? 第四部 OK应用?
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第四部
OK应用
用OK检查、改造,
完善传统的经营模式
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1、OK与企业创业
一提到企业创业，一些人就马上想到去注册，领营业执照等等，
自己注册资金不足或能力不足，就去拉一个有钱或有才能的人合股。
我们也遗憾地看到，许多公司自领了执照后，支出了一系列的法定费用，不久就只剩下了那张崭新的执照了——成了空壳公司；
一些合股企业，几个人还没等干起事来，就矛盾丛生，甚至大打出手，不欢而散，有的还共面法庭，悔不该当初。
在OK模式看来，企业是一个完整的OK模式的产物，同时企业又是产生OK模式的主体，没有完整的OK模式供操作，企业就失去了意义。
许多有经验的人，当有一个好创意后，把决策目标与各决策点想足，判断自己的OK模式是否完整、是否有能力独立实施、是否属于可重复实施的，这三条原则都明确了，才决定是否去办公司，
独立地、长期地、完整地实施这个决策模式
有些创意，虽有价值，但不能构成一个完整的OK模式，比如决策人看到做香港第二板市场的大陆企业上市推荐人会很赚钱，自己有足够的能力去做，且也可长期做下去，但详细检查一下，自己没有金融许可证，这是国家专控的业务，所以，只好去找一家证券公司，承包一个上市推荐部，开展第二板市场的推荐业务，这时，
与证券公司所签的合同就相当于营业执照。
有些创意很完整地构成了一个OK模式，他可以长期地重复地运作下去，但发现自己没有能力独立实施，如发现楼顶接层的生意比较好，不用交地价款，不用打地基，不用大配套，只要经检测，
原楼地基承载能力允许就可以了，接层工程进行中再用新装饰材料
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把原楼进行整楼装修，还美化了市容，政府也会支持，办规划手续难度变小了，用装修支出换楼主不用的屋顶，经济上很合得来。但决策人发现自己不懂建筑施工技术，这时，他要找合伙人，两人合起来就行了。我们经常遇到对自己实施决策的能力估计过高的情况，当决策实施过半时，进行不下去了，使自己十分被动，发生问题最多的是费用估算过于低，如果事先做预算，人们往往只盯住了决策点的资源供应量，但在实际执行过程中，决策环的执行效率很难象决策时想象得那样高，为了提高或保证执行效率，就要用资源去换时间，车马费、交际费、劳务费等会成倍上升，所以，有经验的人会把提高效率的资源支出多预备一倍。
办小公司，操作单项OK模式，在选合伙人时，最好是局限在项目上，且这个合伙人应与决策人一起列一下决策环上的决策点，
各自负责的部分权重相当。合伙人间矛盾产生的实质原因是各自负责执行的决策点不均衡，或与股权比例不相适应，一方负责的决策点少，而股权比例大，则另一方心理就不平衡，认为自己干得多，
重要得多，而利益少；当企业成立后，在原定的决策执行过程中，
又发现了新的项目，并形成了新的OK模式，决策主谋的股东，会发现在新的OK模式中，对方没有任何可用之处或作用很小，于是他会心理不平衡，就有了改变原股权结构的动机，而对方则认为，
新的OK模式是在旧的OK模式基础上形成的，不能看标不看本，
不能此一时彼一时，所以心理也不平衡，矛盾就会自然产生。所以这类合资、合伙企业应在当初就在合股协议中写明，谁发现了新的
OK模式（注意，不是一个简单的创意），谁应追加10%的股份（可多可少），那么，有约在先，遇到此类情况时就有了处理依据。
有时一个决策人把一个创意完善成了一个完整的OK模式，且自己也有足够的能力独立实施，但这个OK模式只能操作一次，不
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能长久地重复实施，如某决策者通过关系承揽到一项土石方工程，
工期一个月，可获利20万元，这时他可以申领一个工程类营业执照自己干，也可以把项目转让给一家工程公司，自己少赚10万元，
决策者往往选择后一种方式，因为办一个公司只为了一个有效期一个月的项目，不值得，说不定忙一大顿，费用会超过10万元，还不如转让出去省心。我们看到市面儿上有许多老板，居然没有公司名头，他用不着去应付税务、工商、职工、银行，有事就找几个长期合作的公司伙伴，由于他们精力不分散，抓住机遇和创造机遇的能力也很强，经常有事可做。
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2、OK与企业诊断
企业和人一样，经常需要问诊，查看一下“身体状况”，尤其在企业决策者感到在企业运行中有某些不对劲儿的感觉的时候。
一般地，企业诊断是通过财务这个企业信息最密集的神经系统进行的，通过财务提供的产销率、不变成本、可变成本、销售利润率、市场占有率等一系列指标，来反映企业内部的信息，通过纵向与横向对比来判断企业的弱点，顺着弱点信息的指向，找出病因。
一种观点认为，只有大企业才搞企业诊断，这种认识是不对的，
大企业系统繁杂，企业搞诊断动作大，有时还要外请专业机构操作，
小企业诊断则往往自我进行，有时企业领导人找一些关键岗位的职工谈话，了解一些情况，这种行为也是企业诊断，只不过是局部诊断，外人不便察觉。
在OK模式看来，企业诊断只有在两种情况下发生，一种情况是当企业执行一个模式过程中，企业的决策者需要了解决策的执行情况（如质量、进度等），核对是否符合决策时设计的标准；另一种情况是企业决策人准备制定或实施一项新的决策，检查一下企业是否有能力来实施这项新的决策 。
无论哪种情况，在OK模式下，企业诊断都应遵循这样的原则或程序,
1) 判断各决策点是否仍然是原决策环上的决策点，不能少，
也不能多，不能耗资源过多，也不能“营养”不足。决策点少，目标难以实现，决策点过多，则属不经济。
2) 判断各决策点的执行顺序是否按原决策环上的排序进行，
如果顺序不对，则执行的途径会变长，推迟实现决策目标。
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3) 判断各决策点的在执行时间上是否恰当地“交时”，有没有出现不应有的等待时间，这涉及到企业效率。
4) 若原决策环上有创新的决策点，则要检查支持创新决策点的子环是否符合当初设计，是否实际运行顺畅。
