,人力资源管理,
课 件
Human Resource Management
第十一章 人力资源开发
教学内容：
人力资源能量
人力资源开发的基本知识
人力资源开发的途径
整体性人力资源的开发
Human Resource Management
教学目标,通过教学，使学生了解我国人力资源开发与管理
的现状；理解人力资源开发应具备的能量及人力资源开发
的基本知识；掌握人力资源开发的方法及途径；掌握整体
性人力资源开发的重大意义。
教学重点,人力资源开发应具备的能量、需求分析，人力资
源的在职开发、脱岗开发、精神动力开发、技能开发和创
造力开发及整体人力资源开发。
教学难点,人力资源开发的需求分析，人力资源开发的具体
途径及方法。
教学时数：
教学过程：
Human Resource Management
第一节 人力资源能量
一、我国企业人力资源开发与管理的现状
改革开放使中国企业的内外环境发生了巨
大变化，其变化之深刻和广泛，可以用沧海
桑田、天翻地覆来形容。相应的，我国企业
的人力资源管理也经受了严重的冲击和挑战。
大量调查资料表明，我国企业的人力资源现
状可以归结为以下几点：
Human Resource Management
1、总量过剩与结构性短缺并存
在企业中，普遍存在冗员，经常是 5个人干 3个
人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺
乏合适人选，结构性短缺严重。
2、企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家
目前在岗的董事长、总经理，受过工商管理系
统知识培训者寥寥。而仅凭实践中摸索的, 武
工队, 则比比皆是。
Human Resource Management
3、缺乏拔尖的技术人才
拔尖的技术人才有能力开发出与跨国大公司相
抗衡的新技术、新产品，是企业的核心能力持
有者，其中包括高级管理专家，诸如财务总监、
人事总监、市场总监、信息总监等。
Human Resource Management
4、缺乏熟练的骨干技术工人
为降低成本而过多使用廉价临时工担任技术工
作，使骨干技术工人缺乏的问题雪上加霜。
5、作为企业外部利益相关者，合格的政策公务
员也十分缺乏
一方面，在岗的公务员的业务水平、专业化程
度不高；另一方面，其廉洁自律等综合素质偏
低。
Human Resource Management
6、员工缺乏劳动热情和工作积极性
其原因有三：
一是在改革开放中，广大企业职工是经济上受益最小
的阶层之一，下岗工人更成为改革成本的主要承担
者；
二是由于广大企业职工的政治地位相对下降，在实行
劳动合同制后，原来的主人翁大厦已经土崩瓦解，
新的主人翁机制尚未形成；
三是国有企业尚未建立起充满活力的公平竞争机制，
极大地限制了职工积极性的发挥。
Human Resource Management
7、我国企业员工缺乏精神支柱
在计划经济体制下，以主人翁精神为核心的价值体
系，至今已风光不再。而新的、有效的价值体系尚未
建立起来，在一些企业中存在着信仰真空、信念危机，
使企业内部的精神发动机难以正常启动。
8、我国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制
旧有的无私奉献机制大多失灵，而新的以年薪制、
股权、期权为特征的物质激励约束机制也难以奏效。
Human Resource Management
以上问题，是改革开放道路中出现的，也一定
要使其在改革开放的继续实践中一一化解，但
前提是坚定不移地按人力资源开发管理的客观
规律办事。
Human Resource Management
二、人人都具有很大的潜能
人自身拥有的能量通常有三种形式。
1．体能
2、智能
3、人格能
Human Resource Management
三、人力资源能量分析
1．个体人力资源能量的构成
2,个体人力资源能量的分析
3．个体人力资源能量的开发
Human Resource Management
第二节 人力资源开发的基本知识
一、人力资源开发的含义
二、人力资源开发的对象
三、人力资源开发的目标
四、人力资源开发需求分析
1．人员规划与预测
2．评价中心法
3．基准评价法
4．心理测试
5．绩效评估
Human Resource Management
五、人力资源开发的规律
人力资源的开发主要有三大规律。
1．人力资源的开发水平决定着物力资源开发利用的程度
人类首先为了生存，其次为了发展。为了生存，人类必
须开发物力资源；为了发展、为了生存，人类必须处理好
人类持续发展与物力资源有效利用的关系。因此，对于物
力资源开发利用的水平、层次、程度有赖于人类对于自身
的开发水平。从企业人力资源开发角度看，人力资源的开
发水平决定着企业物力、财力、人际关系等开发水平，这
是不可否认的现实定律。
Human Resource Management
2,人力资源的开发随其程度的加深其价值不断提升
人力资源中最能体现价值的资源是人才资本。人才资本的形成
与人力资源的开发度呈正相关。人力资源开发程度越深、潜能
挖掘利用越充分、人所具有的本领就越强，价值就越大，人才
资本的含量就越高。企业人力资源的开发也不能离开这一规律。
这是人才成长的内部规定性，也是现代企业开发人力资源和拥
有人才资本的法则。
3,人力资源的开发永无止境
人力资源之所以能优于其他资源，关键是人力资源拥有不同于
其他资源的方面。人是有思想、有意识、有感情的，而人的思
想、意识、感情从某种意义上来说又是动态的。这种动态性反
映在人力资源开发上，就形成了人力资源开发进程上的永远止
境。这里主要阐述两层意思：
Human Resource Management
（ 1）人的大脑开发永远止境
人脑是世界上最复杂的一种物质，它由 100亿以上的神经细胞和
1000亿以上的神经胶质细胞组成，每个神经细胞又可能与其他神经
细胞存在 10000个以上的联系，形成了复杂的神经网络。人的大脑是
个奇妙无比、潜力极大的未知世界。如果人生以 60岁计算，人们对
于最宝贵的大脑资源最多只能开发利用 20%，其余 80%还处于沉岁
状态。由此说明，对人力资源的开发是永续的、无止境的。
（ 2）人的学习永无止境
学习是人类生存与发展的推动力，也是人生永恒的主题。中国古
代汉语中, 学习, 一词，是由, 学, 与, 习, 两个概念组成的，既包
括了, 学,,又包括了, 习, 。传统观点上的学习，通常把人生分成
两个阶段，即学习阶段和工作阶段。人生的前二十多年为学习阶段；
后半身为工作或不必学习阶段。现代意义上的学习，具有了更广泛的
内涵和外延。学习的定义不仅包括了学习的内容，即知识和技能；也
包括了学习的途径与方式，即学习不仅是听老师讲课、阅读书籍、参
