第 12章 营销计划和实施
? 怎样发展营销计划
? 调整组织结构
? 实施营销计划和控制
2011-10-16,营销学》第 12章 2
12.1 发展营销计划
? 从特定层面来看，营销计划一般分为,
? 品牌计划（ brand marketing plans）；
? 产品类别营销计划（ product category marketing
plans），产品线计划，品牌计划应在其中；
? 新产品计划（ new product plans），现有产品线
增加新项目、进行开发和推广的计划；
? 细分市场计划（ market segment plans），面向
特定细分市场、顾客群的营销计划；
? 区域市场计划（ geographical market plans），
面向不同国家、地区、城市等的营销计划；
? 客户计划（ customer plans），针对特定顾客。
2011-10-16,营销学》第 12章 3
? 从时间跨度来看，分长期的战略性计划和年
度计划。
? 战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动
市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在
未来市场占有的地位及应当采取的措施。
? 是一个基本框架，由年度计划使之具体化、填补血肉。
? 有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审
计和修订。
2011-10-16,营销学》第 12章 4
12.1.1 背景或现状与分析
1,背景与现状的描述，如,
? 市场基本情况，包括规模与增长，过去几年总量、
总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用
户需求、观念及购买行为动态和趋势；
? 过去几年销售、价格、利润及差额；
? 主要竞争者，规模、目标、市场占有率、质量、
营销战略和战术，任何有助于了解其意图、行为
的资料；
? 各渠道的销售，相对重要性及变化，主要经销商
及经营能力变化，激励所需的费用和交易条件；
? 影响产品（品牌）的宏观环境因素，现状及未来
趋势。
2011-10-16,营销学》第 12章 5
2,机会和威胁、优势与弱点分析。
? 通过机会与威胁分析，阐述来自外部的能
够左右企业未来的因素，以便考虑可以采
取的行动。
? 对所有机会和威胁，要有时间顺序，并分出轻
重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关
注。
? 通过优势与弱点分析，说明企业资源、能
力方面的基本特征。
2011-10-16,营销学》第 12章 6
3,指出面临的主要问题，对未来的主要
假设。
? 将机会与威胁、优势与弱点分析的结果，
用来确定计划中必须强调、突出的主要方
面。
? 在这些方面进行的决策，帮助企业形成有
关营销目标、战略和战术。
2011-10-16,营销学》第 12章 7
12.1.2 目的和目标
? 目的反映行动和努力最终要达到的效果。
? 目的必须可行、彼此相容。
? 提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。
? 目标中包含了对任务的数量和时间要求。
? 比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实
现 30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因
此该产品的销售利润必须达到 26%，销售量完成
多少，以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网
点，企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。
2011-10-16,营销学》第 12章 8
12.1.3 战略
1,目标市场 ——企业或品牌、产品准备
进入的细分市场。
? 首要目标市场，指已具备充分的购买条件
和欲望的顾客，是企业的“主战场”；
? 次要目标市场，指可能有购买能力，但是
尚未准备就绪、且欲望不足的潜在顾客；
? 更为次要的目标市场，包含目前缺乏购买
能力，但是购买的可能性或许会增加的一
些群体。
2011-10-16,营销学》第 12章 9
2,核心定位 ——说明提供的利益和价值，与竞
争者的区别，向目标市场显示更值得信任和
购买。
? 一般来说，一个品牌以 1种核心利益作为定位基
础，但是也有宣称由 2-3种利益组成。
3,营销组合
? 对选定的细分市场，根据定位，制订运用产品、
价格、分销和促销等手段的构想并整合。
? 会有多种方案选择，要辨明主次、从中选优。
4,预算 ——执行营销战略所需的适当费用、用
途和理由。
2011-10-16,营销学》第 12章 10
提醒
? 制订战略过程中，营销部门的一项重要工作
是与其他有关部门、人员讨论和协商，争取
理解、支持与合作。
? 在我国这是一项容易被忽视的工作。由于缺乏沟
通，常常使得部门之间、计划人员与操作人员之
间产生矛盾，导致战略与计划难以操作、不能落
实，成为一纸空文。
? 经上级批准、同意，营销战略将成为有关部
门、有关环节安排采购、制造，使用资金和
人力资源及营销管理的依据。
2011-10-16,营销学》第 12章 11
12.1.4 战术或活动方案
? 战略必须具体化，形成整套战术或活动，
成为日程表上内容。
? 从做什么、何时做、花费多少以及达到什
么要求等，全盘考虑战略实施涉及的各个
因素、每个环节及所有内容。
? 可以把具体战术或活动，用图表等形式
反映出来。
? 标明日期、费用和责任人，使整个战术行
动方案一目了然、便于执行和控制。
2011-10-16,营销学》第 12章 12
12.1.5 控制
? 营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，
主要说明如何对计划进度进行管理。
? 常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管
