就在眼前，不能自杀，也不能等死，只好走这步险棋。至于那片农业用地，将来是自我经营，还是合作经营，还是出售出去，可有较长时间供决策判断。
闯荡原则告诉我们，在绝路当前的时候，不要自取灭亡，而是要把危机推迟，推得越远越好，克服了眼前危机后，还有时间去为克服后来的危机而策划决策。
null 处方8：既使是乱哄哄地前进也比有秩序地停滞好
——不停原则
常言道“不怕慢，就怕站；不怕乱，就怕看。”企业发展慢不要紧，日积月累，几十年后会很了不起，可是一旦停下来，不进则退，无事生非，局面坏了，破镜复原是十分艰难的。乱不要紧，还有从大乱走向大治的机会，但全部人马都在看，看风声，玩权术，
等待着天降大机会，大事做不成，小事不愿做，坐吃山空，用不了多长时间，就会被市场淘汰。
第三部 OK处方?
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我们经常看到，一些企业纪律看似非常严明，管理制度全，职工按时上班，按时下班，很有秩序。可细一观察言观色，发现职工上班后无事可做，全在办私事。这样的纪律，要之何用？还不如让职工放假回家，企业还可以节省点能源费用，领导还能清清神，务一务发展之道。
企业在迷失发展方向时会停滞下来，企业迷失方向多发生在一个战略阶段结束之时，我们称这时为企业的转型节点。突破它，企业又会面向一个新的开阔地而运动起来，不能突破它，企业就会从神经末梢开始萎缩，不久就会萎缩到心脏，这种病到今天在医学上仍是绝证。
著名的英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫对克服产业升级的战略转型节点有着十足的经验教训，他认为，企业战略转型节点，这种充满威胁的态势，能被成功地换成一种10倍速成长的良性力量，
他发现，企业在这个时候总会在某一局部发生重大变化，使企业按传统的模式几乎无法包容它，这种力量就是10倍速成长力量，它可能使企业10倍数上升，也可能导致10倍速衰落，所以企业决策人要善于从内部各种变化的杂音中分辨出10倍数变化的信号，它可能是一个微不足道的小事，一项新的技术方案或是一个新的促销想法，决策人则要勇敢地面对它，并狠狠地抓住它不放，把一切其他事物抛在脑后，让那些无关紧要的事物乱去吧，只要把这10倍速力量展现出来，这种力量就会足以治服那些乱，企业又会步入新天地。
在企业管理上也存在着战略转型节点，企业从小型企业步入中型，从中型步入大型，在这些关口，决策人会发现，部门多了，协调不起来，政出多门，制度间相互矛盾，哪里都动不得，哪里似乎还必须得动。这时决策人就必须去发现那些最紧要、最长久、链条
第三部 OK处方?
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最长的制度或管理程序，从这个10倍速力量源入手，不顾其他管理支节、细节，一条突破，新的管理模式就会事半功倍地产生出来。
null 处方9：只要是更好的就采用——改进原则
好药未必适合自己的病症，如果不对症，吃好药也有可能致死。
如果好药没有副作用或副作用甚微，那么吃多了，也有可能试出对症的药来。只要河水淹不死人，摸石头过河也能到彼岸，还省去了探水深、水速的麻烦。
我们经常发现有些企业主整天不停地东一头西一头地忙，没有目标连续性，朝令西改，大失误没有，小失误不断，听风是雨，只要是好主意，他都去试，错了再去试新的，而且还鼓励手下人犯合理错误。这类企业多认为，“忙十件事，只要成一件事就会满盘皆赢”。
美国的3M公司是一个没有固定产业领域，经常有新产品面市，
创造力特别强的大企业，公司决策人把7万多员工的主观积极性调动起来，把企业创新力视为核心资源，产生了许许多多新产品，对已成型的新产品不断改进，企业活力巨大。仅市场流行的自粘性便条纸，年销售额达数亿美元。3M总裁李尔曾说：任何一个人都会犯错误，但只要这个人主流是对的，那么就长远来看，其所犯的错，
与主管下错决策要别人去贯彻两者相比，前者的严重程度实在要轻得多。总之，管理是绝对关键，一有疏忽便可能扼杀了创意，但企业若要成长，就需大家共同努力，发挥创意。
那些既稳健又积极的企业主，非常善于利用局部改进而促进整体创新。尤其在程序性经营链条中，如生产线和管理序列，某一管理或决策步骤的实现在质量、数量、效率等方面发生较大的、可稳
第三部 OK处方?
