第 5章 领导行为与管理本章重点,
1、领导的职责，与管理的区别
2,X理论与 Y理论的领导行为
3、勒温的领导作风理论
4、俄亥俄州立大学的四分图理论
5、管理方格理论
6、领导的权变理论及应用
7、生命周期领导理论的应本章难点：
四分图理论，生命周期理论讨论之一：
领导者就是管理者。
讨论之二：
如果你是班长怎样管理好这个班？
讨论之三：
你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？
[管理名言 ]
千军易得，一将难求。
一只绵羊带领一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
第 5章 领导行为与管理
5.1领导的含义、概念与职责
5.1.1领导的定义
领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程 。 它包含以下几层意思,
1)领导是一个动态过程 。
领导的有效性 (L)取决于领导者个人 (i)素质,能力与被领导者 (b),环境 (e)三者的相互作用的函数关系,即
L=f(i,b,e)
2)领导是在 "指引 "和 "影响 "的概念上衍生出来的 。 影响代替 "指挥 ","控制 ",则表明领导的艺术性 。
3)“跟随,是指被领导者与领导者相互理解两者合为一体,
发自内心主动为领导者着想的行为 。
4)领导是与实现某种目标相联系的。因此,领导的目的是实现组织的目标。
5.1.2对领导四种含义的认识
1)权力是领导的基本特征 。
2)领导是责任的承担者 。
3)领导是一个服务者 。
4)领导是一个创新者 。
5.1.3领导的职责
1） 制定战略目标
2） 建立组织机构和规章制度
3） 选人,用人,建立和谐的人群关系
4） 合理决策
5） 联系群众
6） 学习
5.1.3领导与管理的区别
1) 管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在制度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的事情办好 ; 领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重在人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情 。
2) 管理依赖权力的运用,依赖规则的运用 ; 领导主要依赖非权力影响力的作用,依赖领导艺术的应用 。
3) 管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策；领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体,视为决策活动的主题,领导者只有主动追随追随者才有可能实施现代领导 。
4) 管理者关注企业的决策,经营的策略 ; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注策略规划背后的目的 。 管理重点是现在 ; 领导重点是领导未来 。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算 ; 领导者要学会当教练,当辅导员,当教师,还要为追随者提供良好的环境和条件,提供追随者所真正需要的服务 。 领导就是服务,领导者就是服务员 。
6) 管理以事为本,以工作为本,以效率为本,以市场为本 ; 领导却以人为本,以员工为本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本 。
【 阅读 理解 】 鹦鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉标着,此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦 鹉前 则标道,此鹦鹉 会四门 语言,售价四百元。
该买哪只呢? 两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。
这人转 啊 转,拿不定主意。就在 这 时,突然发 现 一只老掉了牙的鹦鹉,毛 色暗淡散乱,标价 八 百元。
这人赶紧将老板来,,这只鹦鹉是不是会说八门语言？”
店主说,“不” 。
这 人奇怪了,,那为什么又老又丑,又没有能力,
会值这个价呢?”
店主回答,,因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,
讨论之一：
领导者就是管理者。
5.2领导的权威观
5.2.1领导的地位权力和影响力
1)权力 ——强制性影响力 。 它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务,地位等构成的,包括权力,
人力,物力等资源分配的权力 。
2)威望 ——自然影响力 。 它是领导者个人专业能力,
知识,经验,人格等种种因素的综合体现 。
权威 (影响力 )=权力 (强制性影响力 )+威望 (自然影响力 )
作为现代领导者,应树立正确的权力观,转变观念,
淡化权力影响力,自觉努力提升自己的自然影响力,提升自己的领导艺术,只有这样,才能赢得下属的拥护和爱戴,才能为人民掌好权,当好家,用好权 。
【 阅读 理解 】 佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了,它既可以在各层之间随意穿越,又可以享受到丰富的供品 。 它甚至还享有别人所无法想像的特权,那 些不为人知的秘 密,它可以随意咀嚼 ； 人们不敢正视的佛像,它可以在上面自由玩乐,兴 起之时,甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女烧香叩头的时候,这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气慢慢升起,它 猛 抽着鼻子,心中暗笑,,可笑的人类,膝盖竟然这样柔软,说跪就跪下了 !”