从上述四点出发，我们首先决定的是目前企业执行的决策环是否与原设计的OK模式完全一致，要么就要改变原OK模式，要么就要纠正现执行的偏差，究竟怎么办，则要参考财务数据来分析判断。
企业诊断工作中，经常有违反科学程序的现象，没有等把原决策的OK模式与现在正在执行的决策模式忠实地进行对比，就过早地给原决策或目前执行工作下了定论，结果诊断过程的后一半已悄然地变成了在谋求一个新的决策，也就是说诊断过程直接演化成了治疗过程了，治了一大顿，可能也不知道在治什么病，甚至不知道在给谁治病。
当决策人偶尔地开个小会或个别会见手下人时，如果想了解一下企业的局面环节，他应先问问自己，目的是下命令，还是想诊断，
还是想交流，然后才能决定对听到的情况做出什么样的反应，如果是想诊断，最好不要听风就是雨，轻易地下结论，你应当忠实地听对方说他究竟是怎么干的，然后把当初自己的决策方案拿出来，再仔细地问对方管理执行的细节，要判断出对方是否在忠实地执行决策，如果没有执行决策，则要判断出对方是不了解政策的原因所致还是政策在对方那个环节上无法操作所致，如果对方完全按决策执行，则要审视决策本身。千万不能在诊断过程中，决策人就当场批评对方或自责自己，因为无论是批评对方还是改变自己，都应是在结束了诊断后所做出的行为，诊断就是诊断，治疗就是治疗，它们是两个过程，分属不同的系统。
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许多人把企业诊断与企业治疗混之一谈，这是不对的。之所以造成这种情况，是因为大多数企业只有当感到有病时才去诊断，自我感觉很好时不去诊断，这与许多人在健康时不愿去做身体检查一样，其实自我感觉良好时也许正在发病，这时诊断出来好治疗，一旦表面化了，就到了晚期，所以，企业也要提倡防病。
企业诊断要下结论，这个结论要说出企业目前的状态在哪些方面对，哪些方面不对，对与不对的标准是什么呢？只有一个标准，
即原来确定的决策方案。许多企业诊断就缺这个标准，拿行业的标准和经验数据做标准，则失去了企业诊断的原始意义。
企业状态与原设计标准不一致，坚持原设计，改变现状，这是企业管理加强的领域，而改变原设计，则属于企业发展领域，是决策的任务。
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3、OK与企业管理
策划决策与管理执行是经营中不可分离的孪生兄弟，有人说企业是管理出来的，有人说大企业是策划出来的，他们都是在不惜歪曲科学与事实来兜售本行。没有管理执行，策划决策就是纸上谈兵。
从宏观上和大的经营程序上讲，管理要服从决策，但从微观上和适用条件上讲，决策也要服从管理，因为那些管理所接受不了的决策都是错误的决策。
掌握好决策与管理的辩证关系对决策人解决企业管理问题非常重要。因为企业中许多问题属于决策问题，却被纳入管理范畴来解决，则很不投机。企业大老板训斥下属企业经理：“你们那的投资怎么又超指标了？你们是怎么管理的？”经理心里不服，私下反驳：“我管理得已经够到位了，原来的预算少了那么多项，不知老板是怎么定的。”其实，这是个决策的事，决策有错误，下属来补错，这是下属对待错误决策的决策。
有人把提出合理化建议做为民主管理的核心，这种提法就是把管理问题与决策问题混在了一起，管理就是执行，有什么民主不民主的？有命令不执行，还要民主民主，让你“把雁射下来”，你就只管射好了，而你非得讨论讨论“是煮着吃还是烤着吃？”结果雁飞走了。这样下去，什么好决策也实行不好。民主不民主，合理不合理是决策领域的问题，一个十分民主的人，可能善于稳妥地做出某些问题的决策，但不一定能当好职业经理，而一个雷厉风行的职业经理可能根本就不愿去动脑替别人拿主意。
企业管理就是要把已制订好的决策中的所有决策点，按责权利相统一的基本原则，逐级落实到每个部门和个人的岗位上、执行行
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为之中。
责权利统一的方式属于管理技术问题，各种有关管理的理论、
从实践中总结出来的各种管理模式等都属于管理技术，这是职业经理应掌握的，他们根据管理技术、自己的实践感悟和所管理的企业实际情况，来进行责权利的具体统一；而责权利统一的出发点和落脚点是企业的决策，是企业的具体OK模式，从决策环中分解出来的决策点，在管理环节就转化成了责任，由责任派生出来权力和利益。
决策点分成几个大的部分，有按决策点间联系的紧密程度分的，有按决策点实现所依托的企业资源分的，有按决策点实现方式的特点分类的，这几个大的部分便形成了高级管理层的首次责任分配，一般称为“领导分管”，然后由分管领导按决策点资源来源再进行责任分配，落实到部门，部门再次向下分配，落实到职工。
我们经常看到责权利在各项分配中不统一的情况。责任越分越大，几乎整个决策的执行成败责任完全落实给了最底层的员工，而权力与利益越分越小，权力与利益完全由高层管理人员占有，体现在制度上，则罚的条款多，而奖励的条款甚少或干脆就是没有，向上请示的“一事一议”的情况多，不用请示自行决定的情况少，明确的条款少，而“其他情况”条款所含的内容多。造成这种情况有两个典型的原由，一是决策不明确，即决策环上的决策点不全面，
企业在推着往前走；二是决策虽然明确了，但计划没有把决策分解好。责权利分解不能均衡到位，职业经理就不能正常发挥作用，决策是思维的过程产物，思维可以是辩证的，但管理执行则是不可以辩证的，它必须最终变成机械的单环节的行动，指望职工在具体工作中，去理解决策后把事做到位，这是对管理职能的误解，职业经理与职工没有这个义务，这是决策者的事。若想让职业经理也发挥
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决策作用，则他们必须同时扮演决策与管理两个角色，企业“因人设事”的情况多发生在这种双重角色的高级管理人员身上，因为这类经理会决策，会分解，而不是需要上级提供现成的方案去被动地执行；企业“因事设人”，则多数是寻求职业经理，一切都事先定好了，他只会干活就行了。
凡是企业部门结构或部门职能经常发生变化，一会儿叫综合部，一会儿改为办公室，企划部有时只管发展，有时又要增加管理内容，这类企业大多是没有一个确定的OK模式，决策不稳，使管理成了无本之末。
凡是企业部门不变而人员变化较大的，说明企业的新决策已经产生，需要新型的职业经理去执行。
而机构与人员都经常变化的，大概是企业主在乱折腾，把资源折腾枯竭了，他就不折腾了。
