第 3章 激励理论与应用本章重点,
1,马斯洛 的需要层次理论及对管理的意义；
2,麦克利兰 的,成就需要理论,及对管理的意义；
3,赫茨伯格 的双因素理论及对管理的意义；
4,弗隆姆 的期望理论及对管理的意义；
5,亚当斯 的公平理论及对管理的意义；
6,波特 — 劳勒模型 对管理者的启示。
本章难点：
掌握各种激励理论对管理的意义 。
讨论之一：
根据马斯洛的观点，如何管理好员工？
讨论之二：
满足人的公平需要，就能调动人的积极性。
[管理名言 ]
感情投资是在所有投资中花费最少，
回报率最高的投资。
自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与俱死。
以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
激励要我做 我要做第 3章 激励理论与应用
3.1激励
3.1.1激励：鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。
3.1.2激励的作用
(1) 激励是调动职工积极性的主要手段
据哈佛大学教授威廉 ·詹姆斯的 统计 研究，
在缺乏激励的环境 中,人员的潜力只发挥出一小部分，即 20%~30%； 而在良 好的 激励环境中,同样的人员却可发挥出其潜力的 80%~90% 。
（ 2） 激励是提高人 员 素质的有力杠杆
提高人员素质可以选择的途径 有 两个,培训或者激励。
任何值得奖励的行为都是人员素 优 异的表现，奖励这种优异的行为表现,相应地就进一步鼓励了员工要自觉地提高各方面 的素质 。反之，任何受到惩罚的行为都是人员素质低下的表现，惩罚这种低劣行为，相应地就警告了员工要痛改前非，提育自身素质，特别是积极改正不良 行为 。
（ 3） 激励是形成良好的组织文化的有效途径
奖励优异的服务行为、高尚的道德准则、先进的经营理念，同时也促进了优秀的企业文 化的形 成 ； 批评恶劣的服务行为，冷落不良的道德准则，抵制落后的经营观念，
同样反过来 强化 了人们的高尚行为和价值观念，可以有力地促进良好企业文化的形成。
3.1.3激励要素
激励的要素主要包括,需要、动机、目标等。
1,需要
1) 需要的概念
需要是激励的起点和基础。需要是指当人们因生理或心理上缺少某 种 东西时产生的主观体验。这种主观体验通常表现为不安、紧飞张、焦虑等。
2) 需要的特点
①需要是一种主观体验，常常以欲望、愿望、要求的形式表现出来。
②需要有时是 有 机体与环境之间的不平衡状态引起的，它反映了人对客观环境的依赖性。
③需要与人的生存和发展相关，因而有,欲不可去,和
,欲不可尽,的特点。
④需要是行为的动力源泉，没有它的存在，行为尤其是有意识目的的行为就不会发生。
⑤人的需要是多种多样的,而且有轻重缓急之分。
2,动机
1) 动机的概念
动机是推动人从事一定活动句心理动因，是构成激励的核心要素。个人的一切活动都是由一定的动机所引起的，
并指向于一定的目的。动机是个人行为的直接原因，它是一种内部的刺激。
2) 动机的含义
动机的概念包括以下含义。
①动机是个人行为的动力、原因。
②动机为个人行为提出目标。
③动机为 个 人行为提供力量以达到体内平衡。
④人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关 系 的认识所决定的，因而动机使人明确其行为的意义。
⑤动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作 用,
它还影响着活动的性质和水平。同样的目 的,由于动机的差异，其行为的方式、方法可能有很大的差异。
3,目标
1） 目标的概念
目标是人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的超前反映，它是人们为了满足需要而产生的一种期望。
2)目标的含义
目标的含义可从以下儿个方面理解。
①目标是人对能满足主观需要的诱因和刺激的主观映像。
②因为目标的实现能满足人的需要，所以目标 一 旦形成便成为一种诱因并引起人们的行动。正因为目标对行为的推动作 用,因而在一切 管 理活动中都非常重视目标的激励问题 。
③由于人们需要和活动的多样性，目标也是多元的。
④人们对目标的选择一般要受到 个 人兴趣爱好、价值观念、理想追求等心理因素的影响。
【 阅读 理解 】 成功的道路是由目标铺成的
美国前总统罗斯福的夫人在年轻时从本宁顿学院毕业后，想在电信业找一份工作，
她 的父亲就介绍她去拜访当时美国无线电公司的董事长萨尔洛夫将军。萨尔洛夫将军非常热情地接待了她，随后问道,“你想在这里干哪份工作呢?”