有一天,一只饿极了的野猫闯了进来,它一把将老鼠抓住。
,你不能吃我 !你应该向我跪拜 !我代表着佛 !”这位高贵的俘虏抗议道。
,人 们 向你跪拜,只是因为你所占的位置,不是因为你 !”
野猫讥讽道,然后它像掰 开 一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
5.3领导的特性理论
5.3.1 素质论认为,有一组能用来识别有效的领导者的个人素质与特征 。 这种素质与特征主要是指领导者个人所具有的品德,能力,知识,修养和领导艺术等 。
1.斯托格迪尔的观点
——身体特征：身高,体重,外貌；
——智力特征：判断力,果断性,口才,知识；
——社会背景特征：社会经济地位,学位；
——个性特征：自信,正直,独立,进取,民主；
——工作特征：高成就需要,责任感,主动,创新；
——社交特征：合作,诚实,善交际 ……
2.吉伯的观点
1)善言辞
2)外表英俊潇洒
3)智力过人
4)具有自信心
5)心理健康
6)有支配他人的倾向
7)外向而敏锐
3.鲁德曼的观点
1)绝对诚实
2)公正
3)自我学习
4)反教条精神
5)事半功倍
6)展现最好的一面
7)具有幽默感
8)高瞻远瞩 /脚踏实地
9)自律
10)平衡
4.鲍莫尔的观点
1)合作精神
2)决策才能
3)组织能力
4)恰当地授权
5)善于应变
6)勇于负责
7)敢于创新
8)敢冒风险
9)尊重他人
10)品德超人
5.日本企业要求
10项品德 10项能力
使命感 决策能力
责任感 规划能力
依赖感 判断能力
诚实 创造能力
忍耐 洞察能力
积极性 劝说能力
进取心 理解人的能力
公平 解决问题能力
热情 培养下级能力
勇气 调动积极性的能力
6.中国企业的要求
1)能力维度,用人授权,决策,社会能力,口头文字表达能力 ;
2)智力维度,记忆,创造性,思维观察力,注意力 ;
3)知识维度,专业知识,政策水平,学历,基本理论知识 ;
4)修养维度,组织纪律性,民主性,事业心,
群众威信,
5.3.2 环境论认为,有效的领导者不仅取决于他们的行为方式,而且还取决于领导所处的环境如何,这种环境包括：
领导者的特征,下属的特征,
工作的性质,群体组织结构和强化方式 。
5.3.4选择领导人的方法
1,招聘制
2,选拔
美国企业在选拔下级管理人员通常采用下列几种具体办法：
1） 评价历史和学习成绩法
2） 评议法
3） 行动测定法
4） 选培结合法
5） 评价中心法
5,4领导行为理论行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么 。 有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导 。
5.4.1 X理论与 Y理论
1.X理论经理与 Y理论经理
2.X理论与 Y理论的领导行为
5.4.2勒温的领导作风理论
勒温的理论是依权力定位为主要依据,
按领导运用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型 。
1.专制式领导
2.民主式领导
3.放任自由式领导
5,4,3俄亥俄州立大学的四分图理论
"抓组织 "（ 创立结构 ） 包括组织设计,明确职责和关系,
确寇工作目标等,
,关心人,（ 关怀体谅 ） 包括建立相互信任的气氛,尊重下级意见,注意下级的感情和问题,
如图所示 。
低组织（低结构化）
高关怀人：关心领导人与下级之间的合作,重视互相信任和相互尊重的气氛高组织（高结构化）高关怀人：
对工作和人都比较关心。
一般说这种领导较好。
低组织（低结构化）
低关怀人：对组织对人都不关心,一般说来,这种领导方式效果差高组织（高结构化）
低关怀人：最关心的是工作任务
5,4,5管理方格理论
1,基本内容
图的横座标表示领导人对生产 (工作 )的关心程度,纵座标表示领导人对人的关心程度 。 评价领导人时,就按这两个方面的行为寻找交叉点 。 这个交叉点便是他的领导行为 〈 方式 〉 类型,例如,某领导人类心人的程度高达 9,而关心工作的程度很低,只有 1,这样两者交叉点就是 1.9,他就是 1.9型的领导人 。
1.1型领导人 (贫乏型 )。 这是一个软弱低能的领导者,他对职工和工作都不关心,这种领导者,实际是一种饱食终日,无所用心的人,
9.1型领导人 (权威与服从型 )。 这是一个任务第一的领导者,只抓工作,
不关心职工 。
1.9型领导者 (乡村俱乐部型 )。 这是一个俱乐部式的领导者,只关心人,
注意搞好人际关系,使人感到满意,不抓工作 。
9.9型领导者 (团队协作型 )。 这是一个有战斗性的领导者,抓工作和关心人的工作做得都好 。 因而职工的关系协调,士气旺盛,生产 〈 工作 〉 任务完成得很出色 。
5.5型领导者 (组织人型 )。 这是一个一般化的领导者,对职工的关心一般化,工作任务过得去 。
