人力资源管理的演变 【教学目的】人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，有效的人力资源管理也已经成为组织成功的关键。通过本章的学习，使大家对人力资源管理这门学科有一个基本的了解，从而为今后的学习打下良好的基础。 【教学要求】通过对人力资源管理理论和实践发展的简要回顾，要重点掌握人力资源管理发展历史上的一些重要理论、基本概念和基本观点。同时一般了解人力资源管理理论的发展和变化。 【学习方法】主要以理论学习为主，要熟悉人力资源管理的基本概念和特点，一般了解人力资源管理演变的历史轮廓和现状。 第一节 从人事管理到人力资源管理 一.人事管理的出现 传统的人事管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇用员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者因此把这一时期看作现代人事管理的开端。19世纪末20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能。 ㈠科学管理理论在人事管理中的应用 人事管理在20世纪初期发生了重大的变化，其主要原因在于泰勒（Tayler）的科学管理理论在美国被广泛地采用，它对人事管理产生了重大影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。 在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督员工并以辞退手段来进行威胁，几乎所有的企业都认为员工的生产率是相同的，如果员工的生产率不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所有员工的生产率不可能完全相同。泰勒、莉莉安·吉尔布莱斯（Lillian Gilbreth）、甘特（Henry L. Gantt ）和埃默森(Harrington Emerson )等人也相信，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何有效地设计工作。泰勒关注的是工厂管理。他认为，劳工问题和劳资之间的对立关系主要是由工作场所不当的组织方式和不当的生产与分配手段引起的。他进而指出，生产与分配，受不可更改的自然规律的支配，是不以人的意志为转移的。科学管理的目的在于发现这些规律，并应用“一条最佳途径”去选拔、提升、奖赏、培训和生产。 泰勒认为，通过研究某一工序的时间和动作便可确定完成该工序内任意一项工作任务的最有效方法，计件工资制能使员工的工作努力最大化，对员工的选拔和培训应当基于才干和技艺的全面了解。泰勒还提倡改革工商企业的组织结构。比如，一个部门由一个工头大权独揽的做法应当让位于几个工头分工负责某一方面，或生产，或机器维修，或人事管理等。 由此，泰勒提出了科学管理的四原则： 1.对员工工作的每一个要素开发出科学的方法，用以代替来的经验方法。 2.科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。 3.与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。 4.管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被推到了员工身上。 泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来好处，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时，泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产率。 科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。 然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为机器设备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资关系，如提供员工必需的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、低工资、恶劣的工作环境和高压式的管理所造成的不满情绪。但是，由于当时管理中的家长式管理方式使这些福利措施不能完全为企业所接受，同时由于20世纪30年代的经济大萧条，使得原有的一些计划也被逐渐取消。 尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限性存在许多在今天看起来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的认识管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，以达到提高企业绩效的目的。 ㈡霍桑实验和人际关系运动 由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产率的唯一因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。1924-1932年间，哈佛商学院的梅奥等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以来最著名的管理研究成果。霍桑实验证明，员工的生产率不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要影响。因而，对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产率。梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。设置培训主管、强调对员工的关心和支持，、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业所采用，人事管理人员负责设计和实施上述的各项方案，人事管理的职能被大大地丰富了。 人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，但在提高员工产出和增加员工满意度上，它只是取得了微不足道的成功，原因如下： 1.这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。 2.这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事务对另一个员工就未必能达到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产率来说可能没有影响。 3.这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。 4.这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。 从20世纪50年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰弱，已经不能适应当时的人事管理的需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要目标，只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。 ㈢组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响 人际关系理论建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。它是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。 组织行为学对人事管理理论与实践的影响在20世纪60-70年代达到了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了一定的影响。如早在1913年行为科学研究的先驱芒斯特格伯就在其《心理学与工作效率》一书中做了如下的分析：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。