,人力资源管理,
课 件
第一章 人力资源管理概述
教学内容,
人力资源的基本概念
人力资源管理
人力资源管理者与管理机构
教学目标,掌握人力资源管理的概念、人力资源
管理的内容，了解人力资源管理的历史发展过
程，以及现代人力资源管理的特征和发展趋势。
要求从总体上对人力资源管理的历史、内容以
及发展有一个初步完整的认识。
教学重点,人力资源的基本概念，人力资源管理
的内容，现代人力资源管理的特征
教学难点,人力资源管理的发展趋势
教学时数：
教学过程：
第一节 人力资源的基本概念
一、人力资源的基本概念
广义地说，智力正常的人都是人力资源。
从狭义上看，它有多种定义：
1．余凯成教授认为,,人力资源是能够推动国
民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳
动能力的人们的总和, 。
2．张文贤教授认为,,人力资源的本质是人的
能力, 。
3．李宝元教授认为,,人力资源是指企业员工拥
有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量, 。
4．人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健
康等, 共化性, 要素和个性、兴趣、价值观、团
队意识等, 个性化, 要素以及态度、努力、情感
等, 情绪化, 要素的有机组合。
上述第四种定义，就是本书中的人力资源
概念。这三类要素都是需要企业进行管理的
,人力资源, 。实践中的人力资源管理，实际
上就是要解决这三类要素之间以及这三类要素
与岗位、与职位、与企业的关系问题。
二、人力资源与其它相关概念
1.人口
人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总
和。在人口范围内，有具备劳动能力者、暂时不具
备劳动能力而将来会具备劳动能力者以及丧失劳动
能力者。
2.劳动力
劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实
的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。
3.人才
人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。
相对于普通劳动力来说，人才就是较高层次的复杂
劳动力。人才资源的数量较人力资源的少，但质量
较高。
4.人力资本
人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作
能力表现出来的资本。人力资本是与物质资本相对
应的，两者共同构成国民财富。
三、人力资源的特点
1、两重性
人力资源同时具有生产性和消费性。
2、再生性
人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与
消耗主要靠身体休息、饮食营养和新人力资源补
充来实现再生；心理磨损与消耗主要靠良好的个
人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业
制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；能
力磨损与消耗主要靠个人终生学习、在职培训和
建立学习型组织来使其再生。
3、社会性
作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个
人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等
都有会相互作用和相互影响；作为整体，人力资
源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。
4、能动性
这是人力资源区别于其它资源的最根本所在。这
种能动性主要表现在：一是人的自我强化，即人
通过学习能提高自身的素质和能力；二是选择职
业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力
资源主动与物质结合的过程；三是积极劳动，这
是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发
挥潜能决定性因素。
5、时效性
人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源
伴随着人的自然生命体而运动。因此，人力资源
的形成、开发和利用都或多或少地会受人的自然
生命规律的限制，因此具有时效性。
第二节 人力资源管理
一,人力资源管理的概念和目标
人力资源管理是指运用科学的方法，
在企业战略的指导下，以人力资源战略、
规划和职位分析为基础，对人力资源进行
获取与配置、培训与开发、考核与激励、
规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，