及时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部
门、环节，分析原因，并要求限期解释和提出措
施。
? 有些营销计划的控制部分包括应急方案。
? 应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况，
发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和
必需准备的善后措施。
? 制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现
的重大危机和可能产生的各种困难。
2011-10-16,营销学》第 12章 13
判断营销计划是否稳健
1,计划是否列出了面临的重要的新机会，考虑了主要的
威胁，认识到了自身优势和弱点？
2,计划是否清楚定义了有关的目标细分市场和潜力？
3,计划中的目标市场的绝大多数，都认为我们比竞争者
更优秀（更值得信任和购买）吗？
4,计划拟用的战略、战术和行动之间，是否具有一致性、
连贯性；运用的营销手段和工具恰当吗？
5,该计划达成预定目标的可能性（概率）多大？
6,假如只给计划 80%的经费，营销部门减少哪些项目；
假如给以计划 120%的经费，又会增加哪些项目？
2011-10-16,营销学》第 12章 14
12.2 调整营销组织
?,组织”是按一定的宗旨和系统建立的集体。
? 营销组织是制订和实施营销计划的部门。
? 在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业，
营销组织也常常不只是一个机构或科室。
? 现代企业的营销部门，是随营销观念的发展
长期演变而成的。
? 各种组织形式从根本上必须体现“以顾客为中
心”。
2011-10-16,营销学》第 12章 15
12.2.1 营销组织的演变
1,单纯的推销部门：指导思想基本上是生产观念 。
? 推销部门通常有一位副总经理, 负责管理推销人员, 并兼
管若干市场调研和广告促销工作 。
? 推销部门的任务, 是销售生产部门生产出来的产品, 生产
什么销售什么, 生产多少销售多少 。 产品的生产, 库存管
理等, 完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类, 规格, 数量等问题, 几乎没有发言权 。
2,具有辅助性职能的推销部门：开始以推销观念为指
导思想, 需要经常性的营销调研, 广告和其他促销
活动 。
? 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能 。 当这些工作
在量上达到一定程度时, 许多企业开始设立营销主管的职位, 全盘负责这些工作
2011-10-16,营销学》第 12章 16
3,独立的营销部门
? 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为
辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品
开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。
? 营销成为一个相对独立的职能。
? 作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作
的副总经理一样，直接由总经理领导；推销和营
销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能
及其部门之间，需要密切的配合。
2011-10-16,营销学》第 12章 17
4,现代营销部门
? 推销和营销机构之间容易形成敌对和互不
信任 ——推销看重眼前销售量，营销着眼
于长期效果。
? 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，
形成了现代营销组织形式的基础。
? 营销组织的形式，开始发展到营销副总经
理全面负责，下辖所有营销职能机构和推
销部门。
2011-10-16,营销学》第 12章 18
12.2.2 营销部门的组织形式
? 职能型组织,最常见的形式。
? 在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销
人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，
及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。
营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。
? 主要优点：行政管理简单、方便。
? 产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性,
? 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品
或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
? 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，
营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
2011-10-16,营销学》第 12章 19
? 地区型组织,业务涉及全国甚至更大范围，
可按区域组织、管理销售人员。
? 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华
南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，
每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区
域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和
销售代表。
? 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属