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定下来的进步，则企业主就产生了改造企业的的切入点，用先进的步骤为标准，去逼迫其他相关的同链条上经营步骤与先进的步骤相适应。在诸多的并列式的经营部门间，企业主习惯于“鞭打快牛”，
突出好的，而在诸多的同链条的经营步骤间，企业主习惯于“鞭打慢牛”，以各种劳动竞赛，“挑动群众斗群众”，以革除坏的，来突出好的、实现好的。
我们发现香港商界的商风很有特点，那里的中小企业不象大陆的中小企业那样对商事大谈特谈，而是用实际行动去谋商或“碰商”，只要是企业主个人精力范围内可以探索的机会，他们就会勤奋地去奔忙，只要有钱赚，就见缝插针，哪怕一个很小的机会，也要去把握一下，有时小机会能演变成大机会。
第三部 OK处方?
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4、OK不OK
有些策划决策表面上看既有正确性判断，也具有优势性创新，
是一个完善的决策，但仔细分析起来，它不符合OK模式，其中包含着巨大的失败因素。
null 处方10,不要错把现实当长远——防近视原则
一些建立在特定决策基础上的决策，十分成功，财源滚滚来，
但一旦决策基础发生了变化，这个决策的含金量会大幅度减少，甚至于是一个错误的决策。
例如，在1992年未至1993年上半年，北方掀起了桑拿浴热，
花400万建一个1500平方米左右的桑拿浴在当时来说算是高档的了，一天的流水可达到10万左右，利润会达到6万元，两个多月就能收回投资。这个决策在当时来说简直是神来之笔。所以，决策者头脑发热，用这个店赚的高额利润再投资新的店，可是到了1993
年末，情况就发生了重大变化，一方面社会上突然冒出了许多店，
另一方面政府对此行业在经营手段上严格限制，很快，利润变得十分薄，稍不留神，就变得亏损。
在此期间，内部股热潮也走过一个相似的过程，那时股权证一夜之间能翻两番地涨价，人们起早排队认购股权证，当时谁能决策大额投资原始股权证，谁就属于暴富之列，但是好景不长，随着股权证越发越多，政府又开始规范金融市场，股权证迅速变成了垃圾，
没有人要了，那些投资了股权证先赚了大钱的，又把这些钱投在了
第三部 OK处方?
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新的股权证就变成了一张张可能要废的纸。
那些在房地产过热期，建起了一座高楼大厦的企业，十有八九在某个角落还有一座大楼的地基在那里长久地晒着太阳，那是一次成功后冲动过度的产物。
许许多多口服液辉煌过，供不应求，于是决策者把大笔大笔的回笼资金变成新的生产线，变成新的促销网，某一天消费者品过几个“疗程”后，不愿陪他玩了，到头来，去掉一段难忘的钱潮滚滚来的短暂日子，余下的只有那条只能生产没人需要的东西的生产线了。
纵观商务历史，凡是人能无限度制造出来的，凡是用钱人人都可以独立去制造的东西，其辉煌时节一定是短暂的，市场马上会饱和。
猪长得快了，其肉一般不太好吃，树长得快了，其材质一般不能高档，企业长得太快了，一般根基不牢，因为它们的快速均缺乏恒久支持的基础。美国微软长得快，它会失败吗？微软依托的是人的智慧，那么当微软公司吃尽上一次技术突破的家底后，若在下一个技术瓶颈到来时，有别的人捷足先登极有可能，则微软的退步速度一定不亚于它先前成长的速度。
null 处方11,罂栗之美不可沾——防习惯原则
许多人把决策经常犯错误的现象归因于所有权体制，说成是公有制企业的专利。所以从提高决策的质量角度出发，提倡发展私有制。我们认为，体制只决定了决策人的利益出发点，而决策质量还要与决策人的水平相关，遇到一个阿斗式的私营业主，决策质量会更差，而且无论怎么差，还不能把他换掉，因为企业是他的，这种
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情况比公有制下的领导无能病更难治。
许多私营企业是在特殊历史背景下发育起来的，遇到聪明的主，企业发展不断进入新境界，而有些业主根本上就是个决策白痴，
正象一位著名学者陈惠湘所说的，中国的民营企业是一群在一个幼稚的国家，幼稚的时期，用一种幼稚的方式完成了资本积累的幼稚企业。
