第二章 人力资源管理模式比较 【教学目的】美国模式和日本模式是人力资源管理中的典型。通过两种不同模式的分析与对比，可以为我们的人力资源管理得到些许启示，并从中看到新国际竞争条件下人力资源管理模式的新的前景。 【教学要求】通过学习，要掌握美国模式和日本模式各自的优缺点，同时，对形成这两种模式的原因背景也要有一定的了解。 【学习方法】注意汲取他人经验的同时，要结合我国的人力资源管理实践，以使学习具有针对性。 第一节人力资源管理中的美国模式 一.美国企业人力资源管理模式的产生 美国人力资源管理制度的产生，有其深刻的历史原因。 1.现代企业制度产生的技术和市场条件 资本主义生产方式的产生，始于18世纪英国的工业革命。第一代资本主义企业的技术基础，是机器动力代替人力和畜力。而这一时期企业制度的基本形式，是家庭所有和经营的家庭资本主义企业。家庭资本主义企业的规模一般都比较小，除了纺织等少数行业之外，多数产业的服务对象都是地方性的市场，比如小屠宰房为当地提供肉食需要，小炼钢铁炉为当地提供钢铁工具的需要。这种家庭式的资本主义生产方式，也是美国早期资本主义企业的主要形式。这种家庭式的小规模的生产方式，是受当时的交通和技术条件的制约而形成的。1800年，从纽约出发，需要一天时间才能到新泽西州的北部，5天才能达到300多公里外的首都华盛顿。内陆旅行更不方便。那时，从纽约出发，需要一周半才能到达匹兹堡，两周才能到达克利弗兰，6周才能到达芝加哥。直到1830年，从纽约出发，仍需3周才能到达芝加哥，6周以上才能到达威斯康星北部或以西的广大地区。在这样的交通和技术条件下，很能想象会形成统一的全国性的食品、钢铁和其他很多市场。因为肉类和制成食品在长途贩运后很可能腐败，而钢铁的重量则会使其长途运输的成本非常昂贵。 从19世纪中期起，技术上的两大革命性进步使得美国的国内市场几乎是在一夜之间就由地方性的、受交通条件所制约的小市场变成了全国性的统一的大市场。这两大革命之一，就是铁路的大发展。同时，由于电报的使用，使通讯进入了电讯的时代，人们可以随时掌握全国各地市场发展的新情况。从1830年到1857年短短的20多年时间里，从纽约到芝加哥的旅行时间从3周缩短为两天不到。3周之内，人们已经可以从纽约直达西海岸的加利福尼亚了。 2.巨型企业的产生及技术特征。 随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场形成，家庭式的资本主义生产方式已经不再能满足市场的需要。一大批有见识的企业家们认识到，技术的发展为通过巨型企业从事大规模生产来赚钱，提供了绝好的历史机会。这样，在从19世纪80年代起至20世纪头20年的几十年里，一大批现代化巨型企业就在美国应运而生。美国钢铁公司，新泽西美孚石油公司，通用、福特和克来斯特三大汽车公司，美国电话与电报公司，以及其他很多我们熟悉的美国企业，都是在这个时候产生的。这些公司中的少数由于种种原因，今天已经不复存在。比如新泽西美孚石油公司1911年被美国最高法院根据反垄断法命令解散，分解成埃克森等多家公司。美国钢铁公司在70年代由于缺乏竞争力宣告破产。但那时成立的很多巨型企业，今天仍是美国乃至世界经济中举足轻重的力量。这些巨型企业的产生，使美国在西方资本主义世界里，率先从传统的家庭资本主义经济转变为现代化大企业为特征的现代资本主义。随美国之后，德国也在第一次世界大战前完成了这一转变。而英国直至第二次大战后，法国直至本世纪60年代才完成这一转变。 从技术上来看，巨型企业的形成和随之而来的现代化大生产，并不是传统的家庭资本主义生产的简单外延、相加和扩大。相反，这些现代化大企业，都是通过大规模投资，形成资本密集的生产，取得规模经济。所谓规模经济是指企业经营较大时，在给定技术状况下投入要素的效率会提高，从而成本降低。产生规模经济的原因在于专业化利益和要素的不可分割性。一个巨型钢铁厂，并不是几百家或几千家小钢铁厂把它们的下炼钢炉放在一起，简单相加而成，而是要通过投入巨资来建大高炉。一座高炉，一条生产线，动辄就是几百万上千万美元。美国钢铁公司在本世纪初成为全世界第一家资产总额超过10亿美元的企业，当时是作为特大新闻来报道的。当然，通过这种大规模投资形成的生产能力，也是惊人的。美国汽车产量，1890年为4000辆，1910年增加到18.7万辆，20年中增加了40多倍；1918年达到120万辆。8年中又增加了5倍多。美国的粗钢产量，1870年为180万吨，1890年达到了1460万吨，增加了7倍多。 这种依靠巨额固定资产投资形成的生产能力，最重要的技术特征，就是规模经济的效果非常突出。在相当大的产量范围内，产量越大，单位产品的平均成本就越低。其原因很简单。固定成本是不随产量的变化而变化的，因而产品的单位固定成本是固定总成本除以总产量： 单位产品平均固定成本=固定总成本/总产量 产量越大，单位固定成本越小。