加学习和训练，在实践中验证和探索也是学习，而且是更直接、更重
要的学习；这种学习的无阶段性，也就引申出了, 终生学习, 的概念。
Human Resource Management
在实践中，新情况、新问题、新方法、新
技术层出不穷，不断涌现。不学习就会退步、
不学习就会被淘汰，这是社会发展到今天的不
二法则，也是人力资源开发永无止境的渊源。
企业人力资源开发也离不开这一规律。因为企
业要发展、要引进新技术，就要运用和开发相
应的人才。
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第三节 人力资源开发的途径
人力资源开发方法有很多，其中除了同培
训相同的方法外，还有一些是专用于开发的，
我们下面分别予以介绍。
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一、在职开发方法
1、工作轮换
被开发人员被委派到各个部门去工作，以积
累不同工作岗位的经验，开阔视野。对于管理
人员来说，该方法能增进部门间的合作，使经
理人员能理解相互间的问题；也能认识更多的
管理同行；有利于发现自己的长处；形成对组
织工作的全面认识，提升认识问题的高度，增
强其理解问题和处理问题的能力。其缺点是，
成本较高；更换职位会牺牲大量的管理时间。
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2、指导／实习
让将要被取代的人与被开发人员一起工作，并对其
进行指导。将要被取代的人是指那些即将因退休、提
升、调动或辞职等原因而离开工作岗位的人，他们对
被开发人员进行持续不断地指示、评价和建议，而此
时的实习 (对被开发者而言 )由于尚不承担责任，所以属
于开发的性质。这种方法的优点是学习的内容的实效
性最强；对被开发人员的能力提升有直接的效果。其
缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即使愿
意也不一定是较好的教练或教师。
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3、初级董事会
是指让经过选拔的中级管理人员组成一个
初级董事会，使其面对目前公司所存在的问题
并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开
发方法。初级董事会一般由 10～ 12位中级管理
人员组成，他们通过分析高层次问题从而积累
决策经验。这种方法为被开发者提供了全局视
角，能够从战略高度审视问题，能够积累决策
经验，为以后工作打下坚实的基础。
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4、行动学习
人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时
间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构
问题的开发方法，其解决问题的对象扩展到企业外部。
被开发者一般 4～ 5人一组，承担企业内外组织的某个
具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开
讨论。例如，公司与政府机构可互派自己的研究人员
或管理人员到对方组织中进行预定的研究项目的研究。
这种方法的好处是提供给被开发者真实的工作体验，
能开发其分析问题、解决问题的技能或能力；也能开
阔其视野。
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二、脱岗开发方法
1、正规教育
2、研讨会或大型学者会议
3、周期性休假
4、企业内部开发中心
5、文件筐技术
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三、人力资源精神动力的开发方法
一般地说，增强人的主观能动性，调动人的自
觉性、积极性和主动性，主要取决于以下三个
因素：
1、价值标准
（ 1）社会价值观
每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风
气的性质和方向，也决定了社会对个人行为的评价，
因此对人们的积极性的发挥有巨大的影响
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（ 2）群体价值观
不同的企业，可能会有不同的传统、风气，其背
后是不同的群体价值观。组织内部的群体价值观
构成组织的心理气氛和文化气氛，一旦形成，就
会对群体发生持久、深入的作用。
（ 3）个体价值观
一个组织内部各个成员的积极性发挥程度不同，
与个人的价值观差异 有很大关系。有些人的价
值观指向物质利益，当物质利益得不到满足时，
就灰心丧气；而当物质要求得到满足时，又会产
生懈怠心理，不思进取。有些人的价值观则指向
事业，要得到自我实现的满足，促使其不畏艰难
和 挫折，不断进取。个人价值观不仅决定了个
人积极性的大小，而且还决定了个人积极性的取
向。
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2、激励因素
激励机制的优劣、激励因素的强弱、激励手段能否正确运用，
对人的主观能动性的增强有着决定性的作用。对精神动力开发
有重要影响的激励因素主要是下面几个方面：
（ 1）任用晋升
（ 2）信任程度
（ 3）工资福利制度
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3、群体动力
,群体动力, 的理论，是 20世纪 40年代由德国
社会心理学家勒温 (Lewin)提出来的。群体动力
理论指出：群体对个体的行为规范能产生巨大影
响，个体在群体中会产生不同于处在单独环境中
的行为反应；群体不是个体的简单相加，而是超
越了个体的总和；群体动力来自于群体的一致性，
这种一致性表现为群体成员有着共同的目标、观
点、理想，共同的思想感情、兴趣和爱好，等等。
群体动力主要是指群体内聚力、群体的竞争与协
作、群体决策等。
– （ 1）群体内聚力
– （ 2）竞争与协作
– （ 3）群体决策
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四、人力资源的技能开发方法
就企业人力资源技能开发的实际而言，它需要做好
以下一系列工作：
1、建立企业培训机构
2、健全岗位培训制度
3、完善学徒培训制度
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五、人力资源的创造力开发方法
如何加强对人力资源的创造性开发呢?