有些幼稚的老板决策水平低下，主要原因是经验单一，知识贫乏，信息加工能力低下，过去的积累一半儿是市场过热时送来的，
一半儿是有权威的“老爸”抢来了的，看似经营了七八年，其实他根本就没进过真正的市场。在失去市场送和“老爸”抢之后，他的市场决策只能靠那么一点点从儿时自然生出来的习惯，也许他已经从教训中认识到了自己习惯的不良性，但他不能克制自我，象是用了毒品一样，不能自拔。
你为他制订一个为期两个月的促销活动，共分七个步骤，他看完了，说非常好。但一到促销方案实施，刚进行两天，他就问产品销出去了吗？没过一星期，发现产品还没有销出去，他就急了，“别再花钱打广告了！”，这个刚开头的决策方案废止了，他仍旧坐上他的奔驰车，没完没了，没天没夜地去饭店一个客户一个客户地谈，
成效如何放在一边，餐费一项就达几十万元——他习惯了，他只会单环节做事，复杂了不行，超过3个人的配合，他觉得乱，一个人干惯了，超过了3天能干完的事，他觉得不通快，最好是立等可取。
你提出一项企业文化方案，其中有项措施，就是杜绝公司机关的官僚作风，把严格管理寓于热心对下属工作支持与服务之中，老板听了，似乎懂了，还说“人心是肉长的，不能总是训斥下属，那样会使人产生坏情绪，干不好活。”然而，没过一天，一个部门经理（是老板的亲属）不讲理地克扣了一个职员的奖金，造成矛盾，
第三部 OK处方?
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到他那里裁决谁是谁非，这个老板听后猛地站起来，“公司的钱不能随便给个人！”他不惜用在职工身上剥夺来壮大自己的金库，还能谈得上用热心服务来克服官僚作风吗？
专家给出主意，让老板把眼前危机推迟到明年，保证今年的项目成功，老板很愿意听这话，于是他今年成功了，于是他就忘了明年的危机，精神高涨，不知道姓啥，第二年新危机来了，他又忘了去年的决策——“这是谁出的主意，产生了这么大的危机？”
null 处方12：恢恢天网一般不漏——防唯利原则
什么是企业，企业是追求利润最大化的组织，这话没错。但是，
追求利润最大化，如果抛弃了法律和道德约束，那么，不是最终把企业发展到了法庭上，就是把老板本人发展到了监狱里。OK模式有一个重要的前提，那就是必须建立在包含着政治在内的决策基础上，进行判断与创新。
有些商人的决策方向总是对准不合法的方向，认为合法的事大家都去做，没钱可赚，只有那些法律不允许的领域才能无竞争对手地赚钱。可是到今天，我还没听到看到哪一家企业在不合法的领域发展成在国际国内特别有影响的大企业。
也有一些企业靠打了两次擦边球、钻了政策的漏洞或赶在了法律出台之前，打了两次漂亮仗。这些“擦边型”的决策者不能说他错，如果他能一直“擦边”下去，则不仅说明此决策人智慧超群，
也说明他运气十足。因为对“擦边球”是可左可右判罚的，决策者是教练，不是裁判。用多媒体电脑打国际长途电话只计市内电话的费用，有人用这个技术开展国际电话经营，这个决策对于我国电信法规来说是个“擦边球”，许多网吧有这项服务，没有被电信部门
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管制，而一些专门经营此项业务的，却被判大额罚款，原因是他们违反了电信业专营法律。
一些经营复杂或边缘领域商品的业主，利用消费者商品知识欠缺的弱点，故意在合同中埋伏下欺骗条款，玩文字游戏，当消费者发现上当后，已来不及了，只能算自己缺乏知识，轻信别人，业主并没有违法，靠“对方失误得分”，这种业主赚钱靠的是缺德的决策，十分危险。
冒违法风险决策的情况大多发生在一个错误的决策在执行到最后环节的时候，那时，大量的资源投入已完成，不能在成功可立等可取时，一败涂地，造成血本无归，于是决策者就有了铤而走险的动机。“拥有一片故土”项目，原决策指望重演“拥有一片美国”，
而且“拥有一片故土”的土地价值含量比“一片美国”还高。但当前期投入全部到位，却不很让国人认帐时，操作者才在匆忙中加入了保险的价值，以期进一步提高含金量，使“一片故土”增值，然而，保险又属金融范畴，1993年又是金融从松到突然严管的年份，
“保险加抽奖”等于在金融领域搞博彩，于是病就出来了。今天看来，如果当初再进一步仔细包装一下，换一个角度，如果那时不是
93年，也许是项十分成功的策划。
第三部 OK处方?