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
关心工作（生产）
关心人高低 高
2,管理方法的训练
布莱克和穆顿提出了下列 6个阶段的培训计划,
第一阶段,方格学习 。
第二阶段,对照分析 。
第三阶段,各部门之间相互评议 。
第四阶段,目标设置 。
第五阶段,实现目标 。
第六阶段,巩固和评价 。
这个培训计划的特点是,
① 由主管这一工作的领导,而不是由学者或顾问来主持这一训练计划 ;
② 应用管理方格理论作为训练的基础 ;
③ 使各个管理层的领导都得到培训,而不是只培训某个层次的领导。
5.4.6领导形象系统研究
1,领导者理念识别系统 （ LMI）
领导者理念识别系统 (简称 LMI),指的是领导者在组织机构中发挥的灵魂作用 。 它是领导者人生哲学,价值观念,开拓精神,心理素质,道德境界的结合体 。 它至少具备以下两个方面的内涵,
1)确立战略目标 。 即能为组织的合理运行和健康发展制订中长期的发展规划,有决策决断力等 ;
2)精神追求 。 即维护国家,民族,集体的利益,有道德感召力和影响力,能教导组织成员的健康成长 。
2,领导者行为识别系统 （ LBI）
这是在执行其领导职能时所表现出来的行动 。
1)组织结构 (structure)。 完善和维护组织结构,使之健全,
稳定和发展 ;
2)管理制度 (system)。 贯彻和监督管理制度的实施,提高管理制度的有效性和客观性 ;
3)领导才识 (scholarship)。 包括对专业技术的掌握和相关的技能 。 如外语,电脑知识等 ;
4)领导技巧 (skill)。 重视领导艺术,善于发现组织问题,并采取有效的方式解决存在的矛盾,善于激励成员完成预定目标 ;
5)领导作风 (style)。 注重自我约束和自我完善,有良好的生活习惯,能身体力行,守信守时,起到领导风范作用 ;
6)人员选用 (staff)。知人善任、任人唯贤、量才授权、一视同仁。
3,领导者视觉识别系统 （ LVI）
视觉识别是领导者在理念,行为识别的范围内,给予人们的一种外在表现和精神状态 。 它包括,
1)衣着 (clothes)。 领导者的衣着是反映领导者精神面貌和修养风格的标尺 。 应遵循符合时间,场合和身份的原则 ;
2)言谈 (conversation)。领导者谈吐的塑造,是表现其精神境界、素质修养和想维观念的外显因素,保证了领导者形象的丰满和完美。
4,领导者功能性识别系统 (LFI)
这里的功能性识别是相对独立于 LMI,LBI和 LVI的一个系统,它是对塑造领导者形象进行的维护性和修正性系统,以克服系统的盲目性,确保其稳定和健康发展 。 它包括了,
1)监督 (control)。 如员工代表大会,上级主管部门和国家相关机构的监督 ;
2)制约 (condition)。 如责权利一体,建立健全选举,任免,奖惩,晋升制度,依法办事,民主集中制等 。
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着多种领导方式,形成一个连续体。
5.5.2菲德勒的权变领导理论
1.菲德勒的权变领导理论的基本观点
菲德勒 (F.E.Fiedler)从 1951年起,经过 15年的调查研究,提出了一个 "有效的领导的权变模型 "。 他认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应 。 而个人的领导风格是一种内在倾向,
属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至少也是长期而艰巨的过程 。 所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格,并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去,以达到最佳的领导效能 ;要不就努力使自己适应具体的情景,即要改变自己的一贯风格 。
2.测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种调查问卷,这种问卷要求领导人对 "最不愿与之共事的同事
"(the Least Preferred Co-worker,简称 LPC)进行打分 。
有关要求是,
1)"同事 "是指在你工作经历中与你共事的人,可以是现在的同事,也可以是过去的同事,但不必说出来 。
2)LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人 。 与这种最难共事的人也许在看球,闲谈等方面很合得来,只是在工作方面难以相处 。
3)测量表是一套由 18对具有相反意思的形容词所组成的 。