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4、OK与企业发展
什么是企业发展？有人说企业变大了，领域变宽了，就算是企业发展了。在OK模式看来，只要是企业在现有的决策基础上，利用现有的决策点条件，使自己的决策目标变得更有价值且能顺利实现，就是企业发展了；在既定的决策目标下，充分利用决策点资源，
充分适合决策基础，使实现决策目标更有效率，也就是企业发展了。
目标优化多属外延式发展，而决策点优化多属内涵式发展。企业盲目求大，若不适合决策基础和决策点条件，会因发展而牺牲。
企业发展一般有如下几个典型的形式,
1) 原决策目标不变，通过决策点优化，使决策目标实现得更有效率。日本丰田公司采取“看板”管理方式，改变了决策点排列序，解决了生产流水线的各环节相互脱节问题，提高了生产效率，
克服了资金积压，就属于这种情况。一些专业化发展的公司，一般情况下恪守决策目标，通过不断地优化决策点而求发展。
2) 与原OK模式并列地开发新的决策环，企业多目标发展，
产业领域拓宽。这往往是地区性集团企业所为，搞得好，则为一个决策模式的资本成果变成另一个决策模式的决策点，使资本放大，
又减少资本风险。搞得不好，则会把原OK模式的成果和决策点一起用于新的OK模式决策点，使原OK模式消失，如果这时新的
OK模式又执行不下去，则企业会产生大危机，巨人集团的失利，
就是属于这种情况。
3) 在原OK模式中发现富余的或可一点二用的决策点，把这些决策点整理出来，可实现新的决策目标，我们把这种发展模式叫做一业为主多种经营或有关联度的多元化发展。这种情况非常有利
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于决策者的决策精力分配，因为有关联度，所以在决策任务和管理任务上不是成倍地增加，而企业目标却增加一倍。在企业决策点中，
有些只能用在一个决策环上，不能同时多用，比如原材料，而有些决策点可同时用于多个决策环上，用好了不仅不贬值，反而增值，
比如品牌。但要注意，任何一个决策点都有其功能可变的有限幅度，
不可能无限度地多环共用，既便是最活跃的品牌类决策点也是如此，一个品牌只可有一个较大的喻意，从儿童口服液经营中打响了一个非常有价值的品牌，人们想到它就会与孩子们的快乐联系到一起，如果用这个品牌发展玩具，会有一定的帮助，但如果用这个品牌去发展一种味道很苦的儿童散药，则不仅没有助益，反而会毁了这个品牌，进而把儿童口服液市场也带坏了。
4) 把原OK模式中的决策目标做为决策点去完成新的决策目标，形成新的OK模式，这种情况属于企业战略转型。例如，一个企业原从事专业的房地产开发，主要工程是一座现代化的写字间大楼，原来的OK模式的决策目标是写字间出租出售，在大楼装修过程中，企业决策人认为期货领域很有作为，准备把地产开发收入投入到期货行业中，这时，他进一步思考，何不把这座大楼直接用于期货经营呢？这样，在发展中少了把大楼变现的环节，加速战略转型的进程。为此，他与政府的期货管理部门合作，把这座大楼定为期货市场，对期货商统一监管，把所有的期货商集中在一个楼中，
既出租了写字间，又可就近自营期货业务。
5) 把难以实现的原OK模式中的部分决策点组成一个比原决策目标更小的决策目标，形成一个小的OK模式，待小的OK模式实现后，再去实现原大的OK模式，这种发展现象我们暂称其为退步发展模式。俗话说，“退一步海阔天空”、“积重难返”，有时企业为了抓住机遇，为自己安排长远的发展空间，把经营题材做得
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很大，决策目标也跟着变大，大的决策目标往往需要的决策点也多，
实现起来时间也长，所以风险大，资源耗量也大。此外，企业是经常需要看到利润成果的，长时间地（如跨年度）只有增值效果而无利润实现，管理者本来就看不到增值效率，也没有利润体现，他们的利益也就难以系统地兑现，所以管理能力也容易退化。这时，决策者应着重去分解原OK模式，以尽快能体现出阶段成果。例如某集团是房地产开发企业，某一年争得了政府的软件园项目，其中政府还配给了开发软件园所需人才的户口优惠政策。如果这个集团按传统的“开发——招商”方式发展软件园，则大额的启动资金无着落，项目的工期也要若干年（因为是买方市场）。这时企业决策人重新拟出一个“发展知识工程”的主题，提出外地人才交一定的购房定金，既可办户口，又可去国外开发软件——他把人才当成了住宅销售的长期市场！
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5、OK与企划部门建设
企划部门在企业中有两种定位办法，一种是企业发展策划部门，专门从事创新工作，为决策者决策服务，他们把好想法提供给决策者参考，决策者把主导想法告诉他们，他们予以完善，这时，
他们整天忙于市场调研，忙于选项和可行性报告等；另一种是企业筹划部门，凡是老总思维性工作，全交给他们，这之中既有做为最高决策者的老板思维，也有做为最高管理者的老总思维，总之，凡是让老板头痛的事他们都得忙乎，有时竟然成了营销部，简直是万能胶、灭火队。
OK模式认为，企划部门应当是OK模式管理与创造部门，他们的任务有两个，一是管理好现在正在实行的OK模式，使管理完全按已确定的OK模式去执行，不得走样，发现不对的地方，及时报告最高管理者；二是创造出新的OK模式，通过最高决策者贯彻，
使企业不断发展壮大。
OK模式下的企划部门怎么建呢？我们从企业企划部门的内部结构和岗位选人两个方面来探讨。
OK企划部要求由三类岗位构成，一是企划员，他们的任务是整理，按OK模式整理本企业正在实行的决策环系，整理决策基础信息，为策划决策提供基础性保障；二是助理，他们的任务是判断，
按OK模式判断企业管理是否与已确定的OK模式一致，判断企业使用的OK模式与本行业先进企业使用的OK模式的异同点；三是经理，他的主要任务是创新，使企业决策点更具优势，使企业决策目标更有价值。上述三个岗位构成了“整理——判断——创新”的工作链条或程序。在职务上可以分别称之为“企划秘书”、“企划
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主管”、“企划部经理”；在职称上可分别称为“企划员”、“助理策划师”和“策划师”。如果把企划部经理升为副总一级，可称之为“总策划师”或并入“总经济师”一职。
