,人力资源管理,
课 件
第十章 国际人力资源管理
教学内容：
国际 人力资源 管理基本特点
跨国企业的员工招聘
跨国企业的员工绩效评估
跨国 企业 的员工培训
跨国企业的薪酬福利计划
教学目标,通过对跨国企业人力资源管理过程中所
涉及到的员工招聘、考核、培训及跨国企业员工
薪酬制度设计等方面知识的讲解，掌握跨国企业
人力资源管理方面的基本知识，熟悉跨国企业在
员工招聘、考核和培训等方面的工作流程。
教学重点,跨国企业的员工招聘和考核方面。
教学难点,跨国企业员工招聘过程中应该注意的问
题。
教学时数：
教学过程：
第一节 国际人力资源管理基本特点
一、国际人力资源管理的范围更宽
1．国际人力资源管理活动在两个或两个以上的
国家实施。除了跨国企业总部所在的母国以外，
有关的国际人力资源管理活动必须在东道国或
第三国实施。
2．国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。
除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理
者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管
理。
二、对国际人力资源管理者的要求更高
1．国际人力资源管理者必须承担更多的职能。
相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管
理者的职能范围增加了许多额外的内容。
2．国际人力资源管理者必须更多关心外派员工
的工作和生活。为确保外派员工的工作效率，
对外派人员的选择、职前培训、工作生活情况
的关心就显得非常重要。
3．国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业
视野。为了更好地履行国际人力资源管理的各
项职能，国际人力资源管理者还必须具有更多
的专业知识。
第二节 跨国企业的员工招聘
一、跨国企业的员工来源及其特点
1．母公司员工
1）优点方面：
– A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可
确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一
致；
– B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非
常有利。
2）缺点方面：
– A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；
– B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企
业的经营成本；
– C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。
2．东道国员工
1）优点方面：
– A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生
归属感；
– B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，
方便工作开展；
– C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。
2）缺点方面：
– A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的
宗旨、政策、战略以及经营方式；
– B、对公司的忠诚度可能受到影响。
3．第三国员工
1）优点方面：
– A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国
情况；
– B、成本低于母公司的外派人员。
2）缺点方面：
– A、通常需要花费大量的时间；
– B、第三国员工的薪酬和福利要高于东道国员工；
– C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境
或工作。
二、跨国企业员工的筛选
1．母公司外派人员的筛选
1）筛选标准
– A、专业技术能力和管理能力。员工个人完成特定任务的
能力是非常重要的考虑因素，因此专业技术能力和管理能
力是非常重要的标准。
– B、跨文化适应能力。外派人员必须具备一定的跨文化适
应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。
– C、外语能力。语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的
障碍，所以熟练地使用东道国语言就显得尤为必要。
2）筛选手段
应用较为普遍的是与特定行为相关联的方法，该方
法包括四个维度：
– A、自我定位维度。这个因素测量的是候选人对于自我保
护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。
– B、知觉维度。这个因素测量的是外派人员究竟在多大程
度上理解东道国国民的行为方式。
– C、他人定位维度。这个因素测量的是候选人在多大程度
上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。
– D、文化韧性维度。这个因素反映的是候选人的文化适应
性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，这种方
法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。
2．东道国员工的筛选
对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目
的。不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。跨
国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备
人员；二是为母公司挑选合适的员工。如果跨国企
业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标
准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相
关工作经验等方面。如果出于后者，能否运用总公
司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重
要标准。
3．第三国员工的筛选
对第三国员工的筛选与挑选母公司外派人员一样，
专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语
能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。
第三节 跨国企业的员工绩效评估
一、影响分公司绩效目标制订的因素
1．局部与整体的关系
跨国企业是一个处在国际化环境中的独立的实体，
它必须要面对不同的国家和不同的经济环境。当跨
国企业的整体利益和某个分公司的局部利益相矛盾
时，跨国企业通常是从整体利益的角度出发进行决
策。
2．国际环境的复杂多变
国际环境的复杂多变迫使跨国企业制订一些灵活性
比较大的长期目标，以适应市场的变化。尽管分公
司的经营环境也充满了多变和不确定性，但是它们
必须与总公司的经营目标保持一致。
3．时间与空间的距离
总公司与分公司之间、各分公司之间存在着时间与
空间的距离，在制订绩效标准时，作为人力资源管
理人员就必须充分考虑这些因素。
4．不同的发展阶段
每个海外分公司的成长都会经历不同的发展阶段。
对于那些处于发展初期的分公司，因为没有已经成
名的品牌来支持新产品，新的业务也无法获得其他
部门的帮助，所以为取得成功，分公司往往要花费
更多的时间和金钱。这一点，在制订绩效标准时也
是很重要的考虑因素。
二、对外派人员的绩效评估
1．外派人员的绩效评估系统
1）绩效评估标准
跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：
硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、
定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份
额等。软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导
风格或处理人际关系技巧等。情境指标指那些与周围环境
密切相关的绩效标准。
2）实施绩效评估的人
对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的
直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这
要视该员工的职位性质及层次高低而定。
3）绩效评估的反馈
绩效评估的反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要