假定产品的边际可变成本是常数，也就是说，单位产品的平均可变成本是一个常数，那么，单位产品的平均总成本就是： 单位产品平均总成本=单位产品平均固定成本+单位产品平均可变成本 由于产品的平均成本随着产量的增加而下降，单位产品平均总成本会随产量的增加而下降。而单位平均成本的下降，则可以使企业的竞争力增强，市场规模进一步扩大，为企业创造更多的赢利机会。 3.企业中的利益冲突和分配问题。 在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们追求不同的目标函数也就是使自己的利益最大化。这些不同利益的人，在企业经营的方法和利益的分配上，存在着各种各样的矛盾。投资者中的股东追求的是最大利润，为此承担一定的风险也在所不惜。而投资者中的债权人则主要关心企业还本付息的能力，希望企业的经营更加稳健一些。工人到企业工作，追求的是高工资和就业稳定。一个企业的上游企业希望该企业能出高价购买其产品，下游企业希望该企业能以低价售予其产品。政府和公众则希望企业既能提供就业、税源，又不要污染环境。这些有着不同利益的各方，围绕企业活动的内容和经营的收益，通过他们之间的力量对比和在谈判中的“讨价还价”，来确定他们之间的分配关系。 在这种讨价还价的关系中，任何一方要竭力避免的，就是使自己的命运被另外一方掌握，即被另外一方“套牢”（hold-up），这是由于资产的专用性所引起的。比如说，如果一家电厂依赖一家煤矿供应动力，电厂投资后，煤矿就可以谎称由于生产成本比预计的要高，除非提高单位煤价，否则无法按合同供煤。碰到这种情况，电厂如果没有别的供煤来源，就会非常头疼。即使以诉诸法律相威胁，煤矿也可能以破产威胁相回报。如果煤矿破产，对所有债务和合同都不再承担责任，电厂不但追不回损失，而且生产会完全停顿，电厂的投资者们的投资就会化为乌有。与其这样，也许同意煤矿的提价条件更加合算。从这个电厂与煤矿的供煤的例子中我们可以看到，电厂被煤矿“套牢”的主要原因，是电厂只依赖一家煤矿供煤。没有这家煤矿的煤，电厂的价值就要大打折扣。出现这种情况，我们通常说电厂被“套牢”在与这家煤矿的关系之中了。如果电厂很容易从市场上再找到别的供煤来源，而不是被套牢在与一家煤矿的关系之中，那么这家煤矿就无法锁住这家电厂，随便以提价相威胁。 现代资本主义的技术特征，是通过大规模投资形成巨大生产能力和规模经济，来降低单位产品成本，增加市场份额进而增加赢利。但恰恰是这种大规模的投资形成的巨大生产能力，使一家企业很容易处于被各方面“套牢”的地位。巨大的生产能力形成后，每星期、每天甚至每小时产量的停工停产，损失都是巨大的。这种损失不仅来自产品产量的下降因而单位成本的上升，而且可能来自机器设备由于缺乏正常的使用和保养发生的损坏。从外部来说，上游企业看到下游企业容易被人“套牢”的弱点，就可能利用自己在谈判中的有利地位，要求提价供货。下游企业看到上游企业容易被人“套牢”的弱点，就会要求降价买货。从内容来说，企业在形成规模经济以后，也很可能被工人“套牢”。工人可以以停工、怠工或离职相威胁，要求增加工资，企业由于对设备的安全和生产效益的考虑，会在谈判中处于非常不利的地位。作为投资者，从理性的行为出发预期到这个问题，就会感到投资的风险太大，无利可图。因此，如果企业的分配关系中这种投资者被工人“套牢”的问题得不到解决，就不会有人愿意把钱拿出来作投资，急剧膨胀了的市场所提供的新的赚钱机会就很难实现。 4.劳动组织和人事管理设计。 因为在当时新的市场条件下，尽快形成规模经济是决定企业成败的关键所在，而投资者肯把钱拿出来，企业有财力购买大型设备，又是形成规模经济的关键所在。所以，这一时期企业在管理设计上，必须回答好如何保障投资者利益的问题。美国企业在上世纪末本世纪初对来自被上下游企业“套牢”的威胁的回答，是实行“保护性扩张”，垂直兼并，即上游企业把容易套牢自己的下游企业或下游企业把容易套牢自己的上游企业买下来。比如，钢铁企业把铁矿场买下来，炼油企业把油田买下来。保证铁矿石和石油的稳定供应。食品加工企业把冷冻车、冷冻仓库甚至铁路都买下来，以保证销售渠道的可靠性。 在企业内部，企业也必须解决好如何尽量减少工人“套牢”企业的威胁。为了尽量减少单个或少数工人可能给企业造成的损失，美国企业在劳动组织和人事管理的设计上，非常强调分工。当时考虑的重点之所以是在单个工人身上，是因为当时美国经济仍处在从农业社会向工业社会，从小企业经济向大企业经济转换的过程中，工会的力量尚未形成。工人对企业有不满，除了离开企业，另谋高就，或在小范围内怠工罢工以外，别的抗争手段不多。 精细严密的分工可以减少工人“套牢”企业的威胁，原因之一是它可以使每个工人的工作内容尽量简化。工作内容充分简化后，就变得任何人都很容易胜任。这时，如果某个工人由于不满或其他原因不愿或不能工作，企业很容易从劳动力市场上另外找人来取而代之。 