企划秘书或企划员的主要具体工作如下,
1) 按OK模式整理企业决策方案，把散见于各种会议纪要、
决定、可研报告中的决策要点，归纳在一个OK模式中，并予以图形显示。
2) 把OK模式按企业中各管理部门设置进行分解，使各决策点与子环和各部门对应，并与有关部门实际工作对照确定。
3) 把OK模式和企业发展的时间性计划相对应，把各决策点的执行起止时间、起止标志明确。
4) 为新的OK模式制定，收集整理资料、信息。
5) 其他整理性工作。
企划主管或助理策划师的主要具体工作如下,
1) 判断现行的OK模式是否在不折不扣地执行，用OK模式对照检查各部门管理的内容，从决策点出发，判断各部门间的分工是否存在功能重叠或功能空白现象。
2) 深入企业各部门内部，对管理决策子环部门，进行内部管理检查，判定内部分工是否合理。
3) 用OK模式执行计划的时间表，去判断月（季）管理工作计划与总结是否与时间表一致。
4) 用本企业所在行业的先进的OK模式来对照本企业实行的或将要实行的OK模式，标出落后的决策点和先进的决策点。
5) 其他对照判断性工作。
企划经理或策划师的主要具体工作如下,
1) 领导本部门工作。
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2) 根据现行的OK模式与实际管理执行间的差距，做出修改、
完善现行的OK模式方案，或做出修正管理的建议案。
3) 根据本企业现行的OK模式与所在行业先进的OK模式间的差异，做出提高或保持决策目标价值的创新方案，或做出提高或保持决策点功能的创新方案。
4) 根据本企业的决策目标实现情况，提出用现有决策目标为决策点去实现更有价值的决策目标的创新方案。
5) 根据本企业各决策点的状况，提出可共用决策点的汇总，
并做出使用可共用决策点实现新的决策目标的创新方案。
选用企划秘书，应注重考核其整理技能和信息处理能力，如把两个报告合编为一个报告，互联网应用技能等。
选用企划主管，应注重考核其判断能力和行业标准的掌握，如把一个现象对照标准下结论等。
选用企划经理，应注重考核其创新能力和领导能力，如把一条信息做出最多的推理线索等。
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6、OK与企业决策管理
企业通过决策的推理论证、定案成文、管理贯彻三个程序，把决策转化为企业行动。
许多企业缺乏这三个程序步骤的管理，结果造成决策过程损失，实在是不应该。有些企业在推理论证阶段进行得很精彩，思路清晰，旗帜鲜明，决策者可以不重复地讲述一上午，似乎所有的听众都听得清清楚楚，好象都已对新决策十分明了，但若让他们各自讲一遍，用不了几分钟就讲完了，对大部分内容记不住。一个大家都没记住的决策能够实施吗？决策推理论证过程是对主要决策点与决策目标间逻辑关系的发现，而变成决策方案，以正式的文件体现出来，就要包含所有的决策点和决策目标，根据这个文件，决策层与管理层了解在公司的下一步行动中哪些方面与自己的岗位有关，其中包含的许多道理阐述，供大家对决策进行理解。有了决策案并不能结束决策工作，还要把决策方案变成管理执行的方案，使执行者不理解决策也能按照方案进行具体操作。
企业进行决策推理论证至少要召开三次会议，第一次会议的主题是提出一个新的OK模式，主要阐述一个新的决策环上的决策目标和决策点，决策目标与决策点及各决策点间的逻辑关系，论证此
OK模式的决策基础；第二次会议的主题是提出使用企业现有决策点的情况报告，即使与会者明白：企业现有的决策点的使用是否会影响原OK模式的实施，若有矛盾，则决定是否将此决策点用于新的OK模式；第三次会议的主题是创新报告，即决策环上有哪些决策点是企业不曾拥有的，哪些决策点虽为企业已拥有但需要改良。
如果新的OK模式创新点比较多，则还应请专家来协助论证。企业
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的决策推理论证文件属企业的核心秘密。
在决策推理方案的基础上，决策者应邀请高级管理人员讨论形成决策方案，至少要召开两次会议：第一次会议是讨论会，决策者把最新决策的要点发给大家，并向与会者答疑，并做好会议记录；
第二次会议是把决策要点按决策点排序，根据上次会议的会议记录，用大家惯用的语言，以文件的形式表述出来，向大家公布。
在决策案的基础上，最高管理者应组织领导班子拟定决策实施方案，把各决策点按三种脉络分配下去：第一条脉络是各决策点分别由哪些部门和人员负责实施；第二条脉络是各部门分别做哪些工作；第三条脉络是各决策点在时间表上的分布。若方案较大，各部门还要在总实施方案的基础上拟定本部门实施方案，纳入到总实施方案之中。
如果新的OK模式相对于本企业创新度较大，则还需在决策方案的基础上，形成教材，用于对职业经理培训，把实施方案改编成教材，用于对一般职工的培训。
一般地，一个新的OK模式还需要在企业中试运行一段时间，
一些不尽合理的地方还有一个暴露过程，在一些问题暴露出来之后，可能还要对实施方案进行必要的调整和完善。
一些属于某行业系统的国有企业，其决策模式可能从经验交流过程中得到。企业决策者在学习时一定要认清自己所掌握的OK模式是属于推理论证的方案，还是决策方案，还是实施方案，最好是三个方案都掌握，不然自己还是要走弯路。企业对外取经，最好是全班人马对口取经，这样就相当于在学习过程中完成了回来消化的过程。一般地，集中式的经验交流会机会很少，如果掌握不好，回来消化不了，再去重新学习，经验推广者就不一定会有时间、有精力、有精神地系统地对你传帮带了。
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在文件写法上，推理论证方案要尽量做到正文简洁清晰，背景资料、参考材料部分尽量详尽，使复杂的论证不至于在大方向上跑题，又不至于因附加材料少而说服力不足；决策方案要尽量做到要点突出、全面，用语准确，草拟主题性、目标性语句，最好读起来朗朗上口，非常容易被记住；各部门的任务要用段落暗指出来，这对于管理责任分配会打好伏笔；实施方案则要做到非常系统，尽量用单句表达，“主谓宾补定状”完句，即谁是行为主体、怎么干、
干什么等、何时干、干到什么程度，都要清清楚楚，实施者对照时间表，就可以操作了。