意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些
外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员
进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。
2．影响外派人员工作绩效高低的因素
1）工作任务
工作任务的要求是在母国制定的，但外派人员又必须在另
外一个国家执行这些任务。两个国家之间在文化习俗上的
差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到
很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。
2）总部的支持
外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，在适应海外
截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部
的支持对外派人员的绩效是至关重要的。
3）东道国环境
东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影
响外派人员绩效的因素，因此对他们的绩效评估应该以分
公司的具体工作环境为前提。
4）文化调整
文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响，
如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必
然会影响到管理人员的绩效。
三、对东道国员工的绩效评估
跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通
常采用的方法是在分公司为东道国员工建立起
一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统
符合当地有关工作行为的风俗规范。对调往总
部的东道国员工的绩效评估，总公司主要是基
于对他们的角色期望进行的。
第四节 跨国企业的员工培训
一、外派人员的培训
1．启程前培训方案
1）文化意识培训
确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们
必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。
因此，对外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。
文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道
国文化的接触程度，二是两国文化的差异程度。
2）预备访问
预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国
作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中
的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详
细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后
的培训中进一步加强。
3）语言培训
– A、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英
语显得非常重要。
– B、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人
员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的
信息，从而提高其工作绩效。
2．抵达后的培训
1）周围环境介绍
对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及
其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短
适应期。
2）工作单位和东道国同事介绍
分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于
加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便
工作开展。
3）实际工作情况介绍
强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因
文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方
式和工作方法。
二、东道国员工的培训
1．针对操作人员通常进行一些操作技能和工作
方法的培训。
2．对于将调到总公司或其他海外分公司工作的
东道国员工，重点需要进行文化适应方面的训
练和语言能力的培训。
第五节 跨国企业的薪酬福利计划
一、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成
部分
1．基本工资
外派人员的基本工资与国内员工的基本工资不同，
它还与外派人员的一系列补贴有关，如驻外补贴、
住房补贴、生活补贴等。这意味着基本工资升高，
其他各种的补贴也会相应提高。
2．驻外补贴
通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到
海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的
5%到 40%。
3．津贴
1)住房津贴
提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水
准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。
2)探亲补贴
为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助
外派员工缓解工作或生活压力。
3)教育津贴
为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的 — 个
组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返
的交通费用、入学费用等。
4)安家补贴
主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布臵家庭的费用，
包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加
入当地俱乐部的费用等。
4．福利
主要包括医疗保险、养老金计划以及社会保险等。
此外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、
探亲费用等福利项目。
二、制定薪酬制度的方法
1,入乡随俗法
1）入乡随俗法的含义：
外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，
跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的
参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国
家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。
2）入乡随俗法的优缺点：
– 优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等
性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还
有助于外派人员为当地员工认同。
– 缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于
那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入
将使工作积极性受挫。
2,采用本国标准法
1）采用本国标准法的含义：
通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，
外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。
2）采用本国标准法的优缺点：
– 优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；
同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造
成的不平衡感。
– 缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一
致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影
响这部分人的工作积极性。