每一对形容词形成一个 8级评分标尺,除 1与 8各自代表两个极端外,中间还有 6个过渡分数值 。 例如,
冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8热情
戒备 1 2 3 4 5 6 7 8开诚
无效率 有效率
3.领导情景有效性的确定
1)上下级关系 。 即一个组织中的成员对其领导者信任,喜爱或愿意追随的程度 。
2)任务的结构性 。 即对工作明确规定的程度,这是判断领导情景性质的次重要因素 。 若目标明确,职责分明,有现成程序和规则可依循以完成任务,即为结构性高 。 任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定 。
3)职位权力 。 即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力 。 这是确定领导情景性质最不重要的因素 (相对与前面两个因素而言的 ),也设计有专门的问卷来测量其大小 。
三种情景因素组合成 8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景,属于最有利的领导情景 ;反之,上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于最不利的领导情景。
4.领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格 。
图 5.8的上部的折线是菲德勒在对 454个不同类型的工作群体进行调查研究的基础上得到的,它表明在情景很有利 (从情景 1至 3)或情景很不利 (情景 8)时,重任务的领导风格
(LPC分低 )较有效 ;在情景有利性中等 (情景
4至 7)时,则重关系的领导风格 (LPC分高 )较有效 。
根据这些发现,菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配 。
5.菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可以从决定领导效率的两个方面着手 。
1)改变领导风格 。 即改变领导者的个性和领导方式,
改变 LPC分 。
2)改变领导情景 。 即 ① 改变领导者同下属的关系,
如改变下属的组成,使下属在经历,文化水平,
技术专长等方面同领导者更适应 ;② 改变任务结构性的高低 。 如详细规定工作的内容或只作一般指示,③ 改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等 。
讨论之二：
如果你是班长怎样管理好这个班？
5.5.3生命周期领导理论
1.生命周期领导理论的基本内容
2.生命周期领导理论的应用
生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵活性,特别强调了下属条件的动态性,
它是最关键的情景性因素,因此深受管理工作者的喜爱 。
在管理实践中,一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式,另一方面也可以通过培训等措施,使下属更快的成长起来 。 显然,根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法即可用于同一个人在发展过程中的不同阶段,也可用于同一时期不同的人 。
讨论之三：
你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？
1、领导的职责，与管理的区别
2,X理论与 Y理论的领导行为
3、勒温的领导作风理论
4、俄亥俄州立大学的四分图理论
5、管理方格理论
6、领导的权变理论及应用
7、生命周期领导理论的应本章难点：
四分图理论，生命周期理论讨论之一：
领导者就是管理者。
讨论之二：
如果你是班长怎样管理好这个班？
讨论之三：
你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？
[管理名言 ]
千军易得，一将难求。
一只绵羊带领一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
第 5章 领导行为与管理
5.1领导的含义、概念与职责
5.1.1领导的定义
领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程 。 它包含以下几层意思,
1)领导是一个动态过程 。
领导的有效性 (L)取决于领导者个人 (i)素质,能力与被领导者 (b),环境 (e)三者的相互作用的函数关系,即
L=f(i,b,e)
2)领导是在 "指引 "和 "影响 "的概念上衍生出来的 。 影响代替 "指挥 ","控制 ",则表明领导的艺术性 。