应该掌握以下几点：
1、创造力开发与创造性思维
应掌握的思维方法主要有：
（ 1）直觉思维方法
（ 2）抽象思维方法
（ 3）联想思维方法
（ 4）想像思维方法
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2、创造力开发的劳动环境
劳动者的积极性发挥与劳动环境有密切联系。因此，
必须努力改善劳动环境。
通过改善自然、经济环境，刺激人们的心理健康，促
使劳动中情绪的稳定和积极性的提高。
通过劳动条件和劳动组织，使机器设备及其操作程序
适合劳动者的生理和心理特点，防止由于劳动过程的调整、
单调而产生的精神紧张和精神烦躁，从而提高劳动者的积
极性和创造力。
通过完善劳动的社会条件，刺激劳动者的需求欲望，促
进人的潜力的发挥。例如，通过采取激励的方式，满足并
提高人们的需要层次，从而使人更好地开展劳动创造。
通过运用科学的方法协调人的精神与行为的关系，使
劳动者的创造潜力与他所处的劳动环境相适应，从而达到
激发创造力的目的。如采取目标管理、机制协调以及制定
相应的制度等办法。
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3、时间管理和时机捕捉与人力资源创造力开发
随着科学技术的进步，人类在今天的一定时间内所创
造的财富要比上世纪多许多倍，对时间资源的开发利用已
普遍受到人们的关注。在劳动过程中，为了创造更多的价
值，必须重视对时间的管理。通过科学的时间管理，发挥
每个劳动者的作用，利用好工作时间，挖掘工作潜力，合
理安排工作程序，就可以在劳动过程中节约时间，在单位
时间内取得最大的效益。劳动创造过程中的时间管理应遵
循三个原则：
统筹原则，即根据劳动过程各个方面的内在联系全面
安排和科学规划；
要点原则，即将有限的时间资源用在关系企业发展的
劳动过程中的主要事物上，重点问题重点解决；
反馈原则，即在劳动过程中进行不断的反溯和追踪，
分析时间，利用效率，指导未来的时间安排。
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第四节 整体性人力资源的开发
作为一个持续发展的、可赢利的、不断改进的、
富有生机的组织，其需要对全体员工进行不断的开发。
这种开发的责任由员工、管理者以及公司共同承担，
同时，这三方都应参与到这个开发过程中。
自 20世纪 90年代以来，特别进入 21世纪以后，员
工开发正在成为区别比较成功的企业与不太成功的企
业的一个重要因素。因此，企业会投入更多的努力去
保留、培训及开发人才。对大多数员工来说，发展的
机会取决于他们自己，取决于管理者提供的资源、鼓
励以及支持环境、支持平台。
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一、开发员工的能力
1、学习型组织 自我超越
学习型组织是 20世纪 90年代的理想。在这一
时期，管理人员不断地投资于员工学习，使他们
能学习、成长和作出贡献。 共同愿景学习型组织
心智模式
彼得 ·圣吉在, 第五项修炼, 一书中，全面阐
述了学习型组织的思路,系统思考团队学习 他将
系统思考应用于开发组织中的人的潜力。如图
11-7，他集中论述了学习型组织的五项修炼。
如果它们得到有效应用，组织就能获得整体性人
力资源开发，获得有利的新竞争优势。
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(1)自我超越。
– 个人学习是组织学习的起点。个人需要、个人成长和学习
的修炼，使他们能不断扩大创造性的贡献。作为一种修炼，
自我超越是指人达到一种, 在各个方面生活中的特别精通
的水平,,这项修炼包括两个方面：对积累知识，对现实
与愿景相关程度的认识。不断学习的人会保持设立比较高
的愿景并要不断地达到。
共同愿景
团队学习 系统思考
自我超越
学习型组织心智模式
图 11-7型组织的五项修炼
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(2)心智模式。
– 在学习组织中，心智模式被与现实对抗的思想大为改变。公
开、信任、有效利用数据以及合理推论和解决问题的过程都
是非常重要的。在运用得当的情况下，规划过程是改变心智
模式的一种极好的工具。而在运用不当的时候，这种方法会
固化旧的思想和行动。
(3)共同愿景。
– 学习型组织的第三个方面是让人们一起建立共同愿景和面对
现实，这要求人们在认为理想与现实有差距时，要做大量的
工作去确定差距和建立共同承诺以达到从现实到理想的过渡。
(4)团队学习。
– 在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同事一起努
力使组织获得新的知识和能力水平。彼得 ·圣吉强调，团队
学习本身就是一种团队技能。
(5)系统思考。
– 个人和团队是动机过程的组成部分，发展、互动和反馈。系
统思考的核心概念是反馈 —— 向经验和他人学习。在学习型
组织中，每个人都在做出贡献，每个人都在领导。一个组织
的竞争能力取决于所有员工一起开发自己的能力。
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2、灵活性组织中的职业管理
作为其负担的一部分责任，管理者需要确定
必需的技能。并积极地引导员工着眼于长久的未
来，学习与公司及业务战略性相关的知识和技能。
管理者关注工作绩效 (以满足短期需要 )以及适应
能力 (以适应长期需要 )。同时，员工关注他们自
己对工作的感觉和态度 (他们的短期需求 )以及他
们的职业认同感和进步 (他们的长期需求 )。进行
员工才能开发的时候需要重视这四个方面的需求。
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二、开发有效管理者