最终实现企业目标和员工价值的过程。
人力资源管理的目标是增强企业竞争优势
和实现员工自我价值。有效的人力资源管理，
是增强企业竞争优势的关键途径，帮助员工实
现自我价值是人力资源管理的重要目标。
二,人力资源管理的内容
人力资源管理活动包括以下内容：
（一）人力资源战略与规划
根据公司的总体战略目标，分析自己的经营环境
变化对人为资源的供给和需求的影响及状况，利
用科学的预测方法，制定必要的政策和措施以确
保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所
需的人力资源（包括数量和质量两个方面），并
使公司和员工个体得到长期的利益。
( 二 )工作分析与设计
为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根
据组织结构确定各职务说明书与员工素质要求，并
结合组织、员工及工作的要求，为员工设计激励性
的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信
息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划
和协调几乎所有的人力资源活动。
( 三 ) 员工的招聘与录用
根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选
拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动
之一。要完成组织的目标，公司招聘和吸引申请具
体职位的人，可能从内部或从外部招聘候选人。招
聘的目标在于迅速地、合法地和有效她找到公司需
要的合适求职者。在这过程中，需要采用科学的方
法手段对所需要的人员进行评估和选择。
( 四 ) 员工培训与开发
员工培训与开发是教导雇员如何完成其目前或未来
的有计划的学习，为将来工作做好准备。培训重在
目前的工作技能，而开发则是对员工未来的工作技
能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于
通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩
效。
（ 五 ） 绩效管理
组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并
把这些评价传达给他们。其目的在于激励员工们继
续恰当的行为并改正不恰当的行为。绩效评价结果
可以给管理部门提供有关决策的依据，如：晋级、
降级、解职和提薪等。
( 六 ) 薪酬管理
薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的
薪水；津贴是提供给员工的、在工资以外的某种报
酬形式；奖金是奖励员工恰当工作行为与超出劳动
定额以外的工作结果。
( 七 ) 人力资源保护
为使员工努力工作，组织应创造一种积极的工作环
境，即良好的员工关系。公司必须保证员工健康和
安全的法律性、社会性等。通过建立有效的预防方
案以保证员工身体健康和心理健康的方案；在公司
中建立员工与组织的有效沟通渠道。。
( 八 ) 国际人力资源管理
21世纪的企业将面向全球经营与竞争，要获得其竞
争优势，企业的人力资源管理工作也必须面对全球
化，即在跨国经营环境中，掌握跨国文化下企业的
人力资源管理问题，影响国际人力资源的环境因素
以及国际企业人力资源开发与管理过程。
( 九 ) 人力资源研究
企业要做好人力资源管理工作，管理者必须重视人
力资源的研究工作，即通过对企业人力资源管理诸
环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效
果进行调查评估，分析、了解企业人力资源管理工
作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革
方案，使企业人力资源管理工作能充分调动员工的
积极性和创造性。
三、人力资源管理的演变
表 1-1表示了人力资源管理演进的过程。
阶 段 时 间 特 点
劳工管理 18世纪末 — 19世纪末 生产或工作为中心，人是机器；忽略人性，强权管理
科学管理 19世纪末 — 20世纪 20年代
假定存在最合理的工作方式；以时间动作分析
为基础的工资制度和用人制度；企业是个技术
经济系统。（泰勒）
人际关系 20世纪 20年代 —二战 人际关系重要；影响生产效率的员工的心理状态；企业是个社会系统。（梅奥）
行为科学 二战 — 20世纪 70年代
由对员工的监督制裁转为人性激发，由消极惩
罚转为积极激励；由独裁领导到民主管理；由
对员工的索取性使用转为培训开发和使用结合；
由劳资对立转为劳资调和。目的是求得人与人
之间、人与事之间的协调（马斯洛、赫茨伯格、
迈格雷戈等）
人力资源
管 理
20世纪 70年代以
后
由以物为中心转为以人为中心；由人本管理转
向人心管理；人力资本理论全面介入企业人力
资源管理
表 1-1 人力资源管理演进时间表
