第 12章
供应链管理
第 12章 供应链管理
? 12.1 供应链管理概述
? 12.2 供应链管理模式与优化
? 12.3 基于 Internet的供应链管理
12.1 供应链管理概述
? 一、供应链的概念与特征
? 二、供应链设计的步骤
? 三、供应链管理的发展过程
? 四、供应链管理与传统管理模式的区别
? 五、供应链管理的内容、原则与目标
? 六、供应链管理的战略
一、供应链的概念与特征
1.概 念
2.供应链的构成要素
3,现代供应链的特征
4,供应链的类型
1.供应链概 念
? 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、
物流、资金流的控制，从采购原材料开始，
制成中间产品以及最终产品，最后由销售
网络把产品送到消费者手中的将供应商、
制造商、分销商、零售商、直到最终用户
连成一个整体的网链结构和模式。
(1) 供应商 (原材料或零部件供应商 )：指给生产厂家提供原
材料或零件的企业。
(2) 厂家 (产品制造业 )：产品生产的最重要环节，负责产
品生产、开发和售后服务等。
（ 3）批发及物流：为实现将产品送到经营地理范围每一角
落而设的产品流通代理企业。
（ 4）零售行业：将产品销售给消费者的企业。
2.供应链的构成要素
图 12-2 供应链的构成因素
（ 1）网链结构
（ 2）增值性
(3)复杂性
(4)动态性
(5)面向用户需求
(6)交叉性
3,现代供应链的特征
供应商 /供应 制造 装配 分销 零售 需求 /客户
供应商的供应
供
应
源
供应商
核心企业 需
求
源
客户的客户
物流或 /和服务流
资金流
供应链的网链结构模型
（ 1）根据供应链的研究对象及其范围，供应链可分为企业供应链,产品供应
链和基于供应链合作伙伴关系 (供应链契约 )的供应链等类型。
（ 2）以网状结构划分，供应链可分为发散性的供应链网（ Y型供应链网）、
会聚型的供应链网（ A型供应链网）和介于上述两种模式之间的供应链网
（ T型供应链）等类型。
（ 3）以分布范围划分，供应链可分为公司内部供应链、集团供应链、扩展供
应链和全球网络供应链四种类型。
（ 4）根据供应链的稳定性，还可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应
链 。
（ 5）根据供应链的功能模式，可以把供应链分为 市场反应性供应链和物理有
效性供应链。
（ 6）根据生产决策的驱动力，可以把供应链分为推动型的供应链和拉动型的
供应链。
4.供应链的类型
二、供应链设计的步骤
1、分析市场竞争环境
2、总结、分析企业现状
3、针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性
4、根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标
5、分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架
6、分析和评价供应链设计的技术可能性
7、设计供应链
8、检验供应链
三、供应链管理的发展过程
? 1.供应链管理的概念
? 2.供应链管理的发展
? 3.供应链管理的特点
1.供应链管理的概念
所谓供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链
中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、
协调、与控制。
（ 1）分散式 ―― 职能部门化阶段
50年代到 80年代末
（ 2）集中式 ―― 集成供应链阶段
20世纪 80年代末到 90年代后期
（ 3）集中与分散结合式 ―― 价值链网络阶
段
2.供应链管理的发展
12-1 供应链不同发展阶段供应链计划与供应链执行比较
职能部门化阶段 集成供应链阶段 价值链网络阶锻
供应链计划
◆ 在各独立职能部门
内进行供应链计划；
◆信息缺乏横跨企业
的标准，可视性有限
，供应链计划的效率
低下。
◆ 关注业务流程变
革；
◆由于企业内信息
的标准化供应链效
率得以提高；
◆集成的供应链计
划、需求预测、计
划与调度。
◆ 协同计划；
◆把企业计划流程
扩展到企业之外，
包括签约制造商、
主要客户和供应商
。
供应链执行
◆ 基于独立部门的供
应链执行，通常是被
动反应；
◆决策通常由部门经
理及其主要助手制定
。
◆ 集成的跨部门决
策，仍主要属于被
动反应模式；
◆有限的协作。
◆ 决策由企业内最
适当的管理层制定；
◆更高比例的协同、
预见性决策。
(1) 供应链管理是一种基于流程的集成化管理
(2) 供应链管理是全过程的战略管理
(3) 供应链管理提出了全新的库存观
(4) 供应链管理以最终客户为中心
(5) 供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法
代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化
供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现
控制，要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策。
3.供应链管理的特点
四、供应链管理与传统管理模式的区别
1．传统管理向供应链管理的转变
2．供应链管理与传统管理模式的区别
1．传统管理向供应链管理的转变
(1) 从功能管理向过程管理的转变
(2) 从利润管理向赢利性管理转变
(3) 从产品管理向顾客管理转变
(4) 从交易管理向关系管理转变
(5) 从库存管理向信息管理转变
2．供应链管理与传统管理模式的区别
(1) 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整
个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能管理领域