人员的数目即“管理幅度”逐级增加。
? 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太
高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度
就可适当缩小。
2011-10-16,营销学》第 12章 20
? 产品（品牌）管理型组织,生产多种产品或
有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
? 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品
（品牌）分设经理，再按具体品一名经理，分层
管理。
? 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能
型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）
管理型组织。
? 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品
牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并
采取必要的调整措施，以及为自己负责的产
品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。
2011-10-16,营销学》第 12章 21
? 产品（品牌）管理型组织于 1927年开始，
首先为宝洁公司采用。
? 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆
品和化工企业效仿。
2011-10-16,营销学》第 12章 22
? 产品（品牌）管理型组织优点,
1,便于统一协调产品 \品牌经理负责的特定产品、品
牌的营销组合战略；
2,及时反映产品、品牌在市场发生的问题；
3,产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，
可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，
也不会被忽视；
4,有助于培养人才 ——产品（品牌）管理涉及到企
业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员
的最佳场所。
2011-10-16,营销学》第 12章 23
? 产品（品牌）管理型组织不足之处,
1,造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，
不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这
些部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重
视。
2,产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品
（品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促
销等业务，影响其综合协调能力。
3,建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。
产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继
续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，
必然承担大量间接管理费用。
2011-10-16,营销学》第 12章 24
? 市场管理型组织,如果能按顾客特有购买习
惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。
? 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场
经理管辖若干细分市场经理。
? 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润
计划和长期销售利润计划。
? 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展
一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离
的产品或地区。
2011-10-16,营销学》第 12章 25
? 产品 /市场管理型组织,既有产品（品牌）经
理、又有市场经理的矩阵组织。
? 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销
组织面临两难 ——产品管理型还是市场管理型？
? 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的
两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品
（品牌）经理还是市场经理？
? 参考决议 ——
? 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经
理和市场经理。
? 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能
带来的效益远远超过代价。
2011-10-16,营销学》第 12章 26
12.2.3 设置原则
1,整体协调和主导性原则
? 对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。
? 能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。
? 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。
2,精简以及适当的管理跨度与层级原则
? 因事设职、因职设人，内部层级适度。
3,有效性原则
? 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财