精细严密的分工可以减少工人“套牢”企业的威胁；原因之二是大大简化了的工作内容比较容易用文字明确地写下来，使之规范化和制度化，最大限度地摆脱经验型管理方式的限制。在经验型的管理方式下，人们对工作环境、内容和程序的熟悉主要是通过时间，“熬年头”获得的。生产和管理中的很多经验和关键技巧，都装在老工人的脑袋里。一旦这些人离去，就会把他们掌握的知识和技巧带走，影响生产，给企业造成损失。规范化和制度化的管理方式，可以使这种损失尽量减少。新工人进来，可以“照章办事”，“照本子办事”，很快掌握生产内容和程序，进入工作状态。 在美国现代企业的历史上，雇主用新工人来代替罢工工人的例子是不胜枚举的。如麦道飞机制造公司的军用飞机部门的机械工在1996年7月罢工时，总裁兰尼斯（Herbert J.Lanese）所出了强硬反应，用短期培训的新工人将罢工的“熟练工”全部替代掉了。 除了高度的分工以外，美国的企业管理还注意在每一个重要的生产环节，都使产品保持有一定的库存。这样，无论是由于某种技术原因还是工人认为的原因，造成某个环节生产中断，该环节以下的生产仍可以以来库存继续进行一至两个星期，甚至更长的时间。 劳动内部的简化和规范化、制度化，以及通过库存来保证生产的连续性，大大降低了普通工人“套牢”企业，在利益分配上讨价还价的能力。但从另外一方面看，简化了的生产内容使企业对工人的素质要求不高。同时，工人对企业生产过程的了解集中在一点，可以说是“只见树木，不见森林”。这两个因素，使得工人在生产中应变和自我协调的能力较差。因此，管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。他们的权力也相应膨胀。我们在下面经理人员的报酬一章中会看到，这种对经理人员的依赖和相应的经理人员的权力的膨胀，反映到分配关系上，就是经理人员的巨额收入。鉴于美国企业中管理人员的专业化和绝对权力，以及他们的巨额收入，人们通常把美国当成“经理资本主义”的典型代表不是没有道理的。 以上种种措施，在最大限度保证投资者的利益的同时，也使普通工人的利益毫无保障。普通工人不但危机时期面临失业的威胁，工作和收入没有保证，在繁荣和和企业效益改善的时候，也未必能分到应得的一份。这一点不仅在本世纪初美国现代企业制度刚刚产生时是如此，今天总的来说仍然是如此。比如，在美国经济1990-1991年的衰退后长达数年的增长时期里，美国企业的劳动生产率和总的经营效益大大提高，投资者和管理阶层的收入都相应大大增加，而同期普通工人的收入却几乎没有增加。普通工人对这种状况当然是非常不满并想极力改变的。他们认识到个人力量是有限的，就把组织工会，形成有组织的斗争力量当成争取自身利益的主要手段。所以美国大型的跨企业和跨行业的工会，从一开始，就是为了与资方作斗争而产生的。而在雇主一方，则把工会看成对自己利益的最大威胁，不遗余力地要打击工会的力量。这样，美国现代资本主义企业制度下对抗性的劳资关系，主要就表现在围绕组织工会的权利和通过工会进行劳资谈判的斗争上。 二.美国模式的基本特点 我们这里所说的美国模式，是在上世纪末本世纪初形成的，本世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的那种人力资源管理模式。80年代以来，随着形式的变化，越来越多的美国企业已经开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，到现在为止，历史上形成的美国模式的主要特点仍然没有改变。美国模式的基本特点是，它注重市场调节，制度化管理，劳资之间的关系是对抗性的。 1.发达的劳动力市场在调节人力资源分配中具有显著的作用。 美国的劳动力市场非常发达，对分配社会上的劳动力资源，起着极为关键的作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方来说，无论是经理、勤杂、秘书、研究人员或生产工人，需要什么样的人，就到市场上登广告，通过规范的筛选、招聘程序，聘用什么样的人。或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人从别的企业“挖”过来。不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场重新安排其就业和去向。从劳动者一方来说，从在学校学习，选择专业起，就要注意劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有新发现，或者兴趣和特长有变化，或者发现了新的更理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的员工，不但不予歧视，反而认为能在这种流动中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。