和过程。
(2) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法来统筹管理整个供应
链的各个功能，而不仅仅是对传统管理节点企业、技术方法等资源简单
的连接。
(3) 供应链管理强调和依赖战略管理，最终是对整个供应链进行战略决策。
(4) 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平
的服务，而不是仅仅象传统管理完成一定的市场目标。
(5) 传统管理把市场基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等进行
划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调
根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
库 存
供
应 采购 制造 分销 消费
最
终
客
户
原材料 在制品
分销 销售
供应链管理的范围
五、供应链管理的内容、原则与目标
1．供应链管理的内容
2．供应链管理的原则
3．供应链管理的目标
4．供应链管理的载体
1．供应链管理的内容
从供应链管理流程来看，供应链管理主要包括
供应链设计、供应链合作伙伴选择、供应链业务
外包、供应链时间管理、供应链采购管理、供应
链成本管理、供应链管理绩效评估等内容。
现代物流企业的服务范围将不仅限于一项或
一系列分散的物流功能，而是更加注重客户物流
体系的整体运作效率与效益。供应链的管理与不
断优化将成为物流企业的核心服务内容。
（ 1）对供应链中的核心能力和资源进行集成
（ 2）及时掌握市场的需求信息
（ 3）根据客户所需的服务特性来划分客户群
（ 4）与供应商建立双赢合作策略
（ 5）在这个供应链领域建立信息系统
( 6 ) 建立整个供应链的绩效考核指标
2．供应链管理的原则
（ 1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位；
（ 2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；
（ 3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需要；
（ 4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到消费者手中
的时间；
（５）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种
不合理损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，使物、
货在供应链中的库存下降；
（６）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链
的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作
出及时反应，从而得到人尽其才，物尽其用，货畅其流。
3．供应链管理的目标
供应链管理的载体是计算机管理信息系统，
它分为两部分,
其一是企业内部网（ Intranet）,即企业内部
财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算
机管理，目的是使企业内部管理明细化。
其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，
制定适应供应链的配送原则和管理原则。
4．供应链管理的载体
六、供应链管理的战略
1、改革企业的经营思想
2、组织战略
3、共享信息战略
4、利用先进技术的战略
5、绩效度量问题
6、供应链关系战略
12.2 供应链管理模式与优化
一、实现供应链管理的职能与流程
二、供应链管理模式分析
三、供应链优化
一、实现供应链管理的职能与流程
1．供应链管理的主要职能
2．供应链管理的主要流程
3,供应链管理的效益
1．供应链管理的主要职能
（ 1）营销管理：管理整个供应链的市场营销过程
和销售过程，以及持续不断地提供客户价值。
（ 2）物流一体化管理：管理自供应商开始的物流，
包括生产计划、采购和库存管理。
（ 3）生产过程管理：管理生产过程，降低生产成
本。
( 4 ) 财务管理：利用财务媒体，与供应商及客户
一起管理资金流。
(1) 计划, 计划系统需要设定三个目标：一是有效地收集客
户需求信息；二是适应需求变动；三是使需求信息服务
于包括安全库存、库存周转和补货频率在内的库存投资。
(2) 实施, 主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、
制造、存货控制以及物流配送等应用系统，其最终目标
是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的
流动效率。
(3)评估, 是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放
的决策，更有效地反应变化的市场需求 。
2．供应链管理的主要流程
3.供应链管理的效益
1997年 PRTM（ Pittiglio Rabin Todd&Mcgrath)公司进行
的一项关于一体化供应链管理的调查，调查的结果显示：
(1)总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 10%以上
（以 1996年为基点，以下同）。
(2)中型企业的准时交货率提高 15%
(3)订货到生产的周期时间缩短 25%－ 35%
(4)中型企业的增值生产率提高 10%以上
(5)绩优企业资产运营业绩提高 15%－ 20%
(6)中型企业的库存降低 3%，绩优企业的库存降低 15%
(7)绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少 40－ 65