随着企业的成长与变化，对高素质管理人才的需
要也在增长。开发全体员工很重要，而有计划地
开展管理人才开发和接班活动通常也是企业特别
重视的一个主要问题，我们所说的管理人员是指
负责实施战略以及通过其组织达成成果的人。我
们的重点是开发有效的领导或开创者，以及有效
问题解决者与执行者的管理者。
Human Resource Management
1、制定接班与开发计划
制定有效的管理人才开发计划需要对未来的管理人才接班与开发
活动有一种灵活的、长期的看法。这需要有系统增加优秀人才的计划，
并考虑在不同职能或单位中有不同管理者领导的工作。在最高管理层
他们没有全力以赴认真检查招募、选拔、开发和提拔未来领导人的方
式 …… 很多公司没有招募到合适的领导人，这在很大程度上是因为他
们没有制定能力开发和接班计划的制度。结果是企业面临重大商业危
机的时候，其组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳。
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2、评价能力与开发需求
这个过程的下一个要素是对每个人的能力与开发进行
评价。具体有：
第一，确定可能的未来任务 (目标职位 )和预计时限 (立即,1
年～ 3年,3年～ 5年 )；
第二，确定主要的实力 (遵守本人工作业绩所证明具有的技能
或能力 )；
第三，确定主要开发需求 (需改进的方面，与企业的管理因素
或维度以及目标职位的具体需要相关 )。
– (1)进行评价。
– (2)360° 评价与反馈。
– (3)自我评价。
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三、继任计划与人力资源开发
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过
程。它是为首席执行官 (CEO)、副总裁、职能
部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具
有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资
本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职
业生涯管理和绩效测评等方面。它是开发的重要
组成部分，因此，我们在此主要关注人力资源开
发方面。
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继任计划通常包括三个阶段：
1、高潜质雇员的挑选
企业一般有几种方法可供选择：确定该职位的能力需求并
进行相关的测试，如心理测试；在招募时挑选一些名校的学习
成绩优异的毕业生；工作岗位上业绩突出的人等。这一阶段的
候选人较多，随着继任计划的深入开展逐渐减少。
2、进行相关的开发
这一时期通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规
划，并对其进行相应的开发，包括在职或脱岗的培训与开发，
调动他们到其他地方去任职，承担具有挑战性的关键任务或重
点项目等。在这一阶段中，高潜质雇员与公司文化氛围相适应，
并显露出能够代表公司形象的个性特征，达到高层管理者期望
的被开发人员进入高级管理层。
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3、与高层管理者的频繁接触
在这一阶段中，高层管理者在开发这些候选人方面起着举足轻
重的作用，频繁接触使其对领导风格与公司文化有进一步地了
解。当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任
职者的情况来决定。需要强调的是，候选人的挑选与开发要经
过较长的时间。因此，鉴于它的重要性，国外公司一般都制定
并形成了较为规范的管理模式，如果能够切实地遵守并加以认
真实施，就可以保证公司在管理者离职后迅速填补留下的空缺，
保证公司的正常发展与运作。同时，公司借此可以储备大量的
管理人才，形成发现、培养与开发人才、用人的良性机制与氛
围，为公司的长远发展打下坚实的基础。
课 件
Human Resource Management
第十一章 人力资源开发
教学内容：
人力资源能量
人力资源开发的基本知识
人力资源开发的途径
整体性人力资源的开发
Human Resource Management
教学目标,通过教学，使学生了解我国人力资源开发与管理
的现状；理解人力资源开发应具备的能量及人力资源开发
的基本知识；掌握人力资源开发的方法及途径；掌握整体
性人力资源开发的重大意义。
教学重点,人力资源开发应具备的能量、需求分析，人力资
源的在职开发、脱岗开发、精神动力开发、技能开发和创
造力开发及整体人力资源开发。
教学难点,人力资源开发的需求分析，人力资源开发的具体
途径及方法。
教学时数：
教学过程：
Human Resource Management
第一节 人力资源能量
一、我国企业人力资源开发与管理的现状
改革开放使中国企业的内外环境发生了巨
大变化，其变化之深刻和广泛，可以用沧海
桑田、天翻地覆来形容。相应的，我国企业
的人力资源管理也经受了严重的冲击和挑战。
大量调查资料表明，我国企业的人力资源现
状可以归结为以下几点：
Human Resource Management
1、总量过剩与结构性短缺并存
在企业中，普遍存在冗员，经常是 5个人干 3个
人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺
乏合适人选，结构性短缺严重。
2、企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家
目前在岗的董事长、总经理，受过工商管理系