在这样的企业中，雇主和员工是直截了当和相当短期的市场买卖关系。雇主对劳动者的服务付给合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，员工对企业也没有太多忠诚可言。 在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。表2-1中的数字比较美日企业中职工队伍的稳定性，可以说明这个问题。 从表2-1中可以看到，美国企业中职工队伍的稳定性比日本企业要差得多。25-34岁的男工组里，美国企业中2/3左右的职工在现企业的就业时间在5年以下，而日本企业中相应的数字是1/3不到；美国企业中只有10%左右或更少的人在现企业就业超过10年，而日本企业中在现企业就业10年以上者不到41%，在日本企业中接近3/4。由于日本企业对女工的歧视比较严重，日本女工就业的稳定性比男工要差得多。但和美国女工比，日本女工就业的稳定性仍然要高。另外，经济合作与发展组织1986年的一份报告，也证实日本和美国企业就业稳定性的差别（OECD，“Flexibility in the Labor Market”，1986）。根据这份报告，日本企业中的职工，70%在本企业就业时间超过10年，而相应的数字，美国是37%，英国是39%，意大利是46%，德国是53%，法国是58%。职工就业的稳定性，日本最高，美国最低，欧洲国家居中。 表2-1 不同就业时间长度职工在美日企业中所占比重（%） 就业时间长度 0-5年 5-10年 10年以上 25-34岁男工 美国 1963 62.2 26.9 10.8 1973 68.6 23.9 7.5 日本 1982 29.2 32.9 38.0 35-44岁男工 美国 1963 38.9 20.5 40.7 1973 41.8 22.7 35.4 日本 1982 12.4 12.7 74.9 25-34岁女工 美国 1963 74.8 16.1 9.1 1973 77.7 17.3 4.9 日本 1982 50.5 30.5 19.0 35-44岁女工 美国 1963 60.7 19.7 19.4 1973 62.5 20.0 17.4 日本 1982 40.5 21.0 38.5 2.人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”。 美国企业的管理，制度化的程度很高。这个特点在人力资源管理上，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文的规定。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等等，总计达数百种之多。而同样制造汽车的日本企业中蓝领工人的工种不过分为“熟练工”、“半熟练工”和“粗工”等两三种。美国企业对每一个工种工作的个人素质和技术要求、工作责任都有明文规定，而在日本企业中这些往往都是一种约定俗成的“理解”。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的人互相是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。 专业化和制度化加上注重市场调节的管理机制，使企业在招聘和提拔职工时，都有较大的回旋余地。职工进入一个企业的“口岸”可以是多个，而不必像日本企业那样，只能从最下层进入，逐级提拔。比如说，在美国企业中，有管理学硕士学位的人，一般可以直接进入管理阶层。受教育较多的人，在进入企业时的位置通常比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高。企业的高层领导，既可以像日本企业那样，从企业内部提拔，也可以从在别的企业工作卓有成效者中选拔。新职工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必像在日本企业中那样论资排辈地“熬年头”。这种受过较高教育而直接进入管理阶层，或因为工作中有建树而得到快速提拔者，俗称是走了“快车道”。 3.对抗性的劳资关系。 美国企业中的劳资关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在管理者一方认为管理上自己的事，至于工人的劳动贡献，已经用工资补偿了，工人应该不再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想办法尽量压低工资。工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，企业为了增加利润，总是想办法压低工资，自己劳动的成果，大部分都被企业拿去了。