3)“跟随,是指被领导者与领导者相互理解两者合为一体,
发自内心主动为领导者着想的行为 。
4)领导是与实现某种目标相联系的。因此,领导的目的是实现组织的目标。
5.1.2对领导四种含义的认识
1)权力是领导的基本特征 。
2)领导是责任的承担者 。
3)领导是一个服务者 。
4)领导是一个创新者 。
5.1.3领导的职责
1） 制定战略目标
2） 建立组织机构和规章制度
3） 选人,用人,建立和谐的人群关系
4） 合理决策
5） 联系群众
6） 学习
5.1.3领导与管理的区别
1) 管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在制度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的事情办好 ; 领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重在人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情 。
2) 管理依赖权力的运用,依赖规则的运用 ; 领导主要依赖非权力影响力的作用,依赖领导艺术的应用 。
3) 管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策；领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体,视为决策活动的主题,领导者只有主动追随追随者才有可能实施现代领导 。
4) 管理者关注企业的决策,经营的策略 ; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注策略规划背后的目的 。 管理重点是现在 ; 领导重点是领导未来 。
5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算 ; 领导者要学会当教练,当辅导员,当教师,还要为追随者提供良好的环境和条件,提供追随者所真正需要的服务 。 领导就是服务,领导者就是服务员 。
6) 管理以事为本,以工作为本,以效率为本,以市场为本 ; 领导却以人为本,以员工为本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本 。
【 阅读 理解 】 鹦鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉标着,此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦 鹉前 则标道,此鹦鹉 会四门 语言,售价四百元。
该买哪只呢? 两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。
这人转 啊 转,拿不定主意。就在 这 时,突然发 现 一只老掉了牙的鹦鹉,毛 色暗淡散乱,标价 八 百元。
这人赶紧将老板来,,这只鹦鹉是不是会说八门语言？”
店主说,“不” 。
这 人奇怪了,,那为什么又老又丑,又没有能力,
会值这个价呢?”
店主回答,,因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,
讨论之一：
领导者就是管理者。
5.2领导的权威观
5.2.1领导的地位权力和影响力
1)权力 ——强制性影响力 。 它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务,地位等构成的,包括权力,
人力,物力等资源分配的权力 。
2)威望 ——自然影响力 。 它是领导者个人专业能力,
知识,经验,人格等种种因素的综合体现 。
权威 (影响力 )=权力 (强制性影响力 )+威望 (自然影响力 )
作为现代领导者,应树立正确的权力观,转变观念,
淡化权力影响力,自觉努力提升自己的自然影响力,提升自己的领导艺术,只有这样,才能赢得下属的拥护和爱戴,才能为人民掌好权,当好家,用好权 。
【 阅读 理解 】 佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了,它既可以在各层之间随意穿越,又可以享受到丰富的供品 。 它甚至还享有别人所无法想像的特权,那 些不为人知的秘 密,它可以随意咀嚼 ； 人们不敢正视的佛像,它可以在上面自由玩乐,兴 起之时,甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女烧香叩头的时候,这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气慢慢升起,它 猛 抽着鼻子,心中暗笑,,可笑的人类,膝盖竟然这样柔软,说跪就跪下了 !”