他对接线员进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现，测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工录用的一种辅助手段。他的理论成果对人事管理产生了很大的影响。 组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论都在不同程度上影响了人事管理的理论和实践。它们就是马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及赫茨伯格的激励-保健双因素理论。（详细内容参见后面章节） 这些早期的激励理论虽然广为人知，也提出了很多有价值的建议，但遗憾的是经不起严格的推敲。进入到20书记70年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如强化理论、公平理论和期望理论等，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际资料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理理论和实践中。 二.人力资源管理的提出 在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的，即把组织的员工作为一个“经济人”，而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化时代。在后工业化时代，组织中员工的素质和需求发展了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是，这种转变经历了一个相当长的时间，并且仍在进行之中。 “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在该书中，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。 正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本错误概念： 1.认为员工不想工作的假设； 2.忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作； 3.把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。 德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应，使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如德鲁克在其著作中所说的：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。” 第二节 人力资源管理的发展 一.人力资源管理发展过程中的早期理论 ㈠人力资源职能理论 继德鲁克提出“人力资源”概念以后，怀特·巴克（E. wight Bakke）于1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。巴克认为，人力资源职能包括人事行政职能、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。具体内容如下： 1.人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须适应一定的标准，这个标准就是“理解、保持、开发、雇用或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体……” 2.当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资源管理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。 3.人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率。 4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。人力资源管理应该能改进员工的工作程序、工作关系和增加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛苦而产生的要求增加报酬的情况。 5.人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。 6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。在这种情况下，直线管理（业务管理）在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能。 7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。 尽管早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段——人力资源管理。 ㈡人力资源管理模式理论 这一模式是由雷蒙德·迈勒斯（Raymond E. Miles）提出的。 人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，管理人员应把员工作为一个单个的人、要关心员工的福利和幸福，简单地讲，就是通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。另一方面，这一理论也认为员工的经验和知识对组织具有很大的价值，员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。 二.人力资源管理理论的发展 在70年代中后期到80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源管理理论更加关注员工的安全与健康。 ㈠人事/人力资源管理理论 在人事管理向人力资源管理转变的过程中，尽管人事管理成为人力资源管理的重要特征之一，甚至在这一时期的大多数的教科书里，都用了人事/人力资源管理这一名称。但事实上，两者之间的差异还是很明显的。按照斯托瑞（Storey）的观点，两者存在27个方面的不同点，其主要观点如下： 1.从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多的是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。 2.从管理实践来看，人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标是更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。 3.从管理的重心看，人事管理注重的是人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业和经理的影响。 4.人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。近年来，人力资源管理人员已经从专业人才变为通才，每一个人力资源管理人员都必须掌握多种技能，而在人力资源内部，出现了不同专业人员之间相互合作的团队。人力资源部和员工之间的关系也从对抗和不平等转为协商一致和平等。 ㈡20世纪80年代人力资源管理理论的发展 这一时期比较有影响力人力资源管理理论是比尔（Beer）等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的。他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系学以及人事行政管理学等学科的特点。他们指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。 比尔等人把重点集中在人力资源管理政策选择的四个方面，他们认为在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以考虑： 1.员工影响； 2.人力资源流动，包括组织内和组织外的流动； 3.报酬制度； 4.工作系统。 比尔等人认为，影响人力资源政策的因素主要有两个：具体情况要素和利益相关者的利益。具体情况要素包括劳动力特征、经营战略和条件、管理层概念、劳动力市场、工会、技术、法律和社会价值观等。