统知识培训者寥寥。而仅凭实践中摸索的, 武
工队, 则比比皆是。
Human Resource Management
3、缺乏拔尖的技术人才
拔尖的技术人才有能力开发出与跨国大公司相
抗衡的新技术、新产品，是企业的核心能力持
有者，其中包括高级管理专家，诸如财务总监、
人事总监、市场总监、信息总监等。
Human Resource Management
4、缺乏熟练的骨干技术工人
为降低成本而过多使用廉价临时工担任技术工
作，使骨干技术工人缺乏的问题雪上加霜。
5、作为企业外部利益相关者，合格的政策公务
员也十分缺乏
一方面，在岗的公务员的业务水平、专业化程
度不高；另一方面，其廉洁自律等综合素质偏
低。
Human Resource Management
6、员工缺乏劳动热情和工作积极性
其原因有三：
一是在改革开放中，广大企业职工是经济上受益最小
的阶层之一，下岗工人更成为改革成本的主要承担
者；
二是由于广大企业职工的政治地位相对下降，在实行
劳动合同制后，原来的主人翁大厦已经土崩瓦解，
新的主人翁机制尚未形成；
三是国有企业尚未建立起充满活力的公平竞争机制，
极大地限制了职工积极性的发挥。
Human Resource Management
7、我国企业员工缺乏精神支柱
在计划经济体制下，以主人翁精神为核心的价值体
系，至今已风光不再。而新的、有效的价值体系尚未
建立起来，在一些企业中存在着信仰真空、信念危机，
使企业内部的精神发动机难以正常启动。
8、我国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制
旧有的无私奉献机制大多失灵，而新的以年薪制、
股权、期权为特征的物质激励约束机制也难以奏效。
Human Resource Management
以上问题，是改革开放道路中出现的，也一定
要使其在改革开放的继续实践中一一化解，但
前提是坚定不移地按人力资源开发管理的客观
规律办事。
Human Resource Management
二、人人都具有很大的潜能
人自身拥有的能量通常有三种形式。
1．体能
2、智能
3、人格能
Human Resource Management
三、人力资源能量分析
1．个体人力资源能量的构成
2,个体人力资源能量的分析
3．个体人力资源能量的开发
Human Resource Management
第二节 人力资源开发的基本知识
一、人力资源开发的含义
二、人力资源开发的对象
三、人力资源开发的目标
四、人力资源开发需求分析
1．人员规划与预测
2．评价中心法
3．基准评价法
4．心理测试
5．绩效评估
Human Resource Management
五、人力资源开发的规律
人力资源的开发主要有三大规律。
1．人力资源的开发水平决定着物力资源开发利用的程度
人类首先为了生存，其次为了发展。为了生存，人类必
须开发物力资源；为了发展、为了生存，人类必须处理好
人类持续发展与物力资源有效利用的关系。因此，对于物
力资源开发利用的水平、层次、程度有赖于人类对于自身
的开发水平。从企业人力资源开发角度看，人力资源的开
发水平决定着企业物力、财力、人际关系等开发水平，这
是不可否认的现实定律。
Human Resource Management
2,人力资源的开发随其程度的加深其价值不断提升
人力资源中最能体现价值的资源是人才资本。人才资本的形成
与人力资源的开发度呈正相关。人力资源开发程度越深、潜能
挖掘利用越充分、人所具有的本领就越强，价值就越大，人才
资本的含量就越高。企业人力资源的开发也不能离开这一规律。
这是人才成长的内部规定性，也是现代企业开发人力资源和拥
有人才资本的法则。
3,人力资源的开发永无止境
人力资源之所以能优于其他资源，关键是人力资源拥有不同于
其他资源的方面。人是有思想、有意识、有感情的，而人的思
想、意识、感情从某种意义上来说又是动态的。这种动态性反
映在人力资源开发上，就形成了人力资源开发进程上的永远止
境。这里主要阐述两层意思：
Human Resource Management
（ 1）人的大脑开发永远止境
人脑是世界上最复杂的一种物质，它由 100亿以上的神经细胞和
1000亿以上的神经胶质细胞组成，每个神经细胞又可能与其他神经
细胞存在 10000个以上的联系，形成了复杂的神经网络。人的大脑是
个奇妙无比、潜力极大的未知世界。如果人生以 60岁计算，人们对
于最宝贵的大脑资源最多只能开发利用 20%，其余 80%还处于沉岁
状态。由此说明，对人力资源的开发是永续的、无止境的。
（ 2）人的学习永无止境
学习是人类生存与发展的推动力，也是人生永恒的主题。中国古
代汉语中, 学习, 一词，是由, 学, 与, 习, 两个概念组成的，既包
括了, 学,,又包括了, 习, 。传统观点上的学习，通常把人生分成
两个阶段，即学习阶段和工作阶段。人生的前二十多年为学习阶段；
后半身为工作或不必学习阶段。现代意义上的学习，具有了更广泛的
内涵和外延。学习的定义不仅包括了学习的内容，即知识和技能；也
包括了学习的途径与方式，即学习不仅是听老师讲课、阅读书籍、参
加学习和训练，在实践中验证和探索也是学习，而且是更直接、更重
要的学习；这种学习的无阶段性，也就引申出了, 终生学习, 的概念。
Human Resource Management
在实践中，新情况、新问题、新方法、新
技术层出不穷，不断涌现。不学习就会退步、
不学习就会被淘汰，这是社会发展到今天的不
二法则，也是人力资源开发永无止境的渊源。
企业人力资源开发也离不开这一规律。因为企
业要发展、要引进新技术，就要运用和开发相
应的人才。
Human Resource Management
第三节 人力资源开发的途径
人力资源开发方法有很多，其中除了同培
训相同的方法外，还有一些是专用于开发的，
我们下面分别予以介绍。
Human Resource Management