天的优势
二、供应链管理模式分析
? 1．市场供应链模式
? 2．“推动式”管理与“拉动式”管理
的区别
? 3．企业经营战略调整使供应链管理由
“推式”向“拉式”转变
1．市场供应链模式
? （ 1）推式市场的供应链模式
? （ 2）拉式市场的供应链系统
（ 1）推式市场的供应链模式
? 推式市场的供应链系统对市场变化作出反应需要更长的时间，这可能会
导致两种后果，一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市
场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时 。
?,牛鞭效应”, ——随着往供应链上游前进，需求被不断放大的现象。
图 12-3 推式市场的供应链系统
在拉式市场的供应链系统中是由需求驱动的，
因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求
进行协调的。
图 12-4 拉式市场的供应链系统
（ 2）拉式市场的供应链系统
(1) 供应链管理“推动式”管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推
动运作的，企业要根据顾客的偏好与消费者的需求，设计新产品，并由供
应商提供部分原料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来后通过零
售商上市销售到顾客手中。整个过程是由内而外，应付需求高度多样化，
大量的备用存货，各个环节都会付出由于库存、拖延与过长的交货世纪所
发生的高昂代价。
(2),拉动式”管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生
产多少。在这种管理下，顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费
偏好、顾客的意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，是顾
客而不是产品主导企业的生产和销售活动，顾客是核心和主要的市场驱动
力。
2．“推动式”管理与“拉动式”管理的
区别
图 12-5 从推动到拉动的供应链转变
3．企业经营战略调整使供应链管理由
“推式”向“拉式”转变
最初基于 ERP管理的供应链管理是一种“推式”的
供应链管理，管理的出发点是原材料推到产成品、市场，
一直推至客户端，随着市场竞争的加剧，生产出的产品
必须要转化成利润，企业才能得以生存和发展，为了赢
得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意
度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由推
式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，
这是一种企业经营战略的调整。
三、供应链优化
1．供应链优化的含义
2．供应链优化的必要性
3．供应链优化目标
4．供应链优化方法
5．供应链中的不同优化层次
6．实现供应链管理的方式
1．供应链优化的含义
供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的
决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。
整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实
际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案
是否最优，因此有必要进行局部优化；
局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法
取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。
供应链呈现以下发展趋势：客户要求生命周期更短、
并对特定配送有需求；大规模产品定制生产线和在库产品
增加；经营全球化包括采购、生产、销售和市场；制造外
包越来越多；第三方物流提供者增加；与供应商、客户共
同管理库存，如 VMI和持续补充计划、敏捷制造的实施；
实施供应链集成理念；公司兼并、收购和重组等等。由于
供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计
划流程。
2．供应链优化的必要性
第一，私营企业的目标
投资回报率达到最高，它包括了成本最低、
顾客服务水平最高、生产周期最短”；,在增加
利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、
减少工作负荷、减少库存”；“资产回报率最大
或竞争力提高”；“公司盈利最大，市场份额最
大” 等,
第二，公共组织的目标,可持续发展
3．供应链优化目标
(l)基于规则的系统
(2) 线性规划
(3) 约束传播
(4)遗传算法
4．供应链优化方法
一是战略层，即高层规划，周期通常为长期；
二是战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；
三是经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周,1
天或 1班。
对应的优化问题：
一是战略分析, 用于分析获取资源和其它决策, 如新设施的建立, 新产品供
应链的设计；
二是长期战术分析, 决策公司一年内的整个供应链的供应 /制造 /配送 /库存计
划；
三是短期战术分析, 包括物流优化, 生产计划优化系统；
四是经营分析, 包括生产规划优化系统, 配送优化系统 。
5．供应链中的不同优化层次
一是企业自建系统，也就是企业自行建设机房设施、