这些具体要素在人力资源管理政策形成时扮演着约束角色，同时，有可能受人力资源管理政策影响。人力资源政策也被众多的利益相关者的利益影响。利益相关者包括股东、管理层、员工群体、政府、社会和工会。比尔认为，除非这些政策满足所有利益相关者的需要，否则，组织将会遇到麻烦，将遭受失败的命运。同样，人力资源管理政策也影响着组织的直接产出——员工能力、员工投入、员工目标和组织目标的一致性以及人力资源管理实践总的成本-收益，并有一定的长期后果。另一方面，人力资源的政策选择也是一个循环的过程。人力资源管理政策的选择影响了组织的产出，对个人福利、组织有效性和社会福利都有长期影响。但是，长期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。 该理论主要强调了组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。 三.人力资源管理的涵义和特点 ㈠涵义 很多学者从不同的角度对人力资源管理进行了定义，以下选择了几种有代表性的观点： 1.德鲁克等人认为，人力资源管理是管理人力资源所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。 2.舒勒认为，人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会、和企业的利益。 3.德斯勒等人认为人力资源管理就是人事管理，是由专业人员从事的员工管理。具体而言，人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。具体讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 4.人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。 5. 人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。具体讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 6.人力资源管理就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所为能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源，已经被许多人所认可。不过这也导致了人力资源管理涵义的模糊不清，因为他们各自都从自己研究的领域来解释人力资源管理。 总之，我们倾向于这样一种观点，该观点认为：人力资源管理主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代科学管理的核心。 二.人力资源管理的主要特点 人力资源管理是在人事管理的基础上产生和发展起来的，是新型的人事管理。它和人事管理相比具有如下特点： 1.以人为本。以人为本就是把人当作是组织中最具活力、能动性和创造性的因素。组织中的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能，从而有助于个人目标和组织目标的实现。 2.把人当作资本，当成能带来更多价值的价值。把人力当作成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当作资本，是对人的一种积极能动的看法；对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当作资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职能。 3.把人力资源开发放到首位。重使用而轻开发是传统人事管理的特点，而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，开发是手段，开发人力资源的目的是为了更好、更有效地使用人力资源，是为了在使用过程中产生更大的效益。 4.人力资源管理被提高到组织战略高度来对待。组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。事实上，在一个组织中的任何战略决策，包括经营战略、成本战略、产品战略等，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是当作事务性工作看待。 5.人力资源管理部门被视为生产和效益部门。在各种生产要素中，只有人力是主动的、积极的、具有创造性的要素。人力在生产过程中，通过对其他要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产和效益部门。 第三节 变化中的人力资源管理 当传统的人事管理被人力资源管理所取代，比名称改变更为重要的是企业开始推行以人为中心的人力资源管理，它反映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化和发展。日益增强的有效的人力资源管理正在日益影响着组织的行为，许多组织已经认识到人力资源就是组织中最具有竞争优势的资源。现代的人力资源管理就是为了保证有效地利用人们的才能实现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社会的不断发展变化，人力资源管理面临着前所未有的挑战。 一.人力资源管理的挑战 ㈠人力资源环境的挑战 人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面： 1.经济和技术的变化 经济变化使聘用和就业的方式发生了改变，其中一个主要的变化是许多行业从传统产业转向服务业、电信业和信息业。这种转变已使一些组织不得不减少员工的数目，而其他一些组织则必须吸引和留住以前他们就需要的具有不同能力的人才。此外，来自全球竞争者的压力也迫使许多企业停产、采用新的管理方式、提高劳动生产力和降低劳动成本以使自己变得更具竞争力。而信息技术的快速发展，特别是和网络有关的信息技术已经使所有形式的组织发生了众多的变化。 2.劳动力的可用性和质量问题 由于经济结构的不断调整，具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，劳动力存在结构性的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力供给则严重不足，这使人力资源管理在聘用和培训员工上面临着更大的竞争压力。今后，许多企业将需要受过更高教育的人，相对而言，需要更高知识的职位数目将以更快的速度增长，而没有受过教育，或教育程度低的人在就业中日益处于劣势。 3.人口多样化的问题 主要是指劳动力的年龄和性别结构问题。随着妇女地位的提高，妇女受教育人数日益增多，这使得妇女在劳动力中所占的比例增大。而劳动力的年龄也有不断增大的趋势。劳动力老龄化问题意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问题。尤其是当许多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，人力资源将面临严重的挑战。 4.组织的重建 从20世纪80年代以来，西方国家出现了兼并浪潮。为了确保全球竞争力，在银行、石油化工和电讯产业出现了许多大规模的合并。作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力、减少经理层级、关闭工厂、与其他组织合并以及向外安置员工。通常的转变是减少组织管理层级，使管理层级扁平化，提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员变化这一重要挑战。 ㈡.人力资源管理的挑战 戴维·沃尔里奇在其2000年出版的《人力资源教程》一书中认为，组织要想获得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战： 1.全球化。全球化主宰着竞争的市场，蕴涵着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。 2.竞争力与人力资源的价值链。未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反映的组织。这种反映包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供应商和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供应商和顾客形成一个价值链团队。 