四、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
现代的人力资源管理与传统的人事管理比
较，发生了很多根本性的变化。表 1-2表示了
二者的区别。
比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理
管理思想 以事为中心，重视组织权 威、人是企业的成本
人与事的统一，重视人心和人
性管理，人不仅是成本，更是
资本
管理层次 埋头走路，战术导向 抬头看路，战略导向
管理范围 狭窄，事务 全员，产权，创新，文化
管理策略 封闭，被动适应，经验管 理 开放，主动开发，动态，是科学，技术与艺术的统一
管理技术与
手段 简单僵化，技术含量低 专门方法与技术，技术含量高
表 1-2 传统人事管理与现代人力资源管理的比较
第三节 人力资源管理者与管理机构
一,人力资源管理者面临的挑战
1,全球化
每个企业都面临着既要设法抵御跨国公司占领本国
市场的挑战，又要主动参与国际市场的竞争的局面。
这无疑给人力资源管理带来了巨大的挑战。同时，
全球化又对人力资源提出了新的需求。
2,新技术、
世界正步入知识经济社会，先进的新技术的引入导
致只需要少量技能的工作岗位逐渐减少，与此同时
要求使用综合性知识的工作岗位不断增加。这要求
人力资源管理者去了解、使用和开发新的方法和新
的结构来适应新技术的要求。
3,变化管理
责任在变化、岗位任务在变化、工作过程在变化。
变化创造了新的工作岗位，也对人员提出了新的要
求。实现有效而快速的变化管理，是我们实现, 以
人为本, 所面临的最大挑战。
4,人口
从国际上来看，近年的发展趋势是越来越多的妇女
加入到就业的行列中来。从国内的情况来看，中国
正面临着越来越严重的老龄化趋势。企业的员工结
构将发生改变，企业所要服务的消费者的结构也将
发生改变。
5,开发人力资本
成功越来越取决于组织管理人力资源的能力。 21世
纪的成功企业，将是那些尽力去开发、储藏并平衡
其员工知识的组织，企业必须加大人力资本投资。
二,未来人力资源管理者应具备的能力
1,业务技能
必须全面了解本公司从事的业务，要求能理解公司
的经济和财务能力，需要具备以客为主的外部关系
方面的技能，还要面对自己在企业战略制定方面越
来越重要的地位，发挥越来越重要的作用。
2,人力资源管理技能
人力资源管理者是公司内的专家，他必须掌握人员
配备、开发、评价、奖励、团队建设、沟通等各个
方面的相关技能,以适应形势的变化。
3,变革的技能
面对变化的环境，人力资源管理者必须具有应对变
化的能力，以便使人力资源活动和公司的需要和目
标保持一致。更重要的是他作为企业变革发起人和
管理者的角色，这就要求他不仅能应对变化，还要
有能力引导企业内部的变革，以保证企业能保持竞
争优势。
4,人际信任
人力资源管理者必须分别在组织内部与顾客内部建
立相互信任，同时还需要在组织与顾客之间建立信
任关系。可以通过建立个人关系、展示企业价值、
坚持信念以及善待他人等方法来建立这种关系。
三,人力资源管理者的角色
一般认为，人力资源管理者扮演的主要角色
有：
1,人力资源管理专家
设计人力资源管理制度、程序和方法并提供人力
资源管理服务。
2,商业伙伴
他们和一线经理一样，担负着帮助企业达成目标、
获得成功的使命。
3,战略家
人力资源管理者要从事战略整合和战略适应工作，
使企业战略、人力资源战略和人力资源管理作业能
够实现整合，并与企业所在的行业、企业所处的发
展阶段、企业的文化和企业的其他政策和制度等相
适应。
4,干预者
人力资源管理者能够根据自己的观察和分析，诊断
出企业存在的问题，提出解决方案，并引导和帮助
人们主动寻求补救的措施和办法。
5,改革者
人力资源管理者经常推行改革并引进新的程序和措
施，以使企业增效。
6,内部咨询者
人力资源管理者和同事一起，参与分析问题,诊断
毛病、提出方案等，尤其与人力资源管理方法和系
统发展有关的问题，他们承担的咨询责任更多。
7,监督者
他们要监督企业人力资源方针政策得以贯彻执行，
要维护人力资源价值观和职业道德，并保证人力资
源政策和程序的合法性。
四、人力资源管理的组织结构
在企业中，常见的人力资源管理组织结构
是按职能分工设计的。一般以招聘、培训、
薪酬、绩效、劳资关系等职能为基础，构造人
力资源管理部门内部的结构，每一个职能领域
有一个主管对人力资源经理汇报工作，人力资
源经理向负责行政和人事的副总裁汇报工作。
简化的基本结构如图表 1-3 所示。
直线经理的工作 人力资源部经理的工作
招
聘
与
录
用
1.对所讨论的工作职责范围做出说明，为工
作分析人员提供帮助
2.提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员
类型
3.说明工作对人员的要求，为人力资源部门
的选聘测试提供依据
4.面试应聘人员并做出录用决策
1.根据部门主管提供的信息编写或组织编写工作说明书
2.制定人事安排计划，对员工的晋升做出安排
3.开展招聘活动，并不断扩大应聘人员队伍