购置服务器和网络设备、向软件供应商购置软件系统、向
咨询服务提供商购置咨询服务，并承担系统的日常维护管
理工作；
另一种是 ASP（服务提供商）外包方式，企业利用
第三方服务提供商提供的公共平台实现自己的供应链管理。
6．实现供应链管理的方式
12.3 基于 Internet的供应链管理
一、供应链管理与信息技术
二、基于信息技术的供应链管理的发展
三,电子供应链的实施
四、我国企业的供应链管理
案例：本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙
伴关系
一、供应链管理与信息技术
信息技术在供应链管理中运用的目标主要有以下几
个方面：
第一，信息共享 (1nformationSharing)
第二，数据分析和决策支持 (Data Analysis and
Decision Support)
第三，流程 (或商业模式 )再造 (Re—engineering)
二、基于信息技术的供应链管理的发展
图 12-6 基于信息技术供应链管理
? 发展阶段：
1．企业资源规划系统阶段 ——企业内部部门之间交
易数据的处理
2．专门化的供应链解决方案阶段 ——企业内部供应
链过程实施
3．供应链信息集成方案阶段 ——企业之间供应链交
互支持
4．企业之间供应链的执行应用系统 ——基于信息技
术供应链管理的最新阶段
三,电子供应链的实施
1.供应链管理电子化的过程
2.采用互联网作为网络标准的电子供应链优
势
3.发展电子供应链应注意的问题
4．电子供应链面临的挑战
1.供应链管理电子化的过程
第一阶段，公司利用网站、电子邮件等手段，向客户介绍自
己或者供应原材料；
第二阶段，公司开始利用网站或其他方法，从客户那里得到
反馈意见和信息；
第三阶段，公司利用因特网的发展，开始允许客户通过公司
网站下单订购产品，并通过信用卡付账；
第四阶段，客户与公司开始通过供应链计算机网络，分享实
时信息。
第五阶段，就是整个供应链网络的同步化 。
（ 1）节约交易成本
（ 2）降低存货水平
（ 3）降低采购成本
（ 4）减少循环周期
（ 5）收入和利润增加
（ 6）提高顾客满意度
2.采用互联网作为网络标准的电子供应链优势
1）采用哪种软件进行供应链的管理
2) 是否利用应用服务提供者
(Application Service Provider，
ASP)的服务
3.发展电子供应链应注意的问题
4．电子供应链面临的挑战
1）安全问题
2）商业流程的变化
3）供应链中的薄弱环节
4）利益分配
四、我国企业的供应链管理
国内对供应链管理的研究才刚刚起步，研究
供应链管理对我国企业实现生产经营现代化、规
范化，彻底打破“大而全，小而全”，迅速迈向
国际市场，提高在国际市场上的生存和竞争能力
都有着十分重要的理论与实际意义。
案例：本田公司 (Honda)与其供应商
的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作
伙伴关系。本田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，
这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与
供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂
库存的平均周转周期不到 3小时。 1982年,27个美国供应商为本田
美国公司提供价值 1400万美元的零部件，而到了 1990年，有 175个
美国的供应商为它提供超过 22亿美元的零部件。大多数供应商与它
的总装厂距离不超过 150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率
达到 90%（ 1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地
化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如
果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本
田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的
供应商：
① 2名员工协助供应商改善员工管理；
② 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
③质量控制部门配备 120名工程师解决进厂产品和供应商的质量
问题；
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供
应商相互之间的了解及沟通。
本田与 Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田
美国公司从 1986年开始选择 Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时
Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的
关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公
司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是 D o n n e l l y的强项）。
在本田公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为 5百万美元，到 1997年就达到 6千万美
元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚
度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。
本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