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5、OK再OK
企业的发展是不断地把决策点转换成决策目标，再把决策目标转换成新的决策点，去支持新的决策目标的过程，一个OK模式接一个OK模式进行下去，很少有一蹴而就的，也很少有仅满足于一个决策模式成功的。
null 处方13：一箭多雕之射要万无一失——保重点原则
有时企业要同时面向多个决策目标，如果这多个决策目标所在的决策环上，存在着各环共同使用的决策点，那么这些决策点就是企业的重点，决策者应对这类决策点予以充分的资源管理，要确保其达到预定的数量与质量标准，因为它们出了问题会影响到多个决策目标的实现。
那个航运公司为了自己无力盖起来的大楼能够在长期性政策性贷款的支持下变成现楼，则不得不在农业上打主意，买了一大片土地开发精品农业，获得了农业政策性长期贷款，利用这笔资金的使用时间差，盖起了大楼，摆脱了眼前危机。这时，企业已有了两个决策目标，一是完成大楼建设，二是精品农业工程，这两个决策环上的决策点分别如下,
完成大楼建设——买大楼用地、工程启动、买农用地、获政策性贷款、继续工程建设……。
精品农业工程——买农业用地、选好品种、示范工程、水利工程、与农户签订种植协议……。
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这两个决策环中，“买农业用地”是共用的决策点，既关系到能否获取农业政策性信贷支持，进而涉及到完成大楼建设目标能否实现，又关系到未来精品农业工程决策目标的能否实现，如果土地选错了，农业就失去了基础。
所以决策者应把购买农业用地做为重点加以重视，要把“购买农业用地”做为一个决策目标，进行仔细地在步骤和标准上分解，
以确保在数量、质量、时间上准确无误,
地块儿要是足够大，既满足申请大额农业政策性贷款的规模需要，又要满足农业规模化经营的产业需要；
地块儿要土质肥沃，酸碱度适宜，排灌方便，符合农业产业化要求；
地价较低，因为手中的现金较少，且能争取到分3年以上分期付款，因为这笔贷款将首先用于大楼建设。
如果企业准备在精品农业的基础上搞观光农业，则还要兼顾这个地块儿的周边风景、交通和旅游条件，如果偏重旅游，则用于农业目的的土质应具有可改良性，若偏重农业，则用于旅游目的的地貌景观也具有可改良性。
null 处方14：用伏笔把成功连接起来——再成功原则
有些决策者遵循着“小题大做”和“大题小作”的原则，从事企划工作。他们针对眼前的企划具体工作，投入了大量的分析精力，
以确保决策目标万无一失，这是因为在一个非常短的时间段内,决策基础相对静止，变数较少，决策与实施间隙小，投入决策精力的有效性强；对于战略性的、宏观的、长远的决策目标，则用最少的时间、最少的语言予以慨况，并在目前的决策中，能够为长远的目
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标留下一两个决策点的伏笔，随着时间推移，决策基础的变数减小，
决策点的数量和质量增加，未来的大题，会逐渐地变成小题，届时去决策则会顺理成章。
一个企业在海滩及海岸腹地买了大片土地从事农业项目，在农业经营过程中，决策者发现，在农业经营的基础上搞农业观光旅游会赚第二笔钱，且比单纯搞旅游在投入上小得多。这位决策者此时在考虑一个长远的问题，尽管目前旅游条件不成熟，对如何搞观光农业还掌握得不甚具体，但一个新的发展方向已在心中形成。于是他提出了在农业项目中增加观赏林和稀缺果林的建设，一来可美化环境，二来用于农业项目的风沙防护，一举两得。在农业项目中决策建水塔时，决策者提出提高预算15%，把水塔建成可用于登高远眺的观景台，人可以方便地上去，对项目的看护有作用。这时的决策者未必大张旗鼓地声称要搞农业观光，而是心中有了个方向，并在实际行动中见缝插针，完全从农业项目出发，略加倾斜，为未来的观光旅游打伏笔。若干年后，树长成林了，几个观景台十分漂亮，
登高远望又可见另一番别致的景象，一个观光的规划就会呼之欲出。
在观光项目实施过程中，决策者又提出了小区隔绿化模式，即在大片荒地上，划出规整的40m×70m见方，在方块地中央留下500m
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的方块空地，四周植满树木，在每个小区隔中树木组合各有特色，