一、在职开发方法
1、工作轮换
被开发人员被委派到各个部门去工作，以积
累不同工作岗位的经验，开阔视野。对于管理
人员来说，该方法能增进部门间的合作，使经
理人员能理解相互间的问题；也能认识更多的
管理同行；有利于发现自己的长处；形成对组
织工作的全面认识，提升认识问题的高度，增
强其理解问题和处理问题的能力。其缺点是，
成本较高；更换职位会牺牲大量的管理时间。
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2、指导／实习
让将要被取代的人与被开发人员一起工作，并对其
进行指导。将要被取代的人是指那些即将因退休、提
升、调动或辞职等原因而离开工作岗位的人，他们对
被开发人员进行持续不断地指示、评价和建议，而此
时的实习 (对被开发者而言 )由于尚不承担责任，所以属
于开发的性质。这种方法的优点是学习的内容的实效
性最强；对被开发人员的能力提升有直接的效果。其
缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即使愿
意也不一定是较好的教练或教师。
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3、初级董事会
是指让经过选拔的中级管理人员组成一个
初级董事会，使其面对目前公司所存在的问题
并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开
发方法。初级董事会一般由 10～ 12位中级管理
人员组成，他们通过分析高层次问题从而积累
决策经验。这种方法为被开发者提供了全局视
角，能够从战略高度审视问题，能够积累决策
经验，为以后工作打下坚实的基础。
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4、行动学习
人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时
间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构
问题的开发方法，其解决问题的对象扩展到企业外部。
被开发者一般 4～ 5人一组，承担企业内外组织的某个
具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开
讨论。例如，公司与政府机构可互派自己的研究人员
或管理人员到对方组织中进行预定的研究项目的研究。
这种方法的好处是提供给被开发者真实的工作体验，
能开发其分析问题、解决问题的技能或能力；也能开
阔其视野。
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二、脱岗开发方法
1、正规教育
2、研讨会或大型学者会议
3、周期性休假
4、企业内部开发中心
5、文件筐技术
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三、人力资源精神动力的开发方法
一般地说，增强人的主观能动性，调动人的自
觉性、积极性和主动性，主要取决于以下三个
因素：
1、价值标准
（ 1）社会价值观
每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风
气的性质和方向，也决定了社会对个人行为的评价，
因此对人们的积极性的发挥有巨大的影响
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（ 2）群体价值观
不同的企业，可能会有不同的传统、风气，其背
后是不同的群体价值观。组织内部的群体价值观
构成组织的心理气氛和文化气氛，一旦形成，就
会对群体发生持久、深入的作用。
（ 3）个体价值观
一个组织内部各个成员的积极性发挥程度不同，
与个人的价值观差异 有很大关系。有些人的价
值观指向物质利益，当物质利益得不到满足时，
就灰心丧气；而当物质要求得到满足时，又会产
生懈怠心理，不思进取。有些人的价值观则指向
事业，要得到自我实现的满足，促使其不畏艰难
和 挫折，不断进取。个人价值观不仅决定了个
人积极性的大小，而且还决定了个人积极性的取
向。
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2、激励因素
激励机制的优劣、激励因素的强弱、激励手段能否正确运用，
对人的主观能动性的增强有着决定性的作用。对精神动力开发
有重要影响的激励因素主要是下面几个方面：
（ 1）任用晋升
（ 2）信任程度
（ 3）工资福利制度
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3、群体动力
,群体动力, 的理论，是 20世纪 40年代由德国
社会心理学家勒温 (Lewin)提出来的。群体动力
理论指出：群体对个体的行为规范能产生巨大影
响，个体在群体中会产生不同于处在单独环境中
的行为反应；群体不是个体的简单相加，而是超
越了个体的总和；群体动力来自于群体的一致性，
这种一致性表现为群体成员有着共同的目标、观
点、理想，共同的思想感情、兴趣和爱好，等等。
群体动力主要是指群体内聚力、群体的竞争与协
作、群体决策等。
– （ 1）群体内聚力
– （ 2）竞争与协作
– （ 3）群体决策
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四、人力资源的技能开发方法
就企业人力资源技能开发的实际而言，它需要做好
以下一系列工作：
1、建立企业培训机构
2、健全岗位培训制度
3、完善学徒培训制度
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五、人力资源的创造力开发方法
如何加强对人力资源的创造性开发呢?