一个好的企业领导班子会把决策管理得非常清楚，很有决策效率，他们中有会想的，可进行高质量的推理，有会说的，可以把决策思想说到每个人的心里，有会干的，可以把一个决策变成所有人的实际行动。
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一提到企业创业，一些人就马上想到去注册，领营业执照等等，
自己注册资金不足或能力不足，就去拉一个有钱或有才能的人合股。
我们也遗憾地看到，许多公司自领了执照后，支出了一系列的法定费用，不久就只剩下了那张崭新的执照了——成了空壳公司；
一些合股企业，几个人还没等干起事来，就矛盾丛生，甚至大打出手，不欢而散，有的还共面法庭，悔不该当初。
在OK模式看来，企业是一个完整的OK模式的产物，同时企业又是产生OK模式的主体，没有完整的OK模式供操作，企业就失去了意义。
许多有经验的人，当有一个好创意后，把决策目标与各决策点想足，判断自己的OK模式是否完整、是否有能力独立实施、是否属于可重复实施的，这三条原则都明确了，才决定是否去办公司，
独立地、长期地、完整地实施这个决策模式
有些创意，虽有价值，但不能构成一个完整的OK模式，比如决策人看到做香港第二板市场的大陆企业上市推荐人会很赚钱，自己有足够的能力去做，且也可长期做下去，但详细检查一下，自己没有金融许可证，这是国家专控的业务，所以，只好去找一家证券公司，承包一个上市推荐部，开展第二板市场的推荐业务，这时，
与证券公司所签的合同就相当于营业执照。
有些创意很完整地构成了一个OK模式，他可以长期地重复地运作下去，但发现自己没有能力独立实施，如发现楼顶接层的生意比较好，不用交地价款，不用打地基，不用大配套，只要经检测，
原楼地基承载能力允许就可以了，接层工程进行中再用新装饰材料
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把原楼进行整楼装修，还美化了市容，政府也会支持，办规划手续难度变小了，用装修支出换楼主不用的屋顶，经济上很合得来。但决策人发现自己不懂建筑施工技术，这时，他要找合伙人，两人合起来就行了。我们经常遇到对自己实施决策的能力估计过高的情况，当决策实施过半时，进行不下去了，使自己十分被动，发生问题最多的是费用估算过于低，如果事先做预算，人们往往只盯住了决策点的资源供应量，但在实际执行过程中，决策环的执行效率很难象决策时想象得那样高，为了提高或保证执行效率，就要用资源去换时间，车马费、交际费、劳务费等会成倍上升，所以，有经验的人会把提高效率的资源支出多预备一倍。
办小公司，操作单项OK模式，在选合伙人时，最好是局限在项目上，且这个合伙人应与决策人一起列一下决策环上的决策点，
各自负责的部分权重相当。合伙人间矛盾产生的实质原因是各自负责执行的决策点不均衡，或与股权比例不相适应，一方负责的决策点少，而股权比例大，则另一方心理就不平衡，认为自己干得多，
重要得多，而利益少；当企业成立后，在原定的决策执行过程中，
又发现了新的项目，并形成了新的OK模式，决策主谋的股东，会发现在新的OK模式中，对方没有任何可用之处或作用很小，于是他会心理不平衡，就有了改变原股权结构的动机，而对方则认为，
新的OK模式是在旧的OK模式基础上形成的，不能看标不看本，
不能此一时彼一时，所以心理也不平衡，矛盾就会自然产生。所以这类合资、合伙企业应在当初就在合股协议中写明，谁发现了新的
OK模式（注意，不是一个简单的创意），谁应追加10%的股份（可多可少），那么，有约在先，遇到此类情况时就有了处理依据。
有时一个决策人把一个创意完善成了一个完整的OK模式，且自己也有足够的能力独立实施，但这个OK模式只能操作一次，不
第四部 OK应用?
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能长久地重复实施，如某决策者通过关系承揽到一项土石方工程，
工期一个月，可获利20万元，这时他可以申领一个工程类营业执照自己干，也可以把项目转让给一家工程公司，自己少赚10万元，
决策者往往选择后一种方式，因为办一个公司只为了一个有效期一个月的项目，不值得，说不定忙一大顿，费用会超过10万元，还不如转让出去省心。我们看到市面儿上有许多老板，居然没有公司名头，他用不着去应付税务、工商、职工、银行，有事就找几个长期合作的公司伙伴，由于他们精力不分散，抓住机遇和创造机遇的能力也很强，经常有事可做。
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2、OK与企业诊断
企业和人一样，经常需要问诊，查看一下“身体状况”，尤其在企业决策者感到在企业运行中有某些不对劲儿的感觉的时候。
一般地，企业诊断是通过财务这个企业信息最密集的神经系统进行的，通过财务提供的产销率、不变成本、可变成本、销售利润率、市场占有率等一系列指标，来反映企业内部的信息，通过纵向与横向对比来判断企业的弱点，顺着弱点信息的指向，找出病因。
一种观点认为，只有大企业才搞企业诊断，这种认识是不对的，
大企业系统繁杂，企业搞诊断动作大，有时还要外请专业机构操作，
小企业诊断则往往自我进行，有时企业领导人找一些关键岗位的职工谈话，了解一些情况，这种行为也是企业诊断，只不过是局部诊断，外人不便察觉。
在OK模式看来，企业诊断只有在两种情况下发生，一种情况是当企业执行一个模式过程中，企业的决策者需要了解决策的执行情况（如质量、进度等），核对是否符合决策时设计的标准；另一种情况是企业决策人准备制定或实施一项新的决策，检查一下企业是否有能力来实施这项新的决策 。
无论哪种情况，在OK模式下，企业诊断都应遵循这样的原则或程序,
1) 判断各决策点是否仍然是原决策环上的决策点，不能少，
也不能多，不能耗资源过多，也不能“营养”不足。决策点少，目标难以实现，决策点过多，则属不经济。
2) 判断各决策点的执行顺序是否按原决策环上的排序进行，
如果顺序不对，则执行的途径会变长，推迟实现决策目标。
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3) 判断各决策点的在执行时间上是否恰当地“交时”，有没有出现不应有的等待时间，这涉及到企业效率。
4) 若原决策环上有创新的决策点，则要检查支持创新决策点的子环是否符合当初设计，是否实际运行顺畅。
从上述四点出发，我们首先决定的是目前企业执行的决策环是否与原设计的OK模式完全一致，要么就要改变原OK模式，要么就要纠正现执行的偏差，究竟怎么办，则要参考财务数据来分析判断。