权和话语权、处理事务权。
? 畅通的内部沟通和外部信息渠道。
? 善于用人，各司其职。
2011-10-16,营销学》第 12章 27
12.3 实施营销管理
? 把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素。
?,执行”涉及相互联系的 4项内容,
1,制订行动方案 ——明确计划的关键性环节、措施
和任务，责任分配到个人或团队；还应包含具体
时间表。
2,调整组织结构 ——根据战略、营销计划需要，适
时改变、完善组织结构。
3,形成规章制度 ——保证计划落在实处，设计相应
的规章制度，明确计划有关各个环节、岗位、人
员的责、权、利，要求及衡量、奖惩条件。
4,协调各种关系 ——行动方案、组织结构、规章制
度等必须协调一致，相互配合。
2011-10-16,营销学》第 12章 28
营销实施中的问题与原因
1,计划脱离实际
? 计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要
靠基层人员。专业计划人员更多考虑总体方案和
原则，容易忽视细节，使计划笼统和流于形式。
专业计划人员不了解实施的具体问题，脱离实际；
专业计划人员与基层人员缺乏交流，操作人员不
能完全理解计划内涵，实施中经常遇到困难 ……
导致专业计划人员和基层人员的对立。
? 不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之
一是计划人员协助有关营销人员共同制订计划。
基层人员纳入计划过程，更利于计划实施。
2011-10-16,营销学》第 12章 29
2,长期目标和短期目标矛盾
? 计划常涉及长期目标；企业评估和奖励营
销人员，通常根据短期绩效，不得不选择
短期行为。
? 例如新产品之所以半途夭折，可能就是营
销人员追求眼前效益和个人奖金，资源主
要放到现有的成熟产品。
2011-10-16,营销学》第 12章 30
3,因循守旧的惰性 ——新战略、新计划
不符合传统习惯，容易遭受抵制。
? 新旧战略、计划差异越大，阻力越大。
? 实施截然不同的新计划，需要打破传统结
构和流程。
4,缺乏具体、明确的行动方案，没有一
个使内部各有关部门、环节协调一致、
共同努力的依据。
2011-10-16,营销学》第 12章 31
提醒
? 一个企业成功与否，首先取决于环境提
供的机会、目标、战略、组织结构和制
度等要素之间的协调。
? 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划
执行,
? 各要素脱节，目标不能适应环境，战略不
适应目标，结构、制度不适应战略。
? 还有的企业“反向思维”，守株待兔。
2011-10-16,营销学》第 12章 32
共同的
价值观
结构
制度 战略
作风 技能
人员
“7-S”框架理论
2011-10-16,营销学》第 12章 33
12.4 进行营销控制
? 营销控制包括 ——
? 年度计划控制：检查营销活动结果是否达到年度
计划要求，必要时采取调整和纠正措施；
? 赢利控制：确认各产品、地区、顾客群和渠道等
的实际获利能力；
? 效率控制：任务是提高诸如人员推销、广告、促
销、分销等工作效率；
? 战略控制：审计企业战略、计划是否有效抓住机
会，是否同营销环境相适应。
2011-10-16,营销学》第 12章 34
营销审计
? 营销审计是营销控制的有效工具。
? 对营销环境、目标、战略和营销活动等，
独立、系统、综合进行定期审计，以发现
机会、找出问题，提出改进工作和计划的
建议。
? 营销审计又叫做“营销稽核”、“营销
审核”。
? 怎样发展营销计划
? 调整组织结构
? 实施营销计划和控制
2011-10-16,营销学》第 12章 2
12.1 发展营销计划
? 从特定层面来看，营销计划一般分为,
? 品牌计划（ brand marketing plans）；
? 产品类别营销计划（ product category marketing
plans），产品线计划，品牌计划应在其中；
? 新产品计划（ new product plans），现有产品线
增加新项目、进行开发和推广的计划；
? 细分市场计划（ market segment plans），面向
特定细分市场、顾客群的营销计划；
? 区域市场计划（ geographical market plans），
面向不同国家、地区、城市等的营销计划；
? 客户计划（ customer plans），针对特定顾客。
2011-10-16,营销学》第 12章 3
? 从时间跨度来看，分长期的战略性计划和年
度计划。
? 战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动
市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在
未来市场占有的地位及应当采取的措施。
? 是一个基本框架，由年度计划使之具体化、填补血肉。
? 有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审
计和修订。
2011-10-16,营销学》第 12章 4
12.1.1 背景或现状与分析
1,背景与现状的描述，如,
? 市场基本情况，包括规模与增长，过去几年总量、
总额，不同地区或细分市场的销售，消费者或用
户需求、观念及购买行为动态和趋势；
? 过去几年销售、价格、利润及差额；
? 主要竞争者，规模、目标、市场占有率、质量、
营销战略和战术，任何有助于了解其意图、行为
的资料；
? 各渠道的销售，相对重要性及变化，主要经销商
及经营能力变化，激励所需的费用和交易条件；
? 影响产品（品牌）的宏观环境因素，现状及未来
趋势。
2011-10-16,营销学》第 12章 5
2,机会和威胁、优势与弱点分析。
? 通过机会与威胁分析，阐述来自外部的能
够左右企业未来的因素，以便考虑可以采
取的行动。
? 对所有机会和威胁，要有时间顺序，并分出轻
重缓急，使更重要、更紧迫的能受到应有的关
注。
? 通过优势与弱点分析，说明企业资源、能
力方面的基本特征。
2011-10-16,营销学》第 12章 6
3,指出面临的主要问题，对未来的主要