,随便。 她答道。
我们这里没有叫 ‘ 随便 ’ 的工作。 将军非常严肃地说道,? 成功的道路是由目标 铺 成的 !”
3.1.4激励的基本模式
需要、愿望 行 为 目 标反 馈
3.1.5激励理论的分类第一类：内容型激励理论 （ Content theory）
这是研究需要这个激励的基础理论,它着重对激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究 。
马斯洛的,需要层序理论,,奥德弗的,ERG理论,,
麦克利兰的,成就需要理论,,赫茨伯格的,双因素理论,等第二类：行为改造型激励理论 （ Behavior Modification
theory）
这是着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造和修正行为 。 主要有,挫折论,,,操作型条件反射论,,,归因论,等第三类：过程型激励理论 （ Process Theory）
这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。主要有,期望效价论,,公平论,,波特尔和劳勒的激励过程模式和综合激励模式等。
3.2马斯洛的需要层次理论
3.2.1五层次需要
3.2.2需要层次理论对管理的意义
当需要被作为一种激励力量来加以运用时,管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计,这样才能让他们充分认识到自己的潜能,也才能充分发挥积极性,主动性和创造性 ;否则,往往会导致员工的挫败感,甚至出现离职现象 。
1,满足不同层次的需要； 2,满足不同人的需要 。
3.3奥德费的,ERG论,
奥德费把马斯洛的需要压缩为三种：
1,生存的需要 （ Existence） ； 2,相互关系的需要 （ Relatedness）
3,成长发展的需要 (Growth)
主要论点,1） 各层次的需要得到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望 。 2） 较低层次的需要越是能够得到较多的满足,对较高层次的需要就越渴望 ;3） 较高层次的需要越是满足得少,则对较低层次的需要的渴求也越多 。
讨论之一：
根据马斯洛的观点，如何管理好员工？
3.4麦克利兰的,成就需要理论,
3.4.1需要层次
1.成就需要； 2,权力需要； 3,归属需要
3.4.2高成就者的特点
1.强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任； 2.倾向于设置有一定难度的目标,并且愿意承担经过预测后的风险； 3.在完成任务的过程中要求得到具体的反馈 。
3.4.3成就需要理论对管理的意义
1)不限制创新,以成就激励他们脚踏实地； 2)提供获得成就的榜样,
以刺激他们取得成功的愿望和行为； 3)给予他们及时信息反馈,
使他们能够及时了解自己的成功之处,以增强取得更大成就的需要； 4)肯定他们的成就,使他们乐于承担重担,以鼓励多出成果 。
3.4.4如何培养高成就动机
1.宣讲如何向高成就需要的人那样思考,谈话和行动； 2.鼓励为自己设立一个有一定难度,但经过研究后可以实现的目标； 3.帮助其提高理性认识,并树立对自我的正确认识； 4.通过相互之间的情感和经验交流,形成团结互助的气氛 。
3.5赫茨伯格的双因素理论 (激励 —保健理论 )
3.5.1激励因素和保健因素
赫茨伯格与他的同事们在 20世纪 50年代后期,考察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系,通过对这群人的采访,他们积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的资料,提出了存在两种性质不同的激励因素 。 -----激励因素和保健因素
3.5.2双因素理论对管理的意义
在组织中,保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉 ;而激励因素的满足却可以使员工产生满意感 ; 激励因素由于是来自工作本身,属于内在激励,容易使员工得到深刻而长久的激励 。
3.6弗隆姆的期望理论
3.4.1期望理论的主要内容
期望理论试图回答这样两个问题,其一,什么产生激励 ;其二,什么产生绩效 。
1.期望理论公式
弗隆姆认为,激励水平是由期望值和目标效价决定的 。
用公式可以表示为,M=E·V即,激励 =期望值 × 效价
2.期望理论的三种关系
1)努力与绩效的关系； 2)绩效与回报的关系； 3)回报与满足个人需要的关系 。