企业诊断工作中，经常有违反科学程序的现象，没有等把原决策的OK模式与现在正在执行的决策模式忠实地进行对比，就过早地给原决策或目前执行工作下了定论，结果诊断过程的后一半已悄然地变成了在谋求一个新的决策，也就是说诊断过程直接演化成了治疗过程了，治了一大顿，可能也不知道在治什么病，甚至不知道在给谁治病。
当决策人偶尔地开个小会或个别会见手下人时，如果想了解一下企业的局面环节，他应先问问自己，目的是下命令，还是想诊断，
还是想交流，然后才能决定对听到的情况做出什么样的反应，如果是想诊断，最好不要听风就是雨，轻易地下结论，你应当忠实地听对方说他究竟是怎么干的，然后把当初自己的决策方案拿出来，再仔细地问对方管理执行的细节，要判断出对方是否在忠实地执行决策，如果没有执行决策，则要判断出对方是不了解政策的原因所致还是政策在对方那个环节上无法操作所致，如果对方完全按决策执行，则要审视决策本身。千万不能在诊断过程中，决策人就当场批评对方或自责自己，因为无论是批评对方还是改变自己，都应是在结束了诊断后所做出的行为，诊断就是诊断，治疗就是治疗，它们是两个过程，分属不同的系统。
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许多人把企业诊断与企业治疗混之一谈，这是不对的。之所以造成这种情况，是因为大多数企业只有当感到有病时才去诊断，自我感觉很好时不去诊断，这与许多人在健康时不愿去做身体检查一样，其实自我感觉良好时也许正在发病，这时诊断出来好治疗，一旦表面化了，就到了晚期，所以，企业也要提倡防病。
企业诊断要下结论，这个结论要说出企业目前的状态在哪些方面对，哪些方面不对，对与不对的标准是什么呢？只有一个标准，
即原来确定的决策方案。许多企业诊断就缺这个标准，拿行业的标准和经验数据做标准，则失去了企业诊断的原始意义。
企业状态与原设计标准不一致，坚持原设计，改变现状，这是企业管理加强的领域，而改变原设计，则属于企业发展领域，是决策的任务。
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3、OK与企业管理
策划决策与管理执行是经营中不可分离的孪生兄弟，有人说企业是管理出来的，有人说大企业是策划出来的，他们都是在不惜歪曲科学与事实来兜售本行。没有管理执行，策划决策就是纸上谈兵。
从宏观上和大的经营程序上讲，管理要服从决策，但从微观上和适用条件上讲，决策也要服从管理，因为那些管理所接受不了的决策都是错误的决策。
掌握好决策与管理的辩证关系对决策人解决企业管理问题非常重要。因为企业中许多问题属于决策问题，却被纳入管理范畴来解决，则很不投机。企业大老板训斥下属企业经理：“你们那的投资怎么又超指标了？你们是怎么管理的？”经理心里不服，私下反驳：“我管理得已经够到位了，原来的预算少了那么多项，不知老板是怎么定的。”其实，这是个决策的事，决策有错误，下属来补错，这是下属对待错误决策的决策。
有人把提出合理化建议做为民主管理的核心，这种提法就是把管理问题与决策问题混在了一起，管理就是执行，有什么民主不民主的？有命令不执行，还要民主民主，让你“把雁射下来”，你就只管射好了，而你非得讨论讨论“是煮着吃还是烤着吃？”结果雁飞走了。这样下去，什么好决策也实行不好。民主不民主，合理不合理是决策领域的问题，一个十分民主的人，可能善于稳妥地做出某些问题的决策，但不一定能当好职业经理，而一个雷厉风行的职业经理可能根本就不愿去动脑替别人拿主意。
企业管理就是要把已制订好的决策中的所有决策点，按责权利相统一的基本原则，逐级落实到每个部门和个人的岗位上、执行行
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为之中。
责权利统一的方式属于管理技术问题，各种有关管理的理论、
从实践中总结出来的各种管理模式等都属于管理技术，这是职业经理应掌握的，他们根据管理技术、自己的实践感悟和所管理的企业实际情况，来进行责权利的具体统一；而责权利统一的出发点和落脚点是企业的决策，是企业的具体OK模式，从决策环中分解出来的决策点，在管理环节就转化成了责任，由责任派生出来权力和利益。
决策点分成几个大的部分，有按决策点间联系的紧密程度分的，有按决策点实现所依托的企业资源分的，有按决策点实现方式的特点分类的，这几个大的部分便形成了高级管理层的首次责任分配，一般称为“领导分管”，然后由分管领导按决策点资源来源再进行责任分配，落实到部门，部门再次向下分配，落实到职工。
我们经常看到责权利在各项分配中不统一的情况。责任越分越大，几乎整个决策的执行成败责任完全落实给了最底层的员工，而权力与利益越分越小，权力与利益完全由高层管理人员占有，体现在制度上，则罚的条款多，而奖励的条款甚少或干脆就是没有，向上请示的“一事一议”的情况多，不用请示自行决定的情况少，明确的条款少，而“其他情况”条款所含的内容多。造成这种情况有两个典型的原由，一是决策不明确，即决策环上的决策点不全面，
企业在推着往前走；二是决策虽然明确了，但计划没有把决策分解好。责权利分解不能均衡到位，职业经理就不能正常发挥作用，决策是思维的过程产物，思维可以是辩证的，但管理执行则是不可以辩证的，它必须最终变成机械的单环节的行动，指望职工在具体工作中，去理解决策后把事做到位，这是对管理职能的误解，职业经理与职工没有这个义务，这是决策者的事。若想让职业经理也发挥
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决策作用，则他们必须同时扮演决策与管理两个角色，企业“因人设事”的情况多发生在这种双重角色的高级管理人员身上，因为这类经理会决策，会分解，而不是需要上级提供现成的方案去被动地执行；企业“因事设人”，则多数是寻求职业经理，一切都事先定好了，他只会干活就行了。
凡是企业部门结构或部门职能经常发生变化，一会儿叫综合部，一会儿改为办公室，企划部有时只管发展，有时又要增加管理内容，这类企业大多是没有一个确定的OK模式，决策不稳，使管理成了无本之末。
凡是企业部门不变而人员变化较大的，说明企业的新决策已经产生，需要新型的职业经理去执行。
而机构与人员都经常变化的，大概是企业主在乱折腾，把资源折腾枯竭了，他就不折腾了。
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4、OK与企业发展