供应链管理
第 12章 供应链管理
? 12.1 供应链管理概述
? 12.2 供应链管理模式与优化
? 12.3 基于 Internet的供应链管理
12.1 供应链管理概述
? 一、供应链的概念与特征
? 二、供应链设计的步骤
? 三、供应链管理的发展过程
? 四、供应链管理与传统管理模式的区别
? 五、供应链管理的内容、原则与目标
? 六、供应链管理的战略
一、供应链的概念与特征
1.概 念
2.供应链的构成要素
3,现代供应链的特征
4,供应链的类型
1.供应链概 念
? 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、
物流、资金流的控制，从采购原材料开始，
制成中间产品以及最终产品，最后由销售
网络把产品送到消费者手中的将供应商、
制造商、分销商、零售商、直到最终用户
连成一个整体的网链结构和模式。
(1) 供应商 (原材料或零部件供应商 )：指给生产厂家提供原
材料或零件的企业。
(2) 厂家 (产品制造业 )：产品生产的最重要环节，负责产
品生产、开发和售后服务等。
（ 3）批发及物流：为实现将产品送到经营地理范围每一角
落而设的产品流通代理企业。
（ 4）零售行业：将产品销售给消费者的企业。
2.供应链的构成要素
图 12-2 供应链的构成因素
（ 1）网链结构
（ 2）增值性
(3)复杂性
(4)动态性
(5)面向用户需求
(6)交叉性
3,现代供应链的特征
供应商 /供应 制造 装配 分销 零售 需求 /客户
供应商的供应
供
应
源
供应商
核心企业 需
求
源
客户的客户
物流或 /和服务流
资金流
供应链的网链结构模型
（ 1）根据供应链的研究对象及其范围，供应链可分为企业供应链,产品供应
链和基于供应链合作伙伴关系 (供应链契约 )的供应链等类型。
（ 2）以网状结构划分，供应链可分为发散性的供应链网（ Y型供应链网）、
会聚型的供应链网（ A型供应链网）和介于上述两种模式之间的供应链网
（ T型供应链）等类型。
（ 3）以分布范围划分，供应链可分为公司内部供应链、集团供应链、扩展供
应链和全球网络供应链四种类型。
（ 4）根据供应链的稳定性，还可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应
链 。
（ 5）根据供应链的功能模式，可以把供应链分为 市场反应性供应链和物理有
效性供应链。
（ 6）根据生产决策的驱动力，可以把供应链分为推动型的供应链和拉动型的
供应链。
4.供应链的类型
二、供应链设计的步骤
1、分析市场竞争环境
2、总结、分析企业现状
3、针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性
4、根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标
5、分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架
6、分析和评价供应链设计的技术可能性
7、设计供应链
8、检验供应链
三、供应链管理的发展过程
? 1.供应链管理的概念
? 2.供应链管理的发展
? 3.供应链管理的特点
1.供应链管理的概念
所谓供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链
中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、
协调、与控制。
（ 1）分散式 ―― 职能部门化阶段
50年代到 80年代末
（ 2）集中式 ―― 集成供应链阶段
20世纪 80年代末到 90年代后期
（ 3）集中与分散结合式 ―― 价值链网络阶
段
2.供应链管理的发展
12-1 供应链不同发展阶段供应链计划与供应链执行比较
职能部门化阶段 集成供应链阶段 价值链网络阶锻
供应链计划
◆ 在各独立职能部门
内进行供应链计划；
◆信息缺乏横跨企业
的标准，可视性有限
，供应链计划的效率
低下。
◆ 关注业务流程变
革；
◆由于企业内信息
的标准化供应链效
率得以提高；
◆集成的供应链计
划、需求预测、计
划与调度。
◆ 协同计划；
◆把企业计划流程
扩展到企业之外，
包括签约制造商、
主要客户和供应商
。
供应链执行
◆ 基于独立部门的供
应链执行，通常是被
动反应；
◆决策通常由部门经
理及其主要助手制定
。
◆ 集成的跨部门决
策，仍主要属于被
动反应模式；
◆有限的协作。
◆ 决策由企业内最
适当的管理层制定；
◆更高比例的协同、
预见性决策。
(1) 供应链管理是一种基于流程的集成化管理
(2) 供应链管理是全过程的战略管理
(3) 供应链管理提出了全新的库存观
(4) 供应链管理以最终客户为中心
(5) 供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法
代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化
供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现
控制，要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策。
3.供应链管理的特点
四、供应链管理与传统管理模式的区别
1．传统管理向供应链管理的转变
2．供应链管理与传统管理模式的区别
1．传统管理向供应链管理的转变
(1) 从功能管理向过程管理的转变
(2) 从利润管理向赢利性管理转变
(3) 从产品管理向顾客管理转变
(4) 从交易管理向关系管理转变
(5) 从库存管理向信息管理转变
2．供应链管理与传统管理模式的区别
(1) 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整
个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能管理领域