3.4.2期望理论对管理的意义
(1)阐明努力 → 绩效期望； (2)阐明绩效 → 回报期望； (3)使回报符合员工的需要； (4)为员工提供一种不断改变的工作环境； (5)为员工提供表现的机会
3.6亚当斯的公平理论
3.5.1横向公平与纵向公平
1.横向公平通 ； 2.纵向公平
3.5.2不公平的行为表现
(1)改变投入 (2)改变收益 (3)曲解自己的投入和收益 (4)曲解他人的投入和收益 (5)离开工作环境 (6)改变参照对象
3.5.3公平理论对管理者的启示首先,最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工 。
其次,注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导 。
第三,判断公平与否,要进行社会比较,应与组织内外其他职工进行比较 。
最后,管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。
讨论之二：
满足人的公平需要，就能调动人的积极性。
3.7波特和劳勒的激励模型
3.6.1波特 — 劳勒模型
在波特和劳勒看来,人们通过一定的努力来达到一定的工作绩效,不同的绩效决定不同的报酬和奖励,并且给员工带来不同的满意程度 。 他们所建立的波特 — 劳勒模型就是对激励,满意和绩效三者的一种综合理解 。
实现激励目标,取决于以下因素,
(1)努力； (2)奖酬的价值； (3)感知的努力与获得奖酬 (外在奖酬 )的关系；
(4)绩效； (5)完成任务所需要的能力和品质； (6)对任务的认识程度； (7)
奖酬； (8)感知到的公平奖酬； (9)满意
3.6.2波特 — 劳勒模型对管理者的启示
第一,管理者应该采取一定的方法来了解员工对奖酬效价的评价,对不同的员工采取不同的奖酬发放,并且根据员工奖酬效价的改变而变动奖酬的内容,做到有的放矢 。 第二,
管理者应该针对员工的实际情况对员工所应该达到的绩效确定大致的衡量标准 。 第三,管理者应该把自己希望得到的绩效水平与员工所得到的奖酬结合起来,以最大限度地让激励作用得以发挥 。 第四,管理者要善于从全局的观点来引导员工的行为,对期望的行为与组织中其他因素的冲突问题及时进行了解和解决,以便产生较高的激励 作用 。
1,马斯洛 的需要层次理论及对管理的意义；
2,麦克利兰 的,成就需要理论,及对管理的意义；
3,赫茨伯格 的双因素理论及对管理的意义；
4,弗隆姆 的期望理论及对管理的意义；
5,亚当斯 的公平理论及对管理的意义；
6,波特 — 劳勒模型 对管理者的启示。
本章难点：
掌握各种激励理论对管理的意义 。
讨论之一：
根据马斯洛的观点，如何管理好员工？
讨论之二：
满足人的公平需要，就能调动人的积极性。
[管理名言 ]
感情投资是在所有投资中花费最少，
回报率最高的投资。
自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与俱死。
以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
激励要我做 我要做第 3章 激励理论与应用
3.1激励
3.1.1激励：鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。
3.1.2激励的作用
(1) 激励是调动职工积极性的主要手段
据哈佛大学教授威廉 ·詹姆斯的 统计 研究，
在缺乏激励的环境 中,人员的潜力只发挥出一小部分，即 20%~30%； 而在良 好的 激励环境中,同样的人员却可发挥出其潜力的 80%~90% 。
（ 2） 激励是提高人 员 素质的有力杠杆
提高人员素质可以选择的途径 有 两个,培训或者激励。
任何值得奖励的行为都是人员素 优 异的表现，奖励这种优异的行为表现,相应地就进一步鼓励了员工要自觉地提高各方面 的素质 。反之，任何受到惩罚的行为都是人员素质低下的表现，惩罚这种低劣行为，相应地就警告了员工要痛改前非，提育自身素质，特别是积极改正不良 行为 。
（ 3） 激励是形成良好的组织文化的有效途径
奖励优异的服务行为、高尚的道德准则、先进的经营理念，同时也促进了优秀的企业文 化的形 成 ； 批评恶劣的服务行为，冷落不良的道德准则，抵制落后的经营观念，
同样反过来 强化 了人们的高尚行为和价值观念，可以有力地促进良好企业文化的形成。
3.1.3激励要素
激励的要素主要包括,需要、动机、目标等。
1,需要
1) 需要的概念
需要是激励的起点和基础。需要是指当人们因生理或心理上缺少某 种 东西时产生的主观体验。这种主观体验通常表现为不安、紧飞张、焦虑等。