有一天,一只饿极了的野猫闯了进来,它一把将老鼠抓住。
,你不能吃我 !你应该向我跪拜 !我代表着佛 !”这位高贵的俘虏抗议道。
,人 们 向你跪拜,只是因为你所占的位置,不是因为你 !”
野猫讥讽道,然后它像掰 开 一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
5.3领导的特性理论
5.3.1 素质论认为,有一组能用来识别有效的领导者的个人素质与特征 。 这种素质与特征主要是指领导者个人所具有的品德,能力,知识,修养和领导艺术等 。
1.斯托格迪尔的观点
——身体特征：身高,体重,外貌；
——智力特征：判断力,果断性,口才,知识；
——社会背景特征：社会经济地位,学位；
——个性特征：自信,正直,独立,进取,民主；
——工作特征：高成就需要,责任感,主动,创新；
——社交特征：合作,诚实,善交际 ……
2.吉伯的观点
1)善言辞
2)外表英俊潇洒
3)智力过人
4)具有自信心
5)心理健康
6)有支配他人的倾向
7)外向而敏锐
3.鲁德曼的观点
1)绝对诚实
2)公正
3)自我学习
4)反教条精神
5)事半功倍
6)展现最好的一面
7)具有幽默感
8)高瞻远瞩 /脚踏实地
9)自律
10)平衡
4.鲍莫尔的观点
1)合作精神
2)决策才能
3)组织能力
4)恰当地授权
5)善于应变
6)勇于负责
7)敢于创新
8)敢冒风险
9)尊重他人
10)品德超人
5.日本企业要求
10项品德 10项能力
使命感 决策能力
责任感 规划能力
依赖感 判断能力
诚实 创造能力
忍耐 洞察能力
积极性 劝说能力
进取心 理解人的能力
公平 解决问题能力
热情 培养下级能力
勇气 调动积极性的能力
6.中国企业的要求
1)能力维度,用人授权,决策,社会能力,口头文字表达能力 ;
2)智力维度,记忆,创造性,思维观察力,注意力 ;
3)知识维度,专业知识,政策水平,学历,基本理论知识 ;
4)修养维度,组织纪律性,民主性,事业心,
群众威信,
5.3.2 环境论认为,有效的领导者不仅取决于他们的行为方式,而且还取决于领导所处的环境如何,这种环境包括：
领导者的特征,下属的特征,
工作的性质,群体组织结构和强化方式 。
5.3.4选择领导人的方法
1,招聘制
2,选拔
美国企业在选拔下级管理人员通常采用下列几种具体办法：
1） 评价历史和学习成绩法
2） 评议法
3） 行动测定法
4） 选培结合法
5） 评价中心法
5,4领导行为理论行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么 。 有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导 。
5.4.1 X理论与 Y理论
1.X理论经理与 Y理论经理
2.X理论与 Y理论的领导行为
5.4.2勒温的领导作风理论
勒温的理论是依权力定位为主要依据,
按领导运用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型 。
1.专制式领导
2.民主式领导
3.放任自由式领导
5,4,3俄亥俄州立大学的四分图理论
"抓组织 "（ 创立结构 ） 包括组织设计,明确职责和关系,
确寇工作目标等,
,关心人,（ 关怀体谅 ） 包括建立相互信任的气氛,尊重下级意见,注意下级的感情和问题,
如图所示 。
低组织（低结构化）
高关怀人：关心领导人与下级之间的合作,重视互相信任和相互尊重的气氛高组织（高结构化）高关怀人：
对工作和人都比较关心。
一般说这种领导较好。
低组织（低结构化）
低关怀人：对组织对人都不关心,一般说来,这种领导方式效果差高组织（高结构化）
低关怀人：最关心的是工作任务
5,4,5管理方格理论
1,基本内容
图的横座标表示领导人对生产 (工作 )的关心程度,纵座标表示领导人对人的关心程度 。 评价领导人时,就按这两个方面的行为寻找交叉点 。 这个交叉点便是他的领导行为 〈 方式 〉 类型,例如,某领导人类心人的程度高达 9,而关心工作的程度很低,只有 1,这样两者交叉点就是 1.9,他就是 1.9型的领导人 。
1.1型领导人 (贫乏型 )。 这是一个软弱低能的领导者,他对职工和工作都不关心,这种领导者,实际是一种饱食终日,无所用心的人,
9.1型领导人 (权威与服从型 )。 这是一个任务第一的领导者,只抓工作,
不关心职工 。