和过程。
(2) 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法来统筹管理整个供应
链的各个功能，而不仅仅是对传统管理节点企业、技术方法等资源简单
的连接。
(3) 供应链管理强调和依赖战略管理，最终是对整个供应链进行战略决策。
(4) 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平
的服务，而不是仅仅象传统管理完成一定的市场目标。
(5) 传统管理把市场基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等进行
划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调
根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
库 存
供
应 采购 制造 分销 消费
最
终
客
户
原材料 在制品
分销 销售
供应链管理的范围
五、供应链管理的内容、原则与目标
1．供应链管理的内容
2．供应链管理的原则
3．供应链管理的目标
4．供应链管理的载体
1．供应链管理的内容
从供应链管理流程来看，供应链管理主要包括
供应链设计、供应链合作伙伴选择、供应链业务
外包、供应链时间管理、供应链采购管理、供应
链成本管理、供应链管理绩效评估等内容。
现代物流企业的服务范围将不仅限于一项或
一系列分散的物流功能，而是更加注重客户物流
体系的整体运作效率与效益。供应链的管理与不
断优化将成为物流企业的核心服务内容。
（ 1）对供应链中的核心能力和资源进行集成
（ 2）及时掌握市场的需求信息
（ 3）根据客户所需的服务特性来划分客户群
（ 4）与供应商建立双赢合作策略
（ 5）在这个供应链领域建立信息系统
( 6 ) 建立整个供应链的绩效考核指标
2．供应链管理的原则
（ 1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位；
（ 2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；
（ 3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需要；
（ 4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到消费者手中
的时间；
（５）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种
不合理损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，使物、
货在供应链中的库存下降；
（６）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链
的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作
出及时反应，从而得到人尽其才，物尽其用，货畅其流。
3．供应链管理的目标
供应链管理的载体是计算机管理信息系统，
它分为两部分,
其一是企业内部网（ Intranet）,即企业内部
财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算
机管理，目的是使企业内部管理明细化。
其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，
制定适应供应链的配送原则和管理原则。
4．供应链管理的载体
六、供应链管理的战略
1、改革企业的经营思想
2、组织战略
3、共享信息战略
4、利用先进技术的战略
5、绩效度量问题
6、供应链关系战略
12.2 供应链管理模式与优化
一、实现供应链管理的职能与流程
二、供应链管理模式分析
三、供应链优化
一、实现供应链管理的职能与流程
1．供应链管理的主要职能
2．供应链管理的主要流程
3,供应链管理的效益
1．供应链管理的主要职能
（ 1）营销管理：管理整个供应链的市场营销过程
和销售过程，以及持续不断地提供客户价值。
（ 2）物流一体化管理：管理自供应商开始的物流，
包括生产计划、采购和库存管理。
（ 3）生产过程管理：管理生产过程，降低生产成
本。
( 4 ) 财务管理：利用财务媒体，与供应商及客户
一起管理资金流。
(1) 计划, 计划系统需要设定三个目标：一是有效地收集客
户需求信息；二是适应需求变动；三是使需求信息服务
于包括安全库存、库存周转和补货频率在内的库存投资。
(2) 实施, 主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、
制造、存货控制以及物流配送等应用系统，其最终目标
是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的
流动效率。
(3)评估, 是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放
的决策，更有效地反应变化的市场需求 。
2．供应链管理的主要流程
3.供应链管理的效益
1997年 PRTM（ Pittiglio Rabin Todd&Mcgrath)公司进行
的一项关于一体化供应链管理的调查，调查的结果显示：
(1)总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 10%以上
（以 1996年为基点，以下同）。
(2)中型企业的准时交货率提高 15%
(3)订货到生产的周期时间缩短 25%－ 35%
(4)中型企业的增值生产率提高 10%以上
(5)绩优企业资产运营业绩提高 15%－ 20%
(6)中型企业的库存降低 3%，绩优企业的库存降低 15%
(7)绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少 40－ 65