什么是企业发展？有人说企业变大了，领域变宽了，就算是企业发展了。在OK模式看来，只要是企业在现有的决策基础上，利用现有的决策点条件，使自己的决策目标变得更有价值且能顺利实现，就是企业发展了；在既定的决策目标下，充分利用决策点资源，
充分适合决策基础，使实现决策目标更有效率，也就是企业发展了。
目标优化多属外延式发展，而决策点优化多属内涵式发展。企业盲目求大，若不适合决策基础和决策点条件，会因发展而牺牲。
企业发展一般有如下几个典型的形式,
1) 原决策目标不变，通过决策点优化，使决策目标实现得更有效率。日本丰田公司采取“看板”管理方式，改变了决策点排列序，解决了生产流水线的各环节相互脱节问题，提高了生产效率，
克服了资金积压，就属于这种情况。一些专业化发展的公司，一般情况下恪守决策目标，通过不断地优化决策点而求发展。
2) 与原OK模式并列地开发新的决策环，企业多目标发展，
产业领域拓宽。这往往是地区性集团企业所为，搞得好，则为一个决策模式的资本成果变成另一个决策模式的决策点，使资本放大，
又减少资本风险。搞得不好，则会把原OK模式的成果和决策点一起用于新的OK模式决策点，使原OK模式消失，如果这时新的
OK模式又执行不下去，则企业会产生大危机，巨人集团的失利，
就是属于这种情况。
3) 在原OK模式中发现富余的或可一点二用的决策点，把这些决策点整理出来，可实现新的决策目标，我们把这种发展模式叫做一业为主多种经营或有关联度的多元化发展。这种情况非常有利
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于决策者的决策精力分配，因为有关联度，所以在决策任务和管理任务上不是成倍地增加，而企业目标却增加一倍。在企业决策点中，
有些只能用在一个决策环上，不能同时多用，比如原材料，而有些决策点可同时用于多个决策环上，用好了不仅不贬值，反而增值，
比如品牌。但要注意，任何一个决策点都有其功能可变的有限幅度，
不可能无限度地多环共用，既便是最活跃的品牌类决策点也是如此，一个品牌只可有一个较大的喻意，从儿童口服液经营中打响了一个非常有价值的品牌，人们想到它就会与孩子们的快乐联系到一起，如果用这个品牌发展玩具，会有一定的帮助，但如果用这个品牌去发展一种味道很苦的儿童散药，则不仅没有助益，反而会毁了这个品牌，进而把儿童口服液市场也带坏了。
4) 把原OK模式中的决策目标做为决策点去完成新的决策目标，形成新的OK模式，这种情况属于企业战略转型。例如，一个企业原从事专业的房地产开发，主要工程是一座现代化的写字间大楼，原来的OK模式的决策目标是写字间出租出售，在大楼装修过程中，企业决策人认为期货领域很有作为，准备把地产开发收入投入到期货行业中，这时，他进一步思考，何不把这座大楼直接用于期货经营呢？这样，在发展中少了把大楼变现的环节，加速战略转型的进程。为此，他与政府的期货管理部门合作，把这座大楼定为期货市场，对期货商统一监管，把所有的期货商集中在一个楼中，
既出租了写字间，又可就近自营期货业务。
5) 把难以实现的原OK模式中的部分决策点组成一个比原决策目标更小的决策目标，形成一个小的OK模式，待小的OK模式实现后，再去实现原大的OK模式，这种发展现象我们暂称其为退步发展模式。俗话说，“退一步海阔天空”、“积重难返”，有时企业为了抓住机遇，为自己安排长远的发展空间，把经营题材做得
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很大，决策目标也跟着变大，大的决策目标往往需要的决策点也多，
实现起来时间也长，所以风险大，资源耗量也大。此外，企业是经常需要看到利润成果的，长时间地（如跨年度）只有增值效果而无利润实现，管理者本来就看不到增值效率，也没有利润体现，他们的利益也就难以系统地兑现，所以管理能力也容易退化。这时，决策者应着重去分解原OK模式，以尽快能体现出阶段成果。例如某集团是房地产开发企业，某一年争得了政府的软件园项目，其中政府还配给了开发软件园所需人才的户口优惠政策。如果这个集团按传统的“开发——招商”方式发展软件园，则大额的启动资金无着落，项目的工期也要若干年（因为是买方市场）。这时企业决策人重新拟出一个“发展知识工程”的主题，提出外地人才交一定的购房定金，既可办户口，又可去国外开发软件——他把人才当成了住宅销售的长期市场！
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5、OK与企划部门建设
企划部门在企业中有两种定位办法，一种是企业发展策划部门，专门从事创新工作，为决策者决策服务，他们把好想法提供给决策者参考，决策者把主导想法告诉他们，他们予以完善，这时，
他们整天忙于市场调研，忙于选项和可行性报告等；另一种是企业筹划部门，凡是老总思维性工作，全交给他们，这之中既有做为最高决策者的老板思维，也有做为最高管理者的老总思维，总之，凡是让老板头痛的事他们都得忙乎，有时竟然成了营销部，简直是万能胶、灭火队。
OK模式认为，企划部门应当是OK模式管理与创造部门，他们的任务有两个，一是管理好现在正在实行的OK模式，使管理完全按已确定的OK模式去执行，不得走样，发现不对的地方，及时报告最高管理者；二是创造出新的OK模式，通过最高决策者贯彻，
使企业不断发展壮大。
OK模式下的企划部门怎么建呢？我们从企业企划部门的内部结构和岗位选人两个方面来探讨。
OK企划部要求由三类岗位构成，一是企划员，他们的任务是整理，按OK模式整理本企业正在实行的决策环系，整理决策基础信息，为策划决策提供基础性保障；二是助理，他们的任务是判断，
按OK模式判断企业管理是否与已确定的OK模式一致，判断企业使用的OK模式与本行业先进企业使用的OK模式的异同点；三是经理，他的主要任务是创新，使企业决策点更具优势，使企业决策目标更有价值。上述三个岗位构成了“整理——判断——创新”的工作链条或程序。在职务上可以分别称之为“企划秘书”、“企划
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主管”、“企划部经理”；在职称上可分别称为“企划员”、“助理策划师”和“策划师”。如果把企划部经理升为副总一级，可称之为“总策划师”或并入“总经济师”一职。
企划秘书或企划员的主要具体工作如下,