与此同时，因为不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业获取收入，危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活来源都没有保障。由于这些原因，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利。只有通过罢工或者用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。 众所周知，企业生产的目的，是追求利润最大化。在给定的产出下，工资越高，利润就越小。所以工人们认为企业在尽量压低工资，不是没有道理的。但是，从另一方面来看，工人一旦组织起跨企业甚至跨行业的大型工会，凭借工会的强大力量和罢工的威胁与资方谈判，其目标也不仅仅是得到自己应该得到的与“公平劳动”相一致的“公平工资”，而是尽量多要。从就业的角度来说，工人也不仅仅是要求合理的稳定性，而是要求尽量稳定有时甚至要求绝对稳定。这样，从资方的角度来看，工人组织工会，要求增加工资，保障就业，是其贪得无厌的表现，是通过其政治力量来侵犯企业根据市场规律经营的自主权。因此，企业及其管理者认为，不能随便向工人和工会让步，而要尽量削弱和打击工会的力量。 4.刚性工资。 日本工人的收入，25%左右是根据企业经营状况得到的红利。而在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。根据企业经营情况发放的红利在日本企业中占着很大的比重，使日本企业的劳动力成本具有很大的弹性，成为日本企业竞争中的一个优势。经济不景气时，企业的利润下降，工人的收入会自动随着减少，产品的劳动力成本下降。这时，产品的价格也可以相应下降，使其竞争力增强。相反，经济繁荣时，企业盈利增加，工人的收入也会相应增加，正好可以补偿工人经济繁荣时增加工作量而多付出的代价。工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关。这样，从经验上，我们就观察到日本企业在经济周期不同阶段就业的相对稳定。 日本企业所享有的劳动成本的灵活性，美国企业是无法得到的。危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。之所以如此，其原因至少有三： ⑴由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被告知企业经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想办法找借口压低工资的基本想法，因此往往采取“宁可信其无，不可信其有”的态度，不与资方合作。 ⑵美国工人工资的增加，都是通过斗争辛苦得来的。经济不景气时减下去，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。与其下次再去斗争得来，不如现在就不放弃。 ⑶美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业跨掉了，还可以到别的企业去就业。在谋求重新就业时，新雇主常常会以某人在前面一家企业就业期间工资的变化，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业期间工资增加越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或怀疑是犯了错误。因为在美国企业中工人的就业没有保障，工人接受减工资后再失业，不但现在遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作让步来帮助企业渡过难关的。 工人不愿意在经济不景气时降低工资，使企业在危机时无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。企业别无他法，只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相利用，恶性循环的结果，就是存在于美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性。因此，美国企业中的就业水平与经济周期是密切相关的。而在日本，就业虽然在长期里有一定的变动趋势，在短时期内却是相当稳定的。 第二节 人力资源管理中的日本模式 一.日本企业人力资源管理模式的产生 1.早期日本企业中的人力资源管理 日本企业人力资源管理模式的独特性及其在日本战后经济恢复和高速发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。很多人提出要学习日本企业的管理模式。而要学习日本模式，人们首先要弄清楚的问题是，日本模式产生的原因和条件是什么？ 