天的优势
二、供应链管理模式分析
? 1．市场供应链模式
? 2．“推动式”管理与“拉动式”管理
的区别
? 3．企业经营战略调整使供应链管理由
“推式”向“拉式”转变
1．市场供应链模式
? （ 1）推式市场的供应链模式
? （ 2）拉式市场的供应链系统
（ 1）推式市场的供应链模式
? 推式市场的供应链系统对市场变化作出反应需要更长的时间，这可能会
导致两种后果，一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；二是当市
场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时 。
?,牛鞭效应”, ——随着往供应链上游前进，需求被不断放大的现象。
图 12-3 推式市场的供应链系统
在拉式市场的供应链系统中是由需求驱动的，
因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求
进行协调的。
图 12-4 拉式市场的供应链系统
（ 2）拉式市场的供应链系统
(1) 供应链管理“推动式”管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推
动运作的，企业要根据顾客的偏好与消费者的需求，设计新产品，并由供
应商提供部分原料、中间产品和相关服务，产品在内部制造出来后通过零
售商上市销售到顾客手中。整个过程是由内而外，应付需求高度多样化，
大量的备用存货，各个环节都会付出由于库存、拖延与过长的交货世纪所
发生的高昂代价。
(2),拉动式”管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生
产多少。在这种管理下，顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费
偏好、顾客的意见等都是企业谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，是顾
客而不是产品主导企业的生产和销售活动，顾客是核心和主要的市场驱动
力。
2．“推动式”管理与“拉动式”管理的
区别
图 12-5 从推动到拉动的供应链转变
3．企业经营战略调整使供应链管理由
“推式”向“拉式”转变
最初基于 ERP管理的供应链管理是一种“推式”的
供应链管理，管理的出发点是原材料推到产成品、市场，
一直推至客户端，随着市场竞争的加剧，生产出的产品
必须要转化成利润，企业才能得以生存和发展，为了赢
得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意
度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由推
式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，
这是一种企业经营战略的调整。
三、供应链优化
1．供应链优化的含义
2．供应链优化的必要性
3．供应链优化目标
4．供应链优化方法
5．供应链中的不同优化层次
6．实现供应链管理的方式
1．供应链优化的含义
供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的
决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。
整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实
际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案
是否最优，因此有必要进行局部优化；
局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法
取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。
供应链呈现以下发展趋势：客户要求生命周期更短、
并对特定配送有需求；大规模产品定制生产线和在库产品
增加；经营全球化包括采购、生产、销售和市场；制造外
包越来越多；第三方物流提供者增加；与供应商、客户共
同管理库存，如 VMI和持续补充计划、敏捷制造的实施；
实施供应链集成理念；公司兼并、收购和重组等等。由于
供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计
划流程。
2．供应链优化的必要性
第一，私营企业的目标
投资回报率达到最高，它包括了成本最低、
顾客服务水平最高、生产周期最短”；,在增加
利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、
减少工作负荷、减少库存”；“资产回报率最大
或竞争力提高”；“公司盈利最大，市场份额最
大” 等,
第二，公共组织的目标,可持续发展
3．供应链优化目标
(l)基于规则的系统
(2) 线性规划
(3) 约束传播
(4)遗传算法
4．供应链优化方法
一是战略层，即高层规划，周期通常为长期；
二是战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；
三是经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周,1
天或 1班。
对应的优化问题：
一是战略分析, 用于分析获取资源和其它决策, 如新设施的建立, 新产品供
应链的设计；
二是长期战术分析, 决策公司一年内的整个供应链的供应 /制造 /配送 /库存计
划；
三是短期战术分析, 包括物流优化, 生产计划优化系统；
四是经营分析, 包括生产规划优化系统, 配送优化系统 。
5．供应链中的不同优化层次
一是企业自建系统，也就是企业自行建设机房设施、
购置服务器和网络设备、向软件供应商购置软件系统、向