1) 按OK模式整理企业决策方案，把散见于各种会议纪要、
决定、可研报告中的决策要点，归纳在一个OK模式中，并予以图形显示。
2) 把OK模式按企业中各管理部门设置进行分解，使各决策点与子环和各部门对应，并与有关部门实际工作对照确定。
3) 把OK模式和企业发展的时间性计划相对应，把各决策点的执行起止时间、起止标志明确。
4) 为新的OK模式制定，收集整理资料、信息。
5) 其他整理性工作。
企划主管或助理策划师的主要具体工作如下,
1) 判断现行的OK模式是否在不折不扣地执行，用OK模式对照检查各部门管理的内容，从决策点出发，判断各部门间的分工是否存在功能重叠或功能空白现象。
2) 深入企业各部门内部，对管理决策子环部门，进行内部管理检查，判定内部分工是否合理。
3) 用OK模式执行计划的时间表，去判断月（季）管理工作计划与总结是否与时间表一致。
4) 用本企业所在行业的先进的OK模式来对照本企业实行的或将要实行的OK模式，标出落后的决策点和先进的决策点。
5) 其他对照判断性工作。
企划经理或策划师的主要具体工作如下,
1) 领导本部门工作。
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2) 根据现行的OK模式与实际管理执行间的差距，做出修改、
完善现行的OK模式方案，或做出修正管理的建议案。
3) 根据本企业现行的OK模式与所在行业先进的OK模式间的差异，做出提高或保持决策目标价值的创新方案，或做出提高或保持决策点功能的创新方案。
4) 根据本企业的决策目标实现情况，提出用现有决策目标为决策点去实现更有价值的决策目标的创新方案。
5) 根据本企业各决策点的状况，提出可共用决策点的汇总，
并做出使用可共用决策点实现新的决策目标的创新方案。
选用企划秘书，应注重考核其整理技能和信息处理能力，如把两个报告合编为一个报告，互联网应用技能等。
选用企划主管，应注重考核其判断能力和行业标准的掌握，如把一个现象对照标准下结论等。
选用企划经理，应注重考核其创新能力和领导能力，如把一条信息做出最多的推理线索等。
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6、OK与企业决策管理
企业通过决策的推理论证、定案成文、管理贯彻三个程序，把决策转化为企业行动。
许多企业缺乏这三个程序步骤的管理，结果造成决策过程损失，实在是不应该。有些企业在推理论证阶段进行得很精彩，思路清晰，旗帜鲜明，决策者可以不重复地讲述一上午，似乎所有的听众都听得清清楚楚，好象都已对新决策十分明了，但若让他们各自讲一遍，用不了几分钟就讲完了，对大部分内容记不住。一个大家都没记住的决策能够实施吗？决策推理论证过程是对主要决策点与决策目标间逻辑关系的发现，而变成决策方案，以正式的文件体现出来，就要包含所有的决策点和决策目标，根据这个文件，决策层与管理层了解在公司的下一步行动中哪些方面与自己的岗位有关，其中包含的许多道理阐述，供大家对决策进行理解。有了决策案并不能结束决策工作，还要把决策方案变成管理执行的方案，使执行者不理解决策也能按照方案进行具体操作。
企业进行决策推理论证至少要召开三次会议，第一次会议的主题是提出一个新的OK模式，主要阐述一个新的决策环上的决策目标和决策点，决策目标与决策点及各决策点间的逻辑关系，论证此
OK模式的决策基础；第二次会议的主题是提出使用企业现有决策点的情况报告，即使与会者明白：企业现有的决策点的使用是否会影响原OK模式的实施，若有矛盾，则决定是否将此决策点用于新的OK模式；第三次会议的主题是创新报告，即决策环上有哪些决策点是企业不曾拥有的，哪些决策点虽为企业已拥有但需要改良。
如果新的OK模式创新点比较多，则还应请专家来协助论证。企业
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的决策推理论证文件属企业的核心秘密。
在决策推理方案的基础上，决策者应邀请高级管理人员讨论形成决策方案，至少要召开两次会议：第一次会议是讨论会，决策者把最新决策的要点发给大家，并向与会者答疑，并做好会议记录；
第二次会议是把决策要点按决策点排序，根据上次会议的会议记录，用大家惯用的语言，以文件的形式表述出来，向大家公布。
在决策案的基础上，最高管理者应组织领导班子拟定决策实施方案，把各决策点按三种脉络分配下去：第一条脉络是各决策点分别由哪些部门和人员负责实施；第二条脉络是各部门分别做哪些工作；第三条脉络是各决策点在时间表上的分布。若方案较大，各部门还要在总实施方案的基础上拟定本部门实施方案，纳入到总实施方案之中。
如果新的OK模式相对于本企业创新度较大，则还需在决策方案的基础上，形成教材，用于对职业经理培训，把实施方案改编成教材，用于对一般职工的培训。
一般地，一个新的OK模式还需要在企业中试运行一段时间，
一些不尽合理的地方还有一个暴露过程，在一些问题暴露出来之后，可能还要对实施方案进行必要的调整和完善。
一些属于某行业系统的国有企业，其决策模式可能从经验交流过程中得到。企业决策者在学习时一定要认清自己所掌握的OK模式是属于推理论证的方案，还是决策方案，还是实施方案，最好是三个方案都掌握，不然自己还是要走弯路。企业对外取经，最好是全班人马对口取经，这样就相当于在学习过程中完成了回来消化的过程。一般地，集中式的经验交流会机会很少，如果掌握不好，回来消化不了，再去重新学习，经验推广者就不一定会有时间、有精力、有精神地系统地对你传帮带了。
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在文件写法上，推理论证方案要尽量做到正文简洁清晰，背景资料、参考材料部分尽量详尽，使复杂的论证不至于在大方向上跑题，又不至于因附加材料少而说服力不足；决策方案要尽量做到要点突出、全面，用语准确，草拟主题性、目标性语句，最好读起来朗朗上口，非常容易被记住；各部门的任务要用段落暗指出来，这对于管理责任分配会打好伏笔；实施方案则要做到非常系统，尽量用单句表达，“主谓宾补定状”完句，即谁是行为主体、怎么干、
干什么等、何时干、干到什么程度，都要清清楚楚，实施者对照时间表，就可以操作了。
一个好的企业领导班子会把决策管理得非常清楚，很有决策效率，他们中有会想的，可进行高质量的推理，有会说的，可以把决策思想说到每个人的心里，有会干的，可以把一个决策变成所有人的实际行动。