很多日本和西方的学者认为，日本模式是日本传统文化的产物。他们指出，日本文化历来强调合作和团体主义精神。这种精神运用到企业管理之中，就是日本的企业管理模式。对日本模式的这种解释，有两个政策上的含义。一是日本模式是别人，尤其是强调个人主义的西方社会学不了的；二是由于千百年来形成的文化的自身的稳定性，日本模式在日本是很难改变的。 我们当然不能完全否认文化对企业管理模式形成所起的作用。但是，如果过分强调文化的作用，则否认了资本主义企业中基本的利益分配关系，即企业活动所产生的收益如何分配的问题。实际上，无论一个民族的传统文化是什么，都改变不了这样的事实：资本家投资的目的是资本的增值和赢利；工人到企业就业和工作的目的是增加收入，改善自己的生活条件。劳资双方是合作还是对抗，取决于双方对自身利益的权衡。事实上，在自明治维新至第二次世界大战结束前的长时期里，日本企业里的劳资关系也是很不和谐的。雇主和员工之间是简单、短期的劳动力买卖关系。雇主对工人提供的福利和劳动保证很少，工人也工作懒散。关于这一点，当时的日本人和外国人都有记载。一位上世纪末到美国东海岸学习现代纺织技术的大名的客僚，在美国逗留的5年期间里，往家里写了150多封信。在这些信中，他一方面表示了对美国人勤奋工作的作风的赞赏，另一方面批评了日本人的懒散作风。他说：“我热爱日本，……但我不得不说，日本的贫穷是由于日本人的懒惰而造成的。他们工作时用于休息、饮茶吃东西的时间太多。……日本人应该学习美国人的勤奋精神。”一位本世纪初到日本发访问的法国人写道：“日本工人总的来说很懒。他们似乎不具备勤奋工作的能力。……日本工人对原材料的使用漫不经心，浪费很大。每一个欧洲工人都知道的小心使用和保养机器的道理，日本工人似乎是不明白的。”（转引自Masao Nakamura,1993）中村指出：“19世纪末20世纪初日本工人这种低质量的服务，其原因是日本企业中不良的劳资关系。这种不良的劳资关系的一个重要内容是就业无保障，企业随意开除和解雇工人（仅1930年就有56.9万工人被解雇）。同时，管理是压迫性的，对工会实行打击，工资低下，劳动时间长。……这些做法使工人的劳动情绪低落。”在这样的劳资关系下，当然不能指望工人对企业有什么忠诚。工人常常由专业人员介绍工作，别处有好工作就会离职而去。企业随意开除、解雇工人和工人随便“跳槽”加在一起，结果是就业从总体上来说很不稳定。统计数字表明，在20年代和30年代这段时间里，美国和日本工人的月离职率是相当的。直至第二次世界大战结束后，日本工人和美国工人就业的稳定性才出现了明显才差别。 2.战后日本经济面临的严峻挑战。 日本帝国主义发动的侵略战争，以其彻底失败而告终。本来就很狭小的日本国内市场，战后更加显得支离破碎。以汽车工业为例，日本国内汽车的年需要量直至1955年仍未超过数万辆水平，而1955年美国国内市场才需要量越为900多万辆。在这个狭小的市场上，工业企业希望购买小型运货卡车，政府高官和企业巨头们希望购买豪华客车，还有一些人需要普通客车。平均起来每种车的需要量不过千数。日本资本主义经济发展的水平，本来就低于欧美发达的资本主义国家。战前日本企业在资金、技术和管理水平上，都与美国相差很远。战争使日本经济变成一片废墟。日本产品战前的国际竞争能力就不强。战后日本工业失去了军事力量的保护和广大的殖民地市场，更加无法通过扩大国际市场来解决国内市场需求不足的矛盾。 现代资本主义的一个重要技术特征，就是通过规模来降低成本，达到好的经济效益。在汽车、钢铁、炼油和其他现代化的行业里，不达到一定的生产规模，形成规模经济，很难想象会获得好的企业效益。而要形成规模经济，必须有市场的存在。日本企业战后面临的挑战就是：怎样在狭小的和支离破碎的市场上，形成对现代企业的效益和成败至关重要的规模经济？ 3.灵活大规模生产制度的产生。 美国现代资本主义企业，是通过使用生产单一产品的专用设备，即一套昂贵的设备只用于生产一种单一的产品，来取得规模经济的。福特公司生产的T型大众用车，就是一个典型的例子。T型车是亨利·福特先生的杰作。它的开发成功和大量生产，使汽车从奢侈品变为大众交通工具。但这种车品种单一，在几十年的时间里，只有黑色一种颜色和一个型号。 通过使用专用设备，生产单一产品来形成规模经济，虽然容易，却产生了一个问题，即很多顾客的特殊需要无法得到满足。T型车尽管便宜，符合很多人的需要，但也会有很多其他人，由于不同的原因，希望能买到贵一些或者大一些的车。使用昂贵的专用设备，企业能生产的产品类型有限，很多人的需要就会得不到满足。比如很多需要不同价钱和大小汽车的人去买T型车，不过是一种“将就”。足够多的这种满足不同特殊需要的市场，尽管单个来说，可能不足以形成一个大市场，但加在一起，却是一个不小的市场。如果能够用一套设备，同时生产这些不同类型的产品，满足不同的特殊的需要，这一套设备就可以取得规模经济的效益。因此，在美国企业所面临的挑战的回答，其实是很简单的。