2) 需要的特点
①需要是一种主观体验，常常以欲望、愿望、要求的形式表现出来。
②需要有时是 有 机体与环境之间的不平衡状态引起的，它反映了人对客观环境的依赖性。
③需要与人的生存和发展相关，因而有,欲不可去,和
,欲不可尽,的特点。
④需要是行为的动力源泉，没有它的存在，行为尤其是有意识目的的行为就不会发生。
⑤人的需要是多种多样的,而且有轻重缓急之分。
2,动机
1) 动机的概念
动机是推动人从事一定活动句心理动因，是构成激励的核心要素。个人的一切活动都是由一定的动机所引起的，
并指向于一定的目的。动机是个人行为的直接原因，它是一种内部的刺激。
2) 动机的含义
动机的概念包括以下含义。
①动机是个人行为的动力、原因。
②动机为个人行为提出目标。
③动机为 个 人行为提供力量以达到体内平衡。
④人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关 系 的认识所决定的，因而动机使人明确其行为的意义。
⑤动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作 用,
它还影响着活动的性质和水平。同样的目 的,由于动机的差异，其行为的方式、方法可能有很大的差异。
3,目标
1） 目标的概念
目标是人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的超前反映，它是人们为了满足需要而产生的一种期望。
2)目标的含义
目标的含义可从以下儿个方面理解。
①目标是人对能满足主观需要的诱因和刺激的主观映像。
②因为目标的实现能满足人的需要，所以目标 一 旦形成便成为一种诱因并引起人们的行动。正因为目标对行为的推动作 用,因而在一切 管 理活动中都非常重视目标的激励问题 。
③由于人们需要和活动的多样性，目标也是多元的。
④人们对目标的选择一般要受到 个 人兴趣爱好、价值观念、理想追求等心理因素的影响。
【 阅读 理解 】 成功的道路是由目标铺成的
美国前总统罗斯福的夫人在年轻时从本宁顿学院毕业后，想在电信业找一份工作，
她 的父亲就介绍她去拜访当时美国无线电公司的董事长萨尔洛夫将军。萨尔洛夫将军非常热情地接待了她，随后问道,“你想在这里干哪份工作呢?”
,随便。 她答道。
我们这里没有叫 ‘ 随便 ’ 的工作。 将军非常严肃地说道,? 成功的道路是由目标 铺 成的 !”
3.1.4激励的基本模式
需要、愿望 行 为 目 标反 馈
3.1.5激励理论的分类第一类：内容型激励理论 （ Content theory）
这是研究需要这个激励的基础理论,它着重对激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究 。
马斯洛的,需要层序理论,,奥德弗的,ERG理论,,
麦克利兰的,成就需要理论,,赫茨伯格的,双因素理论,等第二类：行为改造型激励理论 （ Behavior Modification
theory）
这是着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造和修正行为 。 主要有,挫折论,,,操作型条件反射论,,,归因论,等第三类：过程型激励理论 （ Process Theory）
这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。主要有,期望效价论,,公平论,,波特尔和劳勒的激励过程模式和综合激励模式等。
3.2马斯洛的需要层次理论
3.2.1五层次需要
3.2.2需要层次理论对管理的意义
当需要被作为一种激励力量来加以运用时,管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计,这样才能让他们充分认识到自己的潜能,也才能充分发挥积极性,主动性和创造性 ;否则,往往会导致员工的挫败感,甚至出现离职现象 。
1,满足不同层次的需要； 2,满足不同人的需要 。
3.3奥德费的,ERG论,
奥德费把马斯洛的需要压缩为三种：
1,生存的需要 （ Existence） ； 2,相互关系的需要 （ Relatedness）
3,成长发展的需要 (Growth)
主要论点,1） 各层次的需要得到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望 。 2） 较低层次的需要越是能够得到较多的满足,对较高层次的需要就越渴望 ;3） 较高层次的需要越是满足得少,则对较低层次的需要的渴求也越多 。
讨论之一：
根据马斯洛的观点，如何管理好员工？