假设。
? 将机会与威胁、优势与弱点分析的结果，
用来确定计划中必须强调、突出的主要方
面。
? 在这些方面进行的决策，帮助企业形成有
关营销目标、战略和战术。
2011-10-16,营销学》第 12章 7
12.1.2 目的和目标
? 目的反映行动和努力最终要达到的效果。
? 目的必须可行、彼此相容。
? 提供指导和控制，必须转化为可以衡量的目标。
? 目标中包含了对任务的数量和时间要求。
? 比如，企业希望增加利润，就可能要求该产品实
现 30%的投资回报、若干纯利润或销售收入，因
此该产品的销售利润必须达到 26%，销售量完成
多少，以什么价格销售，扩大化缩减多少销售网
点，企业以及品牌的知名度由多少提高到多少等。
2011-10-16,营销学》第 12章 8
12.1.3 战略
1,目标市场 ——企业或品牌、产品准备
进入的细分市场。
? 首要目标市场，指已具备充分的购买条件
和欲望的顾客，是企业的“主战场”；
? 次要目标市场，指可能有购买能力，但是
尚未准备就绪、且欲望不足的潜在顾客；
? 更为次要的目标市场，包含目前缺乏购买
能力，但是购买的可能性或许会增加的一
些群体。
2011-10-16,营销学》第 12章 9
2,核心定位 ——说明提供的利益和价值，与竞
争者的区别，向目标市场显示更值得信任和
购买。
? 一般来说，一个品牌以 1种核心利益作为定位基
础，但是也有宣称由 2-3种利益组成。
3,营销组合
? 对选定的细分市场，根据定位，制订运用产品、
价格、分销和促销等手段的构想并整合。
? 会有多种方案选择，要辨明主次、从中选优。
4,预算 ——执行营销战略所需的适当费用、用
途和理由。
2011-10-16,营销学》第 12章 10
提醒
? 制订战略过程中，营销部门的一项重要工作
是与其他有关部门、人员讨论和协商，争取
理解、支持与合作。
? 在我国这是一项容易被忽视的工作。由于缺乏沟
通，常常使得部门之间、计划人员与操作人员之
间产生矛盾，导致战略与计划难以操作、不能落
实，成为一纸空文。
? 经上级批准、同意，营销战略将成为有关部
门、有关环节安排采购、制造，使用资金和
人力资源及营销管理的依据。
2011-10-16,营销学》第 12章 11
12.1.4 战术或活动方案
? 战略必须具体化，形成整套战术或活动，
成为日程表上内容。
? 从做什么、何时做、花费多少以及达到什
么要求等，全盘考虑战略实施涉及的各个
因素、每个环节及所有内容。
? 可以把具体战术或活动，用图表等形式
反映出来。
? 标明日期、费用和责任人，使整个战术行
动方案一目了然、便于执行和控制。
2011-10-16,营销学》第 12章 12
12.1.5 控制
? 营销计划包括检查行动是否达成目标的机制，
主要说明如何对计划进度进行管理。
? 常把目标、预算按月或季度分开，便于上级主管
及时了解各个阶段的实绩，掌握未完成任务的部
门、环节，分析原因，并要求限期解释和提出措
施。
? 有些营销计划的控制部分包括应急方案。
? 应急方案中会扼要列举可能发生的各种不利情况，
发生的概率和危害程度，应当采取的预防措施和
必需准备的善后措施。
? 制订和附列应急方案，目的是事先考虑可能出现
的重大危机和可能产生的各种困难。
2011-10-16,营销学》第 12章 13
判断营销计划是否稳健
1,计划是否列出了面临的重要的新机会，考虑了主要的
威胁，认识到了自身优势和弱点？
2,计划是否清楚定义了有关的目标细分市场和潜力？
3,计划中的目标市场的绝大多数，都认为我们比竞争者
更优秀（更值得信任和购买）吗？
4,计划拟用的战略、战术和行动之间，是否具有一致性、
连贯性；运用的营销手段和工具恰当吗？
5,该计划达成预定目标的可能性（概率）多大？
6,假如只给计划 80%的经费，营销部门减少哪些项目；
假如给以计划 120%的经费，又会增加哪些项目？
2011-10-16,营销学》第 12章 14
12.2 调整营销组织
?,组织”是按一定的宗旨和系统建立的集体。
? 营销组织是制订和实施营销计划的部门。
? 在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业，
营销组织也常常不只是一个机构或科室。
? 现代企业的营销部门，是随营销观念的发展
长期演变而成的。
? 各种组织形式从根本上必须体现“以顾客为中
心”。
2011-10-16,营销学》第 12章 15
12.2.1 营销组织的演变
1,单纯的推销部门：指导思想基本上是生产观念 。
? 推销部门通常有一位副总经理, 负责管理推销人员, 并兼
管若干市场调研和广告促销工作 。
? 推销部门的任务, 是销售生产部门生产出来的产品, 生产
什么销售什么, 生产多少销售多少 。 产品的生产, 库存管
理等, 完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类, 规格, 数量等问题, 几乎没有发言权 。
2,具有辅助性职能的推销部门：开始以推销观念为指
导思想, 需要经常性的营销调研, 广告和其他促销
活动 。
? 这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能 。 当这些工作
在量上达到一定程度时, 许多企业开始设立营销主管的职位, 全盘负责这些工作
2011-10-16,营销学》第 12章 16
3,独立的营销部门
? 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为
辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品
开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。
? 营销成为一个相对独立的职能。
? 作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作
的副总经理一样，直接由总经理领导；推销和营
销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能
及其部门之间，需要密切的配合。
2011-10-16,营销学》第 12章 17
4,现代营销部门