日本企业必须形成一种新的、更加灵活而又同时符合规模经济原则的生产制度，通过增加产品品种，把有不同需要的而美国企业规模生产又不能满足的顾客和市场，一点一点地争夺过来。这种同时具有灵活性又符合规模经济原则的新的生产方式，我们称之为灵活大规模生产，以区别于上世纪末本世纪初形成的现代化大规模生产方式。 4.灵活大规模生产的技术特征。 企业要做到在大型设备上灵活生产不同型号的产品，有两个条件必须满足。一是机器设备要灵活，二是生产组织形式、劳动力的组织要灵活，二者缺一不可。比如，美国汽车厂使用的冲压件，是由专业化厂家在千里之外，用专用模具生产的。日本企业为了做到能小批量生产更多的品种，不仅将冲压件部件的生产设在装配厂内，而且要求工人能快速更换模具。要换冲压模具，美国工人在50年代需要一星期才能完成。日本工人先是把这个时间缩短到几个小时，然后又缩短到几分钟，做到了大多数类型的冲压件都可以随时生产。这样，一台大型冲压设备就能为生产多种型号的汽车服务。 要使企业的劳动组织具有灵活性，企业内部的管理制度必须相应灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回调动。随之而来的几个问题，对劳动力的素质也提出了新的要求。它要求工人既要掌握更多的技能，熟悉情况，又要责任心强，工作认真负责。之所以如此，原因之一是劳动者不能再简单地在自己狭小的工作范围内照章办事。他们必须掌握更多的技能，了解生产的整体过程，必要时能自动根据调节生产活动的内容。在灵活大生产制度中，工人能自动调节生产活动的内容之所以很重要，原因之一是灵活大生产不能依赖库存来保证生产的连续性。零部件的库存是资金的一种积压。产品品种单一，大批量生产时，这种积压对企业经营效益的影响比较有限。在产品品种大量增加，而每个品种又是小批量生产时，用库存来保证生产的连续性就显得成本太高。由于这个原因，我们不难理解日本企业为什么要实行“零库存”制度。而企业在减少零部件库存的同时，又要保证生产的连续性，只能靠工人随时随地自动调节其生产活动的内容，哪种零部件短缺或过多，就主动增加或减少生产这种零部件的时间分配。 灵活生产制度下工人既要掌握更多的技能，又要工作认真负责，原因之二是在灵活大生产制度下产品的质量管理问题也面临新的挑战。在传统的大规模生产制度下，产品的生产量很大，可以有一个逐步改进产品质量，使之从不稳定走向稳定，减少次品率的过程。而在灵活大生产时，每个品种的批量都很小，这时，为了保证产品质量，不能再允许有一个逐步提高产品质量的过程，而必须从一开始就做到没有或基本没有次品。而要做到这一点，每个工人都必须关心质量。工人们必须随时注意和发现来料来件的质量变化，注意和发现机器设备运行的状况，必要时及时停机并尽快解决和处理好所发生的问题。这就是“全面质量管理”。实行全面质量管理对职工的技能和工作责任心所提出的高要求是显而易见的。 5.灵活大规模生产企业内部的利益关系。 灵活大规模生产的技术特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至观重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的质量，是企业人事管理制度必须回答的问题。日本企业内部不重视个人分工和管理的制度化，要工人掌握多种技能并通过经验熟悉如何在企业工作，使工人的人力资本构成中，特殊比重的人力资本增加。这对劳动力的市场价值是有损害的。因为特殊人力资本没有市场价值，工人人力资本的构成中特殊人力资本的比重很大时，一旦失业或由于其他原因需要更换雇主，收入会受到很大的损失。这样，工人在某个企业就业一段时间后，很大程度上就被“锁住”在该企业了。工人在被锁住后，因为没有劳动力市场来保护其利益，在企业内部收益分配的谈判中处于不利地位。企业可以用解雇相威胁，迫使工人在工资谈判上作出让步。 显然，工人如果预计到自己在收益分配的谈判中所处的不利地位，理性地预计到企业的收益自己不能分享，就不会忠于企业及对工作持积极负责的态度。关于这一点，我们不但在美国企业里的劳资关系中，而且在战前日本企业里的劳资关系中也看到了。 为了解决这个问题，日本企业，特别是大企业，对正式职工普遍提供终身就业保障。但是，仅有终身就业，对保障普通工人的利益，仍然是不够的。雇主还是可以利用自己对企业经营情况信息上的优势，欺骗工人，比如谎称经济效益不好，拒绝给工人加工资；或者直接采取给工人少加工资的强硬态度，然后“看你怎么办”。因此，日本企业为了使工人相信自己公平分配的诚意，在向工人提供终身就业的同时，还吸收工人参加管理，使工人与企业的高层管理人员一道，掌握和了解企业的经营情况，对关系到企业和自身利益的 重大问题参与决策。这样，日本企业就从根本上保证了分配关系中一般工人的利益。 