咨询服务提供商购置咨询服务，并承担系统的日常维护管
理工作；
另一种是 ASP（服务提供商）外包方式，企业利用
第三方服务提供商提供的公共平台实现自己的供应链管理。
6．实现供应链管理的方式
12.3 基于 Internet的供应链管理
一、供应链管理与信息技术
二、基于信息技术的供应链管理的发展
三,电子供应链的实施
四、我国企业的供应链管理
案例：本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙
伴关系
一、供应链管理与信息技术
信息技术在供应链管理中运用的目标主要有以下几
个方面：
第一，信息共享 (1nformationSharing)
第二，数据分析和决策支持 (Data Analysis and
Decision Support)
第三，流程 (或商业模式 )再造 (Re—engineering)
二、基于信息技术的供应链管理的发展
图 12-6 基于信息技术供应链管理
? 发展阶段：
1．企业资源规划系统阶段 ——企业内部部门之间交
易数据的处理
2．专门化的供应链解决方案阶段 ——企业内部供应
链过程实施
3．供应链信息集成方案阶段 ——企业之间供应链交
互支持
4．企业之间供应链的执行应用系统 ——基于信息技
术供应链管理的最新阶段
三,电子供应链的实施
1.供应链管理电子化的过程
2.采用互联网作为网络标准的电子供应链优
势
3.发展电子供应链应注意的问题
4．电子供应链面临的挑战
1.供应链管理电子化的过程
第一阶段，公司利用网站、电子邮件等手段，向客户介绍自
己或者供应原材料；
第二阶段，公司开始利用网站或其他方法，从客户那里得到
反馈意见和信息；
第三阶段，公司利用因特网的发展，开始允许客户通过公司
网站下单订购产品，并通过信用卡付账；
第四阶段，客户与公司开始通过供应链计算机网络，分享实
时信息。
第五阶段，就是整个供应链网络的同步化 。
（ 1）节约交易成本
（ 2）降低存货水平
（ 3）降低采购成本
（ 4）减少循环周期
（ 5）收入和利润增加
（ 6）提高顾客满意度
2.采用互联网作为网络标准的电子供应链优势
1）采用哪种软件进行供应链的管理
2) 是否利用应用服务提供者
(Application Service Provider，
ASP)的服务
3.发展电子供应链应注意的问题
4．电子供应链面临的挑战
1）安全问题
2）商业流程的变化
3）供应链中的薄弱环节
4）利益分配
四、我国企业的供应链管理
国内对供应链管理的研究才刚刚起步，研究
供应链管理对我国企业实现生产经营现代化、规
范化，彻底打破“大而全，小而全”，迅速迈向
国际市场，提高在国际市场上的生存和竞争能力
都有着十分重要的理论与实际意义。
案例：本田公司 (Honda)与其供应商
的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作
伙伴关系。本田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，
这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与
供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。制造厂
库存的平均周转周期不到 3小时。 1982年,27个美国供应商为本田
美国公司提供价值 1400万美元的零部件，而到了 1990年，有 175个
美国的供应商为它提供超过 22亿美元的零部件。大多数供应商与它
的总装厂距离不超过 150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率
达到 90%（ 1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地
化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如
果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本
田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的
供应商：
① 2名员工协助供应商改善员工管理；
② 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
③质量控制部门配备 120名工程师解决进厂产品和供应商的质量
问题；
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供
应商相互之间的了解及沟通。
本田与 Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田
美国公司从 1986年开始选择 Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时
Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的
关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公
司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是 D o n n e l l y的强项）。
在本田公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为 5百万美元，到 1997年就达到 6千万美
元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚
度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。
本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