? 推销和营销机构之间容易形成敌对和互不
信任 ——推销看重眼前销售量，营销着眼
于长期效果。
? 解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，
形成了现代营销组织形式的基础。
? 营销组织的形式，开始发展到营销副总经
理全面负责，下辖所有营销职能机构和推
销部门。
2011-10-16,营销学》第 12章 18
12.2.2 营销部门的组织形式
? 职能型组织,最常见的形式。
? 在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销
人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，
及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。
营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。
? 主要优点：行政管理简单、方便。
? 产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性,
? 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品
或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
? 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，
营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
2011-10-16,营销学》第 12章 19
? 地区型组织,业务涉及全国甚至更大范围，
可按区域组织、管理销售人员。
? 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华
南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，
每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区
域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和
销售代表。
? 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属
人员的数目即“管理幅度”逐级增加。
? 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太
高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度
就可适当缩小。
2011-10-16,营销学》第 12章 20
? 产品（品牌）管理型组织,生产多种产品或
有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
? 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品
（品牌）分设经理，再按具体品一名经理，分层
管理。
? 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能
型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）
管理型组织。
? 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品
牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并
采取必要的调整措施，以及为自己负责的产
品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。
2011-10-16,营销学》第 12章 21
? 产品（品牌）管理型组织于 1927年开始，
首先为宝洁公司采用。
? 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆
品和化工企业效仿。
2011-10-16,营销学》第 12章 22
? 产品（品牌）管理型组织优点,
1,便于统一协调产品 \品牌经理负责的特定产品、品
牌的营销组合战略；
2,及时反映产品、品牌在市场发生的问题；
3,产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，
可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，
也不会被忽视；
4,有助于培养人才 ——产品（品牌）管理涉及到企
业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员
的最佳场所。
2011-10-16,营销学》第 12章 23
? 产品（品牌）管理型组织不足之处,
1,造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，
不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这
些部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重
视。
2,产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品
（品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促
销等业务，影响其综合协调能力。
3,建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。
产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继
续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，