绝无重复，且有四季长青的观感。七八年后，这些小区隔都已长成了林地，游人们到区隔内的空地里游玩休闲，于是决策者因势利导，
把中央的空地征用下来，改做建筑用地，建成几百套森林庄园别墅，
在观光农业的基础上，又叠加了独具一格的独享式庄园别墅产业。
其实，决策者在经营农业时已为观光项目打下了伏笔，而在经营观光项目时，已为别墅开发产业打下了伏笔。如果他心中没有新的方
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向，则不会实现产业的叠加，如果他只有新的方向，而不去巧妙地打下伏笔，则每一次新的产业叠加都需要若干年的准备——实施的链条长。通过伏笔，把成功连接了起来，一气呵成，十分自然。
null 处方15：助人如助己，双赢至上——借成功原则
基辛格与尼克松在竞选时分属两大敌对阵营，但他们在敌对达到了顶峰状态之后，突然又合起手来，形影不离地经营白宫；在商界我们经常看到昔日的竞争对手，突然间联起手来做事，突然决定向对方投资，突然决定使用对方的产品，甚至突然宣布两家合并为一家人。可谓“分久必合，合久必分”。没有外患，必有内争，当有外患，则又促成内合，商界也没有长久的敌人或恒久的朋友，没有纯粹的敌对也没有纯粹的联合。
企业群落是以一个个金字塔形态构成的，总有几个巨商占有塔顶，它们的威胁来源于两个方面，一是来自技术领域的威胁，它们是同行业中的属一属二的两家领头羊，共同发展到了一个技术或市场的瓶颈，不突破之，谁也寸步难行，若想突破它，任何一家都没有足够的实力，所以，需要互动式地联合起来，把各自的王牌放在一起，共同突破，共享成果，各自继续竞争这块做大了的蛋糕，美国芯片业三巨头英特尔、摩托罗拉和微软共同出资支持美国能源部的三个实验室进行新一代芯片技术的研究开发，用这种新技术制成的芯片可较当时最先进的芯片功能强大100倍以上；威胁的第二个来源是竞争对手，当几个同业大家中有一家脱颖而出，强大到足以把其他几家个个击破的时候，为了维持均势的生态，其他几家有可能联合起来，合为一家，与突然强大的那家企业抗衡，1997年分别排名世界第四和第六的两大会计师事务所永道和普华宣布合并，成
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为世界第一大会计师事务所，就属于这种情况。
美国微软与苹果两个公司，曾是美国软件业的两面旗帜，他们之间也是一对儿强劲的竞争对手，曾数度交锋，拼得你死我活。20
年过去了，微软几乎一统天下，而苹果日落江河，前者市场占有率达到了15%，后者仅有3.8%。1997年，重返苹果公司担当决策人的贾伯斯宣布与微软达成了合作协议，两个宿敌变成了朋友。协议中规定，微软将购进苹果公司价值1.5亿美元的股权，占苹果股本的
7%，并承诺3年内不抛售所购入的股权，在董事会内无表决权，条件是微软将给苹果公司的新开发的操作平台配备应用软件，苹果公司的电脑上要加载微软的互联网调阅软件，这一决策的效果是微软进一步扩大了市场，而苹果则借用了微软的资金与先进的管理方法，二者各得其所，苹果股价迅速上扬，走出了低谷，而微软则在互联网浏览器市场上奠定了与网景公司一决高低的一块基石。
上述15个处方所表述的是决策人的典型决策惯例，按OK模式，
还有许多决策现象可以总结到新的高度；
如反复原则——大胆设想、小心求证、细心执行，是决策人普遍遵循的原则，他们总是有想法，无拘无束，敢于异想天开、标新立异，但在论证阶段，则十分谨慎，正反环反复推导，定案后，把执行体系准备得十分充分，信心注定后，果断行动。
如信心原则——成熟的策划决策人始终坚信“天无绝人之路，
地有绝路之人”，在每一个危机面前，把不可解的难题视为良机，
不被周边保守主义者所干扰，努力打开思路，做出惊人之举。
如双保原则——稳健型的决策人，总把决策视为双刃剑，一刃对市场，一刃可能对自己，智者千虑必有一失，所以要留后手，把决策案制成正副本，向好处着手，同时向坏处着眼，万一第一决策受阻，还有备选方案去弥补，先立于不败之地后，再求进取，为未
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来投上了双保险。
如交时原则——一个决策环的实施，并不是按决策点排序逐个进行执行，而是第一个决策点进行过程之中，第二个决策点就已经开始实施，把总时间链条尽量地缩短，尽量在决策基础没有丝毫变化的时候，完成决策目标。
读者可据OK模式总结出其他处方，以丰富自己的决策观念。