4.进行初步筛选，并将合格的候选人推荐给部门主管
培
训
与
发
展
1.根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行
指导和培训
2.为新业务的开展评估、推荐管理人建立高效的
工作团队
3.进行领导和授权，建立高效的工作团队
4.运用公司的绩效评估表格对员工进行绩效评估
5.对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建
议
1.准备培训材料、定向文件
2.根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提
出建议
3.在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当
信息源
4.开发绩效评估工具，保存评估记录
薪
酬
管
理
1.向人力资源部门提供各项工作性质及其相对价
值方面的信息，作为薪酬决策的基础
2.决定给下属奖励的方式和数量
3.决定公司提供给员工的福利和服务
1,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值
2.开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水
平
3.在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
4.开发包括保健、退休金等在内的福利、服务项目,并与一
线经理协商
劳
资
管
理
1,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的
劳资关系
2.坚持贯彻劳资协议的各项条款
3.确保公司的员工申诉程序按劳资协议执行，申
诉的最终裁决在对上述情况进行调查后做出
4.与人力资源部门一起参与劳资谈判
1.分析导致员工不满的深层原因
2.对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解协议条款及法
规方面易犯的错误
3.在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关
各方就投诉问题达成最终协议
表1
-3
直
线
经
理
与
人
力
资
源
部
经
理
的
职
责
分
工
随着人力资源管理地位和对企业贡献的提
高，人力资源管理的组织结构也在发生变化。
其中一个可能的变化将是：人力资源管理职能
被有效地划分为三个部分：专家中心，现场工
作者和服务中心。
课 件
第一章 人力资源管理概述
教学内容,
人力资源的基本概念
人力资源管理
人力资源管理者与管理机构
教学目标,掌握人力资源管理的概念、人力资源
管理的内容，了解人力资源管理的历史发展过
程，以及现代人力资源管理的特征和发展趋势。
要求从总体上对人力资源管理的历史、内容以
及发展有一个初步完整的认识。
教学重点,人力资源的基本概念，人力资源管理
的内容，现代人力资源管理的特征
教学难点,人力资源管理的发展趋势
教学时数：
教学过程：
第一节 人力资源的基本概念
一、人力资源的基本概念
广义地说，智力正常的人都是人力资源。
从狭义上看，它有多种定义：
1．余凯成教授认为,,人力资源是能够推动国
民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳
动能力的人们的总和, 。
2．张文贤教授认为,,人力资源的本质是人的
能力, 。
3．李宝元教授认为,,人力资源是指企业员工拥
有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量, 。
4．人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健
康等, 共化性, 要素和个性、兴趣、价值观、团
队意识等, 个性化, 要素以及态度、努力、情感
等, 情绪化, 要素的有机组合。
上述第四种定义，就是本书中的人力资源
概念。这三类要素都是需要企业进行管理的
,人力资源, 。实践中的人力资源管理，实际
上就是要解决这三类要素之间以及这三类要素
与岗位、与职位、与企业的关系问题。
二、人力资源与其它相关概念
1.人口
人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总
和。在人口范围内，有具备劳动能力者、暂时不具
备劳动能力而将来会具备劳动能力者以及丧失劳动
能力者。
2.劳动力
劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实
的劳动能力，并且具有参加社会就业的那一部分人。
3.人才
人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。
相对于普通劳动力来说，人才就是较高层次的复杂
劳动力。人才资源的数量较人力资源的少，但质量
较高。
4.人力资本