1.9型领导者 (乡村俱乐部型 )。 这是一个俱乐部式的领导者,只关心人,
注意搞好人际关系,使人感到满意,不抓工作 。
9.9型领导者 (团队协作型 )。 这是一个有战斗性的领导者,抓工作和关心人的工作做得都好 。 因而职工的关系协调,士气旺盛,生产 〈 工作 〉 任务完成得很出色 。
5.5型领导者 (组织人型 )。 这是一个一般化的领导者,对职工的关心一般化,工作任务过得去 。
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
关心工作（生产）
关心人高低 高
2,管理方法的训练
布莱克和穆顿提出了下列 6个阶段的培训计划,
第一阶段,方格学习 。
第二阶段,对照分析 。
第三阶段,各部门之间相互评议 。
第四阶段,目标设置 。
第五阶段,实现目标 。
第六阶段,巩固和评价 。
这个培训计划的特点是,
① 由主管这一工作的领导,而不是由学者或顾问来主持这一训练计划 ;
② 应用管理方格理论作为训练的基础 ;
③ 使各个管理层的领导都得到培训,而不是只培训某个层次的领导。
5.4.6领导形象系统研究
1,领导者理念识别系统 （ LMI）
领导者理念识别系统 (简称 LMI),指的是领导者在组织机构中发挥的灵魂作用 。 它是领导者人生哲学,价值观念,开拓精神,心理素质,道德境界的结合体 。 它至少具备以下两个方面的内涵,
1)确立战略目标 。 即能为组织的合理运行和健康发展制订中长期的发展规划,有决策决断力等 ;
2)精神追求 。 即维护国家,民族,集体的利益,有道德感召力和影响力,能教导组织成员的健康成长 。
2,领导者行为识别系统 （ LBI）
这是在执行其领导职能时所表现出来的行动 。
1)组织结构 (structure)。 完善和维护组织结构,使之健全,
稳定和发展 ;
2)管理制度 (system)。 贯彻和监督管理制度的实施,提高管理制度的有效性和客观性 ;
3)领导才识 (scholarship)。 包括对专业技术的掌握和相关的技能 。 如外语,电脑知识等 ;
4)领导技巧 (skill)。 重视领导艺术,善于发现组织问题,并采取有效的方式解决存在的矛盾,善于激励成员完成预定目标 ;
5)领导作风 (style)。 注重自我约束和自我完善,有良好的生活习惯,能身体力行,守信守时,起到领导风范作用 ;
6)人员选用 (staff)。知人善任、任人唯贤、量才授权、一视同仁。
3,领导者视觉识别系统 （ LVI）
视觉识别是领导者在理念,行为识别的范围内,给予人们的一种外在表现和精神状态 。 它包括,
1)衣着 (clothes)。 领导者的衣着是反映领导者精神面貌和修养风格的标尺 。 应遵循符合时间,场合和身份的原则 ;
2)言谈 (conversation)。领导者谈吐的塑造,是表现其精神境界、素质修养和想维观念的外显因素,保证了领导者形象的丰满和完美。
4,领导者功能性识别系统 (LFI)
这里的功能性识别是相对独立于 LMI,LBI和 LVI的一个系统,它是对塑造领导者形象进行的维护性和修正性系统,以克服系统的盲目性,确保其稳定和健康发展 。 它包括了,
1)监督 (control)。 如员工代表大会,上级主管部门和国家相关机构的监督 ;
2)制约 (condition)。 如责权利一体,建立健全选举,任免,奖惩,晋升制度,依法办事,民主集中制等 。
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着多种领导方式,形成一个连续体。
5.5.2菲德勒的权变领导理论
1.菲德勒的权变领导理论的基本观点
菲德勒 (F.E.Fiedler)从 1951年起,经过 15年的调查研究,提出了一个 "有效的领导的权变模型 "。 他认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应 。 而个人的领导风格是一种内在倾向,
属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至少也是长期而艰巨的过程 。 所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格,并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去,以达到最佳的领导效能 ;要不就努力使自己适应具体的情景,即要改变自己的一贯风格 。