3.通过降低成本和加速增长来创造利润。创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的方式正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来代替成本、而是找到有利润的增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：⑴借助于顾客获得增长。公司必须努力引导顾客购买它们更多的产品。这样的公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。⑵借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。⑶通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。 4.以能力为本。在考虑把组织中的战略转化为员工的日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反映的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快的转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：⑴建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉。⑵无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。⑶应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。⑷学习能力。即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。 5.广泛的变化。在一个不断变化的时代中，对组织竞争力的解释，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等术语。这些术语反映了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身学会更快、更平稳地变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式。在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。 6.技术。在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。通讯基础设施的发展使世界更小、距离更近、速度更快了。个人对技术的应用同样地改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。 7.吸引、留驻和衡量有能力的优秀人才。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围内迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法。一个能够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想的组织。智力资本将改变对组织的衡量。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。 8.改良并不是转型。1980年以来，许多组织发起了改良运动，通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再改造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，转型就发生了。转型不是一件简单的事情，但如果组织转型成功，将会比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长，比任何一个市场都大。在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持这种事情。 二.人力资源管理活动和职能的变化 人力资源管理所面临的挑战使人力资源管理出现了一些变化，这种变化主要表现在管理活动、管理职能和管理作用的变化上。 ㈠人力资源管理活动的变化 人力资源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标相一致的，是为组织目标服务的。这一目标可以进一步分为直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织的生存、促进组织的发展和利润的增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。 一般来讲，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括： 1.预测、分析和计划。成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。在外部环境中，要考虑法律方面的要求和变化，要预测和分析国际和国内竞争对手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在内部环境中，要重点考虑组织的战略和战术、高层管理的目标和价值观、组织的规模、文化和机构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管理决策时，充分考虑环境的需要。 2.制定人力资源需求计划。人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。一般认为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：⑴确定员工的分类和组织在目前和未来的人员需求；⑵确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通过内部工作的调换和晋升；⑶组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力资源计划是影响整个组织人员配置、培训和开发的主要因素。 3.组织人力资源需求的配置。组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要尽可能包括一切具有才能的人员。侯选人一经确定，必须经过严格的甄选。 4.评估员工的行为。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。绩效评估的结果有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。 5.员工薪酬计划。员工的薪酬通常根据他们工作岗位的基本价值、他们对组织的贡献和他们的工作绩效来确定。在许多组织中，员工报酬还包括很多其他福利。员工薪酬管理活动主要有：管理直接的薪酬、提高以工作绩效评估为基础的工资以及管理间接的福利。 6.改善工作环境。在面临日益加剧的国内和国外的竞争中，组织必须提高其竞争力。组织中竞争力的提高是通过改善工作环境来实现的。这些活动包括：⑴培训员工，给管理人员提供更多发展的机会；⑵提高生产和服务质量的水平；⑶加强革新；⑷降低成本。通过这些活动的实施，可以提高员工的满意度和回报率，从而保证员工具有组织所需要的能力和灵活性。 7.建立和维护有效的员工关系。具体包括以下几点：⑴尊重员工权利；⑵提供一个安全和健康的工作场所；⑶在组织活动中，了解员工采用的方法和原因；⑷和员工及其组织代表协商解决员工投诉。在这一活动中，组织要充分考虑工会的重要性。 ㈡人力资源管理职能的变化 随着世界经济的全球化程度日益加深以及知识经济时代的到来，组织面临日益加剧的竞争环境，这使得人力资源管理在组织中的作用不断增强。人力资源的管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，使得人力资源管理的职能发生了巨大的变化，传统的人力资源管理职能正在不断地被更新和扩大。 1.组织结构的变化对人力资源管理职能的影响。人力资源管理的基本职能之一就是管理组织的机构。但是，当组织的机构发生变化后，它也必然会对人力资源管理产生影响，使其职能发生变化。