人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作
能力表现出来的资本。人力资本是与物质资本相对
应的，两者共同构成国民财富。
三、人力资源的特点
1、两重性
人力资源同时具有生产性和消费性。
2、再生性
人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与
消耗主要靠身体休息、饮食营养和新人力资源补
充来实现再生；心理磨损与消耗主要靠良好的个
人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业
制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；能
力磨损与消耗主要靠个人终生学习、在职培训和
建立学习型组织来使其再生。
3、社会性
作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个
人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等
都有会相互作用和相互影响；作为整体，人力资
源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。
4、能动性
这是人力资源区别于其它资源的最根本所在。这
种能动性主要表现在：一是人的自我强化，即人
通过学习能提高自身的素质和能力；二是选择职
业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力
资源主动与物质结合的过程；三是积极劳动，这
是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发
挥潜能决定性因素。
5、时效性
人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源
伴随着人的自然生命体而运动。因此，人力资源
的形成、开发和利用都或多或少地会受人的自然
生命规律的限制，因此具有时效性。
第二节 人力资源管理
一,人力资源管理的概念和目标
人力资源管理是指运用科学的方法，
在企业战略的指导下，以人力资源战略、
规划和职位分析为基础，对人力资源进行
获取与配置、培训与开发、考核与激励、
规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，
最终实现企业目标和员工价值的过程。
人力资源管理的目标是增强企业竞争优势
和实现员工自我价值。有效的人力资源管理，
是增强企业竞争优势的关键途径，帮助员工实
现自我价值是人力资源管理的重要目标。
二,人力资源管理的内容
人力资源管理活动包括以下内容：
（一）人力资源战略与规划
根据公司的总体战略目标，分析自己的经营环境
变化对人为资源的供给和需求的影响及状况，利
用科学的预测方法，制定必要的政策和措施以确
保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所
需的人力资源（包括数量和质量两个方面），并
使公司和员工个体得到长期的利益。
( 二 )工作分析与设计
为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根
据组织结构确定各职务说明书与员工素质要求，并
结合组织、员工及工作的要求，为员工设计激励性
的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信
息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划
和协调几乎所有的人力资源活动。
( 三 ) 员工的招聘与录用
根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选
拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动
之一。要完成组织的目标，公司招聘和吸引申请具
体职位的人，可能从内部或从外部招聘候选人。招
聘的目标在于迅速地、合法地和有效她找到公司需
要的合适求职者。在这过程中，需要采用科学的方
法手段对所需要的人员进行评估和选择。
( 四 ) 员工培训与开发
员工培训与开发是教导雇员如何完成其目前或未来
的有计划的学习，为将来工作做好准备。培训重在
目前的工作技能，而开发则是对员工未来的工作技
能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于
通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩
效。
（ 五 ） 绩效管理
组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并
把这些评价传达给他们。其目的在于激励员工们继
续恰当的行为并改正不恰当的行为。绩效评价结果