必然承担大量间接管理费用。
2011-10-16,营销学》第 12章 24
? 市场管理型组织,如果能按顾客特有购买习
惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。
? 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场
经理管辖若干细分市场经理。
? 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润
计划和长期销售利润计划。
? 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展
一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离
的产品或地区。
2011-10-16,营销学》第 12章 25
? 产品 /市场管理型组织,既有产品（品牌）经
理、又有市场经理的矩阵组织。
? 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销
组织面临两难 ——产品管理型还是市场管理型？
? 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的
两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品
（品牌）经理还是市场经理？
? 参考决议 ——
? 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经
理和市场经理。
? 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能
带来的效益远远超过代价。
2011-10-16,营销学》第 12章 26
12.2.3 设置原则
1,整体协调和主导性原则
? 对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。
? 能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。
? 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。
2,精简以及适当的管理跨度与层级原则
? 因事设职、因职设人，内部层级适度。
3,有效性原则
? 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财
权和话语权、处理事务权。
? 畅通的内部沟通和外部信息渠道。
? 善于用人，各司其职。
2011-10-16,营销学》第 12章 27
12.3 实施营销管理
? 把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素。
?,执行”涉及相互联系的 4项内容,
1,制订行动方案 ——明确计划的关键性环节、措施
和任务，责任分配到个人或团队；还应包含具体
时间表。
2,调整组织结构 ——根据战略、营销计划需要，适
时改变、完善组织结构。
3,形成规章制度 ——保证计划落在实处，设计相应
的规章制度，明确计划有关各个环节、岗位、人
员的责、权、利，要求及衡量、奖惩条件。
4,协调各种关系 ——行动方案、组织结构、规章制
度等必须协调一致，相互配合。
2011-10-16,营销学》第 12章 28
营销实施中的问题与原因
1,计划脱离实际
? 计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要
靠基层人员。专业计划人员更多考虑总体方案和
原则，容易忽视细节，使计划笼统和流于形式。
专业计划人员不了解实施的具体问题，脱离实际；
专业计划人员与基层人员缺乏交流，操作人员不
能完全理解计划内涵，实施中经常遇到困难 ……
导致专业计划人员和基层人员的对立。
? 不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之
一是计划人员协助有关营销人员共同制订计划。
基层人员纳入计划过程，更利于计划实施。
2011-10-16,营销学》第 12章 29
2,长期目标和短期目标矛盾
? 计划常涉及长期目标；企业评估和奖励营
销人员，通常根据短期绩效，不得不选择
短期行为。
? 例如新产品之所以半途夭折，可能就是营
销人员追求眼前效益和个人奖金，资源主
要放到现有的成熟产品。
2011-10-16,营销学》第 12章 30
3,因循守旧的惰性 ——新战略、新计划
不符合传统习惯，容易遭受抵制。
? 新旧战略、计划差异越大，阻力越大。
? 实施截然不同的新计划，需要打破传统结
构和流程。
4,缺乏具体、明确的行动方案，没有一
个使内部各有关部门、环节协调一致、
共同努力的依据。
2011-10-16,营销学》第 12章 31
提醒
? 一个企业成功与否，首先取决于环境提
供的机会、目标、战略、组织结构和制
度等要素之间的协调。
? 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划
执行,
? 各要素脱节，目标不能适应环境，战略不
适应目标，结构、制度不适应战略。
? 还有的企业“反向思维”，守株待兔。
2011-10-16,营销学》第 12章 32
共同的
价值观
结构
制度 战略
作风 技能
人员
“7-S”框架理论
2011-10-16,营销学》第 12章 33
12.4 进行营销控制
? 营销控制包括 ——
? 年度计划控制：检查营销活动结果是否达到年度
计划要求，必要时采取调整和纠正措施；
? 赢利控制：确认各产品、地区、顾客群和渠道等
的实际获利能力；
? 效率控制：任务是提高诸如人员推销、广告、促
销、分销等工作效率；
? 战略控制：审计企业战略、计划是否有效抓住机
会，是否同营销环境相适应。
2011-10-16,营销学》第 12章 34
营销审计
? 营销审计是营销控制的有效工具。
? 对营销环境、目标、战略和营销活动等，
独立、系统、综合进行定期审计，以发现
机会、找出问题，提出改进工作和计划的
建议。
? 营销审计又叫做“营销稽核”、“营销
审核”。