课 件
第十章 国际人力资源管理
教学内容：
国际 人力资源 管理基本特点
跨国企业的员工招聘
跨国企业的员工绩效评估
跨国 企业 的员工培训
跨国企业的薪酬福利计划
教学目标,通过对跨国企业人力资源管理过程中所
涉及到的员工招聘、考核、培训及跨国企业员工
薪酬制度设计等方面知识的讲解，掌握跨国企业
人力资源管理方面的基本知识，熟悉跨国企业在
员工招聘、考核和培训等方面的工作流程。
教学重点,跨国企业的员工招聘和考核方面。
教学难点,跨国企业员工招聘过程中应该注意的问
题。
教学时数：
教学过程：
第一节 国际人力资源管理基本特点
一、国际人力资源管理的范围更宽
1．国际人力资源管理活动在两个或两个以上的
国家实施。除了跨国企业总部所在的母国以外，
有关的国际人力资源管理活动必须在东道国或
第三国实施。
2．国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。
除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理
者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管
理。
二、对国际人力资源管理者的要求更高
1．国际人力资源管理者必须承担更多的职能。
相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管
理者的职能范围增加了许多额外的内容。
2．国际人力资源管理者必须更多关心外派员工
的工作和生活。为确保外派员工的工作效率，
对外派人员的选择、职前培训、工作生活情况
的关心就显得非常重要。
3．国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业
视野。为了更好地履行国际人力资源管理的各
项职能，国际人力资源管理者还必须具有更多
的专业知识。
第二节 跨国企业的员工招聘
一、跨国企业的员工来源及其特点
1．母公司员工
1）优点方面：
– A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可
确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一
致；
– B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非
常有利。
2）缺点方面：
– A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；
– B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企
业的经营成本；
– C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。
2．东道国员工
1）优点方面：
– A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生
归属感；
– B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，
方便工作开展；
– C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。
2）缺点方面：
– A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的
宗旨、政策、战略以及经营方式；
– B、对公司的忠诚度可能受到影响。
3．第三国员工
1）优点方面：
– A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国
情况；
– B、成本低于母公司的外派人员。
2）缺点方面：
– A、通常需要花费大量的时间；
– B、第三国员工的薪酬和福利要高于东道国员工；
– C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境
或工作。
二、跨国企业员工的筛选
1．母公司外派人员的筛选
1）筛选标准
– A、专业技术能力和管理能力。员工个人完成特定任务的
能力是非常重要的考虑因素，因此专业技术能力和管理能
力是非常重要的标准。
– B、跨文化适应能力。外派人员必须具备一定的跨文化适
应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。
– C、外语能力。语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的
障碍，所以熟练地使用东道国语言就显得尤为必要。
2）筛选手段
应用较为普遍的是与特定行为相关联的方法，该方
法包括四个维度：
– A、自我定位维度。这个因素测量的是候选人对于自我保
护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。
– B、知觉维度。这个因素测量的是外派人员究竟在多大程
度上理解东道国国民的行为方式。
– C、他人定位维度。这个因素测量的是候选人在多大程度
上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。
– D、文化韧性维度。这个因素反映的是候选人的文化适应
性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，这种方
法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。
2．东道国员工的筛选
对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目
的。不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。跨
国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备
人员；二是为母公司挑选合适的员工。如果跨国企
业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标
准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相
关工作经验等方面。如果出于后者，能否运用总公
司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重
要标准。
3．第三国员工的筛选
对第三国员工的筛选与挑选母公司外派人员一样，
专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语
能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。
第三节 跨国企业的员工绩效评估
一、影响分公司绩效目标制订的因素
1．局部与整体的关系
跨国企业是一个处在国际化环境中的独立的实体，
它必须要面对不同的国家和不同的经济环境。当跨
国企业的整体利益和某个分公司的局部利益相矛盾
时，跨国企业通常是从整体利益的角度出发进行决
策。
2．国际环境的复杂多变
国际环境的复杂多变迫使跨国企业制订一些灵活性
比较大的长期目标，以适应市场的变化。尽管分公
司的经营环境也充满了多变和不确定性，但是它们
必须与总公司的经营目标保持一致。
3．时间与空间的距离
总公司与分公司之间、各分公司之间存在着时间与
空间的距离，在制订绩效标准时，作为人力资源管
理人员就必须充分考虑这些因素。
4．不同的发展阶段
每个海外分公司的成长都会经历不同的发展阶段。
对于那些处于发展初期的分公司，因为没有已经成
名的品牌来支持新产品，新的业务也无法获得其他
部门的帮助，所以为取得成功，分公司往往要花费
更多的时间和金钱。这一点，在制订绩效标准时也
是很重要的考虑因素。
二、对外派人员的绩效评估
1．外派人员的绩效评估系统
1）绩效评估标准
跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：
硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、
定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份
额等。软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导
风格或处理人际关系技巧等。情境指标指那些与周围环境
密切相关的绩效标准。
2）实施绩效评估的人
对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的
直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这
要视该员工的职位性质及层次高低而定。
3）绩效评估的反馈
绩效评估的反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要