可以给管理部门提供有关决策的依据，如：晋级、
降级、解职和提薪等。
( 六 ) 薪酬管理
薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的
薪水；津贴是提供给员工的、在工资以外的某种报
酬形式；奖金是奖励员工恰当工作行为与超出劳动
定额以外的工作结果。
( 七 ) 人力资源保护
为使员工努力工作，组织应创造一种积极的工作环
境，即良好的员工关系。公司必须保证员工健康和
安全的法律性、社会性等。通过建立有效的预防方
案以保证员工身体健康和心理健康的方案；在公司
中建立员工与组织的有效沟通渠道。。
( 八 ) 国际人力资源管理
21世纪的企业将面向全球经营与竞争，要获得其竞
争优势，企业的人力资源管理工作也必须面对全球
化，即在跨国经营环境中，掌握跨国文化下企业的
人力资源管理问题，影响国际人力资源的环境因素
以及国际企业人力资源开发与管理过程。
( 九 ) 人力资源研究
企业要做好人力资源管理工作，管理者必须重视人
力资源的研究工作，即通过对企业人力资源管理诸
环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效
果进行调查评估，分析、了解企业人力资源管理工
作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革
方案，使企业人力资源管理工作能充分调动员工的
积极性和创造性。
三、人力资源管理的演变
表 1-1表示了人力资源管理演进的过程。
阶 段 时 间 特 点
劳工管理 18世纪末 — 19世纪末 生产或工作为中心，人是机器；忽略人性，强权管理
科学管理 19世纪末 — 20世纪 20年代
假定存在最合理的工作方式；以时间动作分析
为基础的工资制度和用人制度；企业是个技术
经济系统。（泰勒）
人际关系 20世纪 20年代 —二战 人际关系重要；影响生产效率的员工的心理状态；企业是个社会系统。（梅奥）
行为科学 二战 — 20世纪 70年代
由对员工的监督制裁转为人性激发，由消极惩
罚转为积极激励；由独裁领导到民主管理；由
对员工的索取性使用转为培训开发和使用结合；
由劳资对立转为劳资调和。目的是求得人与人
之间、人与事之间的协调（马斯洛、赫茨伯格、
迈格雷戈等）
人力资源
管 理
20世纪 70年代以
后
由以物为中心转为以人为中心；由人本管理转
向人心管理；人力资本理论全面介入企业人力
资源管理
表 1-1 人力资源管理演进时间表
四、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
现代的人力资源管理与传统的人事管理比
较，发生了很多根本性的变化。表 1-2表示了
二者的区别。
比较内容 传统人事管理 现代人力资源管理
管理思想 以事为中心，重视组织权 威、人是企业的成本
人与事的统一，重视人心和人
性管理，人不仅是成本，更是
资本
管理层次 埋头走路，战术导向 抬头看路，战略导向
管理范围 狭窄，事务 全员，产权，创新，文化
管理策略 封闭，被动适应，经验管 理 开放，主动开发，动态，是科学，技术与艺术的统一
管理技术与
手段 简单僵化，技术含量低 专门方法与技术，技术含量高
表 1-2 传统人事管理与现代人力资源管理的比较
第三节 人力资源管理者与管理机构
一,人力资源管理者面临的挑战
1,全球化
每个企业都面临着既要设法抵御跨国公司占领本国
市场的挑战，又要主动参与国际市场的竞争的局面。
这无疑给人力资源管理带来了巨大的挑战。同时，
全球化又对人力资源提出了新的需求。
2,新技术、
世界正步入知识经济社会，先进的新技术的引入导
致只需要少量技能的工作岗位逐渐减少，与此同时
要求使用综合性知识的工作岗位不断增加。这要求
人力资源管理者去了解、使用和开发新的方法和新
的结构来适应新技术的要求。
3,变化管理
责任在变化、岗位任务在变化、工作过程在变化。
变化创造了新的工作岗位，也对人员提出了新的要
求。实现有效而快速的变化管理，是我们实现, 以
人为本, 所面临的最大挑战。
4,人口
从国际上来看，近年的发展趋势是越来越多的妇女
加入到就业的行列中来。从国内的情况来看，中国
正面临着越来越严重的老龄化趋势。企业的员工结
构将发生改变，企业所要服务的消费者的结构也将
发生改变。
5,开发人力资本
成功越来越取决于组织管理人力资源的能力。 21世
纪的成功企业，将是那些尽力去开发、储藏并平衡
其员工知识的组织，企业必须加大人力资本投资。
二,未来人力资源管理者应具备的能力
1,业务技能
必须全面了解本公司从事的业务，要求能理解公司
的经济和财务能力，需要具备以客为主的外部关系
方面的技能，还要面对自己在企业战略制定方面越
来越重要的地位，发挥越来越重要的作用。
2,人力资源管理技能
人力资源管理者是公司内的专家，他必须掌握人员
配备、开发、评价、奖励、团队建设、沟通等各个
方面的相关技能,以适应形势的变化。
3,变革的技能
面对变化的环境，人力资源管理者必须具有应对变
化的能力，以便使人力资源活动和公司的需要和目