2.测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格,菲德勒设计了一种调查问卷,这种问卷要求领导人对 "最不愿与之共事的同事
"(the Least Preferred Co-worker,简称 LPC)进行打分 。
有关要求是,
1)"同事 "是指在你工作经历中与你共事的人,可以是现在的同事,也可以是过去的同事,但不必说出来 。
2)LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人 。 与这种最难共事的人也许在看球,闲谈等方面很合得来,只是在工作方面难以相处 。
3)测量表是一套由 18对具有相反意思的形容词所组成的 。
每一对形容词形成一个 8级评分标尺,除 1与 8各自代表两个极端外,中间还有 6个过渡分数值 。 例如,
冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8热情
戒备 1 2 3 4 5 6 7 8开诚
无效率 有效率
3.领导情景有效性的确定
1)上下级关系 。 即一个组织中的成员对其领导者信任,喜爱或愿意追随的程度 。
2)任务的结构性 。 即对工作明确规定的程度,这是判断领导情景性质的次重要因素 。 若目标明确,职责分明,有现成程序和规则可依循以完成任务,即为结构性高 。 任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定 。
3)职位权力 。 即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力 。 这是确定领导情景性质最不重要的因素 (相对与前面两个因素而言的 ),也设计有专门的问卷来测量其大小 。
三种情景因素组合成 8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景,属于最有利的领导情景 ;反之,上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景,属于最不利的领导情景。
4.领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格 。
图 5.8的上部的折线是菲德勒在对 454个不同类型的工作群体进行调查研究的基础上得到的,它表明在情景很有利 (从情景 1至 3)或情景很不利 (情景 8)时,重任务的领导风格
(LPC分低 )较有效 ;在情景有利性中等 (情景
4至 7)时,则重关系的领导风格 (LPC分高 )较有效 。
根据这些发现,菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配 。
5.菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可以从决定领导效率的两个方面着手 。
1)改变领导风格 。 即改变领导者的个性和领导方式,
改变 LPC分 。
2)改变领导情景 。 即 ① 改变领导者同下属的关系,
如改变下属的组成,使下属在经历,文化水平,
技术专长等方面同领导者更适应 ;② 改变任务结构性的高低 。 如详细规定工作的内容或只作一般指示,③ 改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等 。
讨论之二：
如果你是班长怎样管理好这个班？
5.5.3生命周期领导理论
1.生命周期领导理论的基本内容
2.生命周期领导理论的应用
生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵活性,特别强调了下属条件的动态性,
它是最关键的情景性因素,因此深受管理工作者的喜爱 。
在管理实践中,一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式,另一方面也可以通过培训等措施,使下属更快的成长起来 。 显然,根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法即可用于同一个人在发展过程中的不同阶段,也可用于同一时期不同的人 。
讨论之三：
你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？