应该掌握以下几点：
1、创造力开发与创造性思维
应掌握的思维方法主要有：
（ 1）直觉思维方法
（ 2）抽象思维方法
（ 3）联想思维方法
（ 4）想像思维方法
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2、创造力开发的劳动环境
劳动者的积极性发挥与劳动环境有密切联系。因此，
必须努力改善劳动环境。
通过改善自然、经济环境，刺激人们的心理健康，促
使劳动中情绪的稳定和积极性的提高。
通过劳动条件和劳动组织，使机器设备及其操作程序
适合劳动者的生理和心理特点，防止由于劳动过程的调整、
单调而产生的精神紧张和精神烦躁，从而提高劳动者的积
极性和创造力。
通过完善劳动的社会条件，刺激劳动者的需求欲望，促
进人的潜力的发挥。例如，通过采取激励的方式，满足并
提高人们的需要层次，从而使人更好地开展劳动创造。
通过运用科学的方法协调人的精神与行为的关系，使
劳动者的创造潜力与他所处的劳动环境相适应，从而达到
激发创造力的目的。如采取目标管理、机制协调以及制定
相应的制度等办法。
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3、时间管理和时机捕捉与人力资源创造力开发
随着科学技术的进步，人类在今天的一定时间内所创
造的财富要比上世纪多许多倍，对时间资源的开发利用已
普遍受到人们的关注。在劳动过程中，为了创造更多的价
值，必须重视对时间的管理。通过科学的时间管理，发挥
每个劳动者的作用，利用好工作时间，挖掘工作潜力，合
理安排工作程序，就可以在劳动过程中节约时间，在单位
时间内取得最大的效益。劳动创造过程中的时间管理应遵
循三个原则：
统筹原则，即根据劳动过程各个方面的内在联系全面
安排和科学规划；
要点原则，即将有限的时间资源用在关系企业发展的
劳动过程中的主要事物上，重点问题重点解决；
反馈原则，即在劳动过程中进行不断的反溯和追踪，
分析时间，利用效率，指导未来的时间安排。
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第四节 整体性人力资源的开发
作为一个持续发展的、可赢利的、不断改进的、
富有生机的组织，其需要对全体员工进行不断的开发。
这种开发的责任由员工、管理者以及公司共同承担，
同时，这三方都应参与到这个开发过程中。
自 20世纪 90年代以来，特别进入 21世纪以后，员
工开发正在成为区别比较成功的企业与不太成功的企
业的一个重要因素。因此，企业会投入更多的努力去
保留、培训及开发人才。对大多数员工来说，发展的
机会取决于他们自己，取决于管理者提供的资源、鼓
励以及支持环境、支持平台。
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一、开发员工的能力
1、学习型组织 自我超越
学习型组织是 20世纪 90年代的理想。在这一
时期，管理人员不断地投资于员工学习，使他们
能学习、成长和作出贡献。 共同愿景学习型组织
心智模式
彼得 ·圣吉在, 第五项修炼, 一书中，全面阐
述了学习型组织的思路,系统思考团队学习 他将
系统思考应用于开发组织中的人的潜力。如图
11-7，他集中论述了学习型组织的五项修炼。
如果它们得到有效应用，组织就能获得整体性人
力资源开发，获得有利的新竞争优势。
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(1)自我超越。
– 个人学习是组织学习的起点。个人需要、个人成长和学习
的修炼，使他们能不断扩大创造性的贡献。作为一种修炼，
自我超越是指人达到一种, 在各个方面生活中的特别精通
的水平,,这项修炼包括两个方面：对积累知识，对现实
与愿景相关程度的认识。不断学习的人会保持设立比较高
的愿景并要不断地达到。
共同愿景
团队学习 系统思考
自我超越
学习型组织心智模式
图 11-7型组织的五项修炼
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(2)心智模式。
– 在学习组织中，心智模式被与现实对抗的思想大为改变。公
开、信任、有效利用数据以及合理推论和解决问题的过程都
是非常重要的。在运用得当的情况下，规划过程是改变心智
模式的一种极好的工具。而在运用不当的时候，这种方法会
固化旧的思想和行动。
(3)共同愿景。
– 学习型组织的第三个方面是让人们一起建立共同愿景和面对
现实，这要求人们在认为理想与现实有差距时，要做大量的
工作去确定差距和建立共同承诺以达到从现实到理想的过渡。
(4)团队学习。
– 在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同事一起努
力使组织获得新的知识和能力水平。彼得 ·圣吉强调，团队
学习本身就是一种团队技能。
(5)系统思考。
– 个人和团队是动机过程的组成部分，发展、互动和反馈。系
统思考的核心概念是反馈 —— 向经验和他人学习。在学习型
组织中，每个人都在做出贡献，每个人都在领导。一个组织