标保持一致。更重要的是他作为企业变革发起人和
管理者的角色，这就要求他不仅能应对变化，还要
有能力引导企业内部的变革，以保证企业能保持竞
争优势。
4,人际信任
人力资源管理者必须分别在组织内部与顾客内部建
立相互信任，同时还需要在组织与顾客之间建立信
任关系。可以通过建立个人关系、展示企业价值、
坚持信念以及善待他人等方法来建立这种关系。
三,人力资源管理者的角色
一般认为，人力资源管理者扮演的主要角色
有：
1,人力资源管理专家
设计人力资源管理制度、程序和方法并提供人力
资源管理服务。
2,商业伙伴
他们和一线经理一样，担负着帮助企业达成目标、
获得成功的使命。
3,战略家
人力资源管理者要从事战略整合和战略适应工作，
使企业战略、人力资源战略和人力资源管理作业能
够实现整合，并与企业所在的行业、企业所处的发
展阶段、企业的文化和企业的其他政策和制度等相
适应。
4,干预者
人力资源管理者能够根据自己的观察和分析，诊断
出企业存在的问题，提出解决方案，并引导和帮助
人们主动寻求补救的措施和办法。
5,改革者
人力资源管理者经常推行改革并引进新的程序和措
施，以使企业增效。
6,内部咨询者
人力资源管理者和同事一起，参与分析问题,诊断
毛病、提出方案等，尤其与人力资源管理方法和系
统发展有关的问题，他们承担的咨询责任更多。
7,监督者
他们要监督企业人力资源方针政策得以贯彻执行，
要维护人力资源价值观和职业道德，并保证人力资
源政策和程序的合法性。
四、人力资源管理的组织结构
在企业中，常见的人力资源管理组织结构
是按职能分工设计的。一般以招聘、培训、
薪酬、绩效、劳资关系等职能为基础，构造人
力资源管理部门内部的结构，每一个职能领域
有一个主管对人力资源经理汇报工作，人力资
源经理向负责行政和人事的副总裁汇报工作。
简化的基本结构如图表 1-3 所示。
直线经理的工作 人力资源部经理的工作
招
聘
与
录
用
1.对所讨论的工作职责范围做出说明，为工
作分析人员提供帮助
2.提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员
类型
3.说明工作对人员的要求，为人力资源部门
的选聘测试提供依据
4.面试应聘人员并做出录用决策
1.根据部门主管提供的信息编写或组织编写工作说明书
2.制定人事安排计划，对员工的晋升做出安排
3.开展招聘活动，并不断扩大应聘人员队伍
4.进行初步筛选，并将合格的候选人推荐给部门主管
培
训
与
发
展
1.根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行
指导和培训
2.为新业务的开展评估、推荐管理人建立高效的
工作团队
3.进行领导和授权，建立高效的工作团队
4.运用公司的绩效评估表格对员工进行绩效评估
5.对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建
议
1.准备培训材料、定向文件
2.根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提
出建议
3.在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当
信息源
4.开发绩效评估工具，保存评估记录
薪
酬
管
理
1.向人力资源部门提供各项工作性质及其相对价
值方面的信息，作为薪酬决策的基础
2.决定给下属奖励的方式和数量
3.决定公司提供给员工的福利和服务
1,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值
2.开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水
平
3.在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
4.开发包括保健、退休金等在内的福利、服务项目,并与一
线经理协商
劳
资
管
理
1,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的
劳资关系
2.坚持贯彻劳资协议的各项条款
3.确保公司的员工申诉程序按劳资协议执行，申
诉的最终裁决在对上述情况进行调查后做出
4.与人力资源部门一起参与劳资谈判
1.分析导致员工不满的深层原因
2.对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解协议条款及法
规方面易犯的错误
3.在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关
各方就投诉问题达成最终协议
表1
-3
直
线
经
理
与
人
力
资
源
部
经
理
的
职
责
分
工
随着人力资源管理地位和对企业贡献的提
高，人力资源管理的组织结构也在发生变化。
其中一个可能的变化将是：人力资源管理职能
被有效地划分为三个部分：专家中心，现场工
作者和服务中心。