意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些
外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员
进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。
2．影响外派人员工作绩效高低的因素
1）工作任务
工作任务的要求是在母国制定的，但外派人员又必须在另
外一个国家执行这些任务。两个国家之间在文化习俗上的
差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到
很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。
2）总部的支持
外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，在适应海外
截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部
的支持对外派人员的绩效是至关重要的。
3）东道国环境
东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影
响外派人员绩效的因素，因此对他们的绩效评估应该以分
公司的具体工作环境为前提。
4）文化调整
文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响，
如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必
然会影响到管理人员的绩效。
三、对东道国员工的绩效评估
跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通
常采用的方法是在分公司为东道国员工建立起
一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统
符合当地有关工作行为的风俗规范。对调往总
部的东道国员工的绩效评估，总公司主要是基
于对他们的角色期望进行的。
第四节 跨国企业的员工培训
一、外派人员的培训
1．启程前培训方案
1）文化意识培训
确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们
必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。
因此，对外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。
文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道
国文化的接触程度，二是两国文化的差异程度。
2）预备访问
预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国
作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中
的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详
细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后
的培训中进一步加强。
3）语言培训
– A、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英
语显得非常重要。
– B、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人
员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的
信息，从而提高其工作绩效。
2．抵达后的培训
1）周围环境介绍
对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及
其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短
适应期。
2）工作单位和东道国同事介绍
分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于
加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便
工作开展。
3）实际工作情况介绍
强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因
文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方
式和工作方法。
二、东道国员工的培训
1．针对操作人员通常进行一些操作技能和工作
方法的培训。
2．对于将调到总公司或其他海外分公司工作的
东道国员工，重点需要进行文化适应方面的训
练和语言能力的培训。
第五节 跨国企业的薪酬福利计划
一、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成
部分
1．基本工资
外派人员的基本工资与国内员工的基本工资不同，
它还与外派人员的一系列补贴有关，如驻外补贴、
住房补贴、生活补贴等。这意味着基本工资升高，
其他各种的补贴也会相应提高。
2．驻外补贴
通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到
海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的
5%到 40%。
3．津贴
1)住房津贴
提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水
准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。
2)探亲补贴
为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助
外派员工缓解工作或生活压力。
3)教育津贴
为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的 — 个
组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返
的交通费用、入学费用等。
4)安家补贴
主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布臵家庭的费用，
包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加
入当地俱乐部的费用等。
4．福利
主要包括医疗保险、养老金计划以及社会保险等。
此外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、
探亲费用等福利项目。
二、制定薪酬制度的方法
1,入乡随俗法
1）入乡随俗法的含义：
外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，
跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的
参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国
家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。
2）入乡随俗法的优缺点：
– 优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等
性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还
有助于外派人员为当地员工认同。
– 缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于
那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入
将使工作积极性受挫。
2,采用本国标准法
1）采用本国标准法的含义：
通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，
外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。
2）采用本国标准法的优缺点：
– 优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；
同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造
成的不平衡感。
– 缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一
致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影
响这部分人的工作积极性。