的竞争能力取决于所有员工一起开发自己的能力。
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2、灵活性组织中的职业管理
作为其负担的一部分责任，管理者需要确定
必需的技能。并积极地引导员工着眼于长久的未
来，学习与公司及业务战略性相关的知识和技能。
管理者关注工作绩效 (以满足短期需要 )以及适应
能力 (以适应长期需要 )。同时，员工关注他们自
己对工作的感觉和态度 (他们的短期需求 )以及他
们的职业认同感和进步 (他们的长期需求 )。进行
员工才能开发的时候需要重视这四个方面的需求。
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二、开发有效管理者
随着企业的成长与变化，对高素质管理人才的需
要也在增长。开发全体员工很重要，而有计划地
开展管理人才开发和接班活动通常也是企业特别
重视的一个主要问题，我们所说的管理人员是指
负责实施战略以及通过其组织达成成果的人。我
们的重点是开发有效的领导或开创者，以及有效
问题解决者与执行者的管理者。
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1、制定接班与开发计划
制定有效的管理人才开发计划需要对未来的管理人才接班与开发
活动有一种灵活的、长期的看法。这需要有系统增加优秀人才的计划，
并考虑在不同职能或单位中有不同管理者领导的工作。在最高管理层
他们没有全力以赴认真检查招募、选拔、开发和提拔未来领导人的方
式 …… 很多公司没有招募到合适的领导人，这在很大程度上是因为他
们没有制定能力开发和接班计划的制度。结果是企业面临重大商业危
机的时候，其组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳。
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2、评价能力与开发需求
这个过程的下一个要素是对每个人的能力与开发进行
评价。具体有：
第一，确定可能的未来任务 (目标职位 )和预计时限 (立即,1
年～ 3年,3年～ 5年 )；
第二，确定主要的实力 (遵守本人工作业绩所证明具有的技能
或能力 )；
第三，确定主要开发需求 (需改进的方面，与企业的管理因素
或维度以及目标职位的具体需要相关 )。
– (1)进行评价。
– (2)360° 评价与反馈。
– (3)自我评价。
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三、继任计划与人力资源开发
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过
程。它是为首席执行官 (CEO)、副总裁、职能
部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具
有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资
本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职
业生涯管理和绩效测评等方面。它是开发的重要
组成部分，因此，我们在此主要关注人力资源开
发方面。
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继任计划通常包括三个阶段：
1、高潜质雇员的挑选
企业一般有几种方法可供选择：确定该职位的能力需求并
进行相关的测试，如心理测试；在招募时挑选一些名校的学习
成绩优异的毕业生；工作岗位上业绩突出的人等。这一阶段的
候选人较多，随着继任计划的深入开展逐渐减少。
2、进行相关的开发
这一时期通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规
划，并对其进行相应的开发，包括在职或脱岗的培训与开发，
调动他们到其他地方去任职，承担具有挑战性的关键任务或重
点项目等。在这一阶段中，高潜质雇员与公司文化氛围相适应，
并显露出能够代表公司形象的个性特征，达到高层管理者期望
的被开发人员进入高级管理层。
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3、与高层管理者的频繁接触
在这一阶段中，高层管理者在开发这些候选人方面起着举足轻
重的作用，频繁接触使其对领导风格与公司文化有进一步地了
解。当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任
职者的情况来决定。需要强调的是，候选人的挑选与开发要经
过较长的时间。因此，鉴于它的重要性，国外公司一般都制定
并形成了较为规范的管理模式，如果能够切实地遵守并加以认
真实施，就可以保证公司在管理者离职后迅速填补留下的空缺，
保证公司的正常发展与运作。同时，公司借此可以储备大量的
管理人才，形成发现、培养与开发人才、用人的良性机制与氛
围，为公司的长远发展打下坚实的基础。