任何一个时代都有符合时代需要的组织结构，以维持组织的正常运转。 在工业经济时代，直线制组织结构能有效地管理以大量投资、劳动分工和规模化大生产为代表的众多组织。这一组织层级结构是以一条指挥链为基础的金字塔结构，它根据职工来进行专业化分工，通过制定一贯性的书面规则和政策来对员工进行管理，采用在指挥链中向上爬的职业生涯制度。它强调命令和控制，在这种组织结构中，人力资源管理职能表现在：⑴根据组织层级化和等级化的机构设置，建立清晰的员工晋升路线；⑵制定详细的工作说明和工作职责；⑶强调报酬支持、以绩效为基础的晋升；⑷根据工作需要进行人力资源的培训和开发；⑸提供只有最高层掌握的人力资源信息。 当新经济时代来临时，企业的组织结构发生了变化。直线制金字塔式的组织结构已经不适应组织发展的需要了，它必然被一种扁平式的组织结构所代替。组织中的层级在减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予了更多的权利。与此相适应，人力资源管理的职能也在不断变化和发展。人力资源管理职能更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代替了详细的工作描述，薪酬系统的设立更多地从强调员工个体到强调工作团队的绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息为工作团队所共享。管理人力资源不再是人力资源管理人员的唯一职责，而是组织中所有管理人员的职责。 2.人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响。在今天的组织里，组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理，人力资源已经从一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。在这种转变中，人力资源管理的角色也处于转变之中。事实上，人力资源管理所从事的角色是多重的而不是单一的。今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协助。戴维·沃尔里奇在《人力资源教程》一书中描绘了当代人力资源管理承担的四种主要角色。 面向未来/战略 管理战略性人力资源 管理转型和变化 流程 人 管理组织的机制结构 管理员工的贡献程度 面向日常/操作性工作 图1- 1 人力资源管理的多重角色模型 资料来源：〖美〗沃尔里奇：《人力资源教程》北京新华出版社2000年版第27页。 图中的纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、人力资源管理的方向和行为。方向是从长期/战略性到短期/操作性，行为是从管理流程到管理人。该图基本反映了人力资源管理的四个主要角色：管理战略性人力资源资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型与变化。 人力资源管理的战略性角色，主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来。通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力，把组织的事业战略转化为人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动所提供的有效产出来帮助组织实现其战略目标。 人力资源管理的管理组织的机制结构角色是人力资源管理的一个传统角色。它要求通过人力资源管理来设计和提供有效的人力资源流程及组织内部人员的人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。作为承担管理组织机制结构角色的人力资源管理，必须保证有效地设计和实施这些组织的流程，以使其有效产出即行政效率达到最高。 对人力资源管理人员来说，担负提高员工贡献这一角色，意味着把精力投入到员工日常的问题、关注点和需求上。通过对人力资源这一智力资本的有效管理和开发，提高员工对组织的贡献。管理员工贡献程度的主要活动是积极地倾听和积极地反应，并找到方法给员工提供所需的资源来满足对他们不断变化的需求。 组织的转型是指组织内部基层文化的变化，作为承担管理转型与变化角色的人力资源管理，在实施转型的过程中，既是组织文化的捍卫者又是组织文化的传播者。管理转型和变化的有效产出是组织应变的能力。在转型的组织中，通过人力资源管理活动来帮助员工抛弃旧的文化，并接纳新的文化来充当事业的伙伴。作为变化的推进器，人力资源管理帮助组织确定一个推进变化的流程。 人力资源管理在实现其所承担的角色职能的同时也形成了其管理的职能，实现了角色所承担的职能，也就是实现人力资源管理职能。 ㈢人力资源管理作用的变化 传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，而今的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的组织中，人力资源管理将具有三个方面的作用：行政管理、事务管理和战略管理。同时，人力资源在传统的行政管理和事务管理上的作用已经扩展到许多有关战略的领域方面。这里需要强调的是人力资源管理的这种作用正在向这种战略方面转移。许多事实和案例也表明，人力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，更具有长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。表1-2 反映了人力资源管理在组织中的作用。 表1-2 人力资源管理的作用 行政管理 事务管理 战略管理  关注重点 行政管理过程和记录 事务性支持 全球企业范围  时间尺度 短期（1年以内） 中期（1年-2年） 长期（2年-5年）  主要活动 管理员工的福利 指导新员工的培训 解释人力资源政策和程序 准备公平就业报告 管理福利事务 近期的人员招聘和甄选 指导有关安全方面的培训 处理员工的抱怨 评估劳动力的趋向和问题 从事团队劳动力的开发和培训 协助进行企业重组和精简 对合并和收购提出建议 制定福利战略计划  资料来源：Robert L. Mathis & John H. Jackson: Human Resource Management, 9th ed. , South-Western College Publishing, 1999. 人力资源管理在行政管理上的作用主要包括以下几个方面：维护员工的档案和与人力资源相关的数据库，处理员工福利要求，解答有关福利政策问题，编辑和提交有关法律要求的报告。在一些组织里，这些行政管理的任务已经由外部人员来完成。 事务管理从属性上来说是战术性的，它要求必须保证按照法律规定来进行人力资源管理。就业申请一定要按照程序，现行岗位的补充必须通过面试，主管必须经过培训，安全问题必须得到解决，工资要加强管理。总之，这些具有代表性的广泛而又不同的任务，是和把整个组织的经理和主管的工作与人力资源活动的管理相协调起来的活动紧密相连的。在一些组织中，现在仍然强调这种事务性的管理，部分是因为人力资源管理人员本身的局限性，部分是因为高层管理人员反对人力资源的作用和任务。 从战略高度来看，日益加强的对组织人力资源的重视是因为在组织中的有效地利用人能够提高组织的国内和国际的竞争优势。人力资源管理在战略管理上的作用主要是强调在一个组织中人是比游行的组织资源更具有价值的资源。对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源问题的长期影响上。如何改变劳动力分布和劳动力短缺对组织产生的影响，这些都是人力资源管理在战略管理上作用的表现。 【本章小结】人力资源管理是从人事管理中逐渐演变过来并不断发展的。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。 【本章重点】 1.泰罗的科学管理理论； 2.霍桑实验和人际关系运动； 3.人力资源管理的涵义； 4.人力资源管理的主要特点。 5.人力资源管理面临的挑战； 【关键术语】人力资源管理 科学管理理论 【参考文献】 1.《人力资源管理》第六版，【美】加里·德勒斯著，中国人民大学出版社1999年； 2.《人力资源管理研究》，赵曙明著，中国人民大学出版社2001年7月版； 【自我测试】 思考题： 1.什么是人力资源管理。 2.简述泰罗科学管理的四原则。 3.人力资源管理的主要特点是什么？ 4.人力资源管理面临的挑战主要是什么？ 5.人力资源管理活动主要指的是什么？