3.4麦克利兰的,成就需要理论,
3.4.1需要层次
1.成就需要； 2,权力需要； 3,归属需要
3.4.2高成就者的特点
1.强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任； 2.倾向于设置有一定难度的目标,并且愿意承担经过预测后的风险； 3.在完成任务的过程中要求得到具体的反馈 。
3.4.3成就需要理论对管理的意义
1)不限制创新,以成就激励他们脚踏实地； 2)提供获得成就的榜样,
以刺激他们取得成功的愿望和行为； 3)给予他们及时信息反馈,
使他们能够及时了解自己的成功之处,以增强取得更大成就的需要； 4)肯定他们的成就,使他们乐于承担重担,以鼓励多出成果 。
3.4.4如何培养高成就动机
1.宣讲如何向高成就需要的人那样思考,谈话和行动； 2.鼓励为自己设立一个有一定难度,但经过研究后可以实现的目标； 3.帮助其提高理性认识,并树立对自我的正确认识； 4.通过相互之间的情感和经验交流,形成团结互助的气氛 。
3.5赫茨伯格的双因素理论 (激励 —保健理论 )
3.5.1激励因素和保健因素
赫茨伯格与他的同事们在 20世纪 50年代后期,考察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系,通过对这群人的采访,他们积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的资料,提出了存在两种性质不同的激励因素 。 -----激励因素和保健因素
3.5.2双因素理论对管理的意义
在组织中,保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉 ;而激励因素的满足却可以使员工产生满意感 ; 激励因素由于是来自工作本身,属于内在激励,容易使员工得到深刻而长久的激励 。
3.6弗隆姆的期望理论
3.4.1期望理论的主要内容
期望理论试图回答这样两个问题,其一,什么产生激励 ;其二,什么产生绩效 。
1.期望理论公式
弗隆姆认为,激励水平是由期望值和目标效价决定的 。
用公式可以表示为,M=E·V即,激励 =期望值 × 效价
2.期望理论的三种关系
1)努力与绩效的关系； 2)绩效与回报的关系； 3)回报与满足个人需要的关系 。
3.4.2期望理论对管理的意义
(1)阐明努力 → 绩效期望； (2)阐明绩效 → 回报期望； (3)使回报符合员工的需要； (4)为员工提供一种不断改变的工作环境； (5)为员工提供表现的机会
3.6亚当斯的公平理论
3.5.1横向公平与纵向公平
1.横向公平通 ； 2.纵向公平
3.5.2不公平的行为表现
(1)改变投入 (2)改变收益 (3)曲解自己的投入和收益 (4)曲解他人的投入和收益 (5)离开工作环境 (6)改变参照对象
3.5.3公平理论对管理者的启示首先,最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工 。
其次,注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导 。
第三,判断公平与否,要进行社会比较,应与组织内外其他职工进行比较 。
最后,管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。
讨论之二：
满足人的公平需要，就能调动人的积极性。
3.7波特和劳勒的激励模型
3.6.1波特 — 劳勒模型
在波特和劳勒看来,人们通过一定的努力来达到一定的工作绩效,不同的绩效决定不同的报酬和奖励,并且给员工带来不同的满意程度 。 他们所建立的波特 — 劳勒模型就是对激励,满意和绩效三者的一种综合理解 。
实现激励目标,取决于以下因素,
(1)努力； (2)奖酬的价值； (3)感知的努力与获得奖酬 (外在奖酬 )的关系；
(4)绩效； (5)完成任务所需要的能力和品质； (6)对任务的认识程度； (7)
奖酬； (8)感知到的公平奖酬； (9)满意
3.6.2波特 — 劳勒模型对管理者的启示
第一,管理者应该采取一定的方法来了解员工对奖酬效价的评价,对不同的员工采取不同的奖酬发放,并且根据员工奖酬效价的改变而变动奖酬的内容,做到有的放矢 。 第二,
管理者应该针对员工的实际情况对员工所应该达到的绩效确定大致的衡量标准 。 第三,管理者应该把自己希望得到的绩效水平与员工所得到的奖酬结合起来,以最大限度地让激励作用得以发挥 。 第四,管理者要善于从全局的观点来引导员工的行为,对期望的行为与组织中其他因素的冲突问题及时进行了解和解决,以便产生较高的激励 作用 。