鉴于工人参加管理，对关系到企业和自身利益的重大问题参与决策在日本企业制度中的核心重要地位，斯坦福大学的日本研究权威青木教授（Aoki , Journal of Economic Literature,1989）称日本企业为“准劳动者所有制”企业，不是没有道理的。 二、日本模式的基本特点 1、重视职工素质和对职工的培训。 前面讲到，美国企业主要通过劳动力市场对人力资源进行分配，需要什么样的人，就聘用什么样的人，不需要谁，就解雇谁。相对来说，日本企业对劳动力市场的依赖性要低得多。日本企业聘用职工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的职工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。 为了保证获得高素质的职工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较好，更加愿意优先录用。在日本的教育制度下，学生为了进入好学校，竞争非常激烈。学校确实在相当的程度上起到了筛选学生的作用。所以企业以学校的排名来判断学生的素质，在很大程度上是可靠的。在一个学校内部，企业还进一步要求学校提供关于每个学生的比如学习成绩和品行的具体信息，对学生按优劣排列，企业择优录用。如果一所学校提供的信息不准确，企业对从该学校来招聘来的职工不满意，就会停止从该学校招聘职工，学生也就会不愿意报考该学校。这样一来，这所学校就会门庭冷落，前景不佳。所以，学校从自身利益出发，也是很愿意与企业积极合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息的。 无论在美国或日本，企业聘用的职工，大多需要经过一定的培训，掌握在本企业工作所需要的一些特殊知识和技能。日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能，因此在培训新职工上要花更大的工夫。据估计（Yoshio Higuchi ,1987），在美国设厂的日本企业在职工培训上的投入，是美国企业的2.5倍。根据桥本和雷欣的计算（Masanori Hashmoto and John Raisin,1989），日本大、中、小企业在职工在职培训上所花的总费用，分别是美国相应企业的1.8倍、2.4倍和2.2倍。 因为招聘高素质的职工的初衷就是希望职工能胜任不同的工作需要，日本企业中的分工和管理的制度化程度都比美国企业低。职工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这种软知识、软技能的一个特点是，只有职工将来继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助职工提高劳动生产率。职工一旦离开企业，这些知识和技能就不再有用，损失掉了。我们习惯上称这样的知识和技能为“企业特殊人力资本”，称那些在不同企业普遍有用的知识和技能为“一般人力资本”。比如，职工基本的阅读和计算能力，都是属于一般人力资本的范畴。日本企业在对职工的培训中，尤其重视对软知识和软技能的培训。根据桥本和雷欣（1989）的计算，日本大、中、小企业在职工特殊人力资本上的投资，分别是美国相应的企业的3.6倍、4.3倍和3.2倍。 2.有限入口和内部提拔。 日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调节满足需要。这样做的原因主要有两个：一是在日本的劳动力市场上，很难找到按专业知识比如电工、工程师、推销员等等来标榜自己的人。人们一般会把自己和企业相认同，比如告诉别人自己是松下或丰田的员工。二是即使找得到这样的专业人员，具备新的工作需要的硬技能，也不会具有在一个企业工作需要的软知识和软技能。重新培训已经具备了软知识和软技能的本企业职工，使其掌握一门新的硬技能，经常比让一个外来人重新学习和掌握软知识和软技能更快更合算。 同样由于特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度与体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，职工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。所谓“有限入口”，就是职工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 因为在职工的使用和提拔上是按部就班的，所以职工的工资，尤其是在职工进入企业后的最初10-15年期间里的工资，也主要是根据职工在本企业服务的时间长短来决定的。过了这一段时间，职工中的优秀者被更快地提拔到管理岗位，他和同期入厂的其他职工的工资差距才会相应拉开。这种主要根据服务年限决定工资的做法，就是人们经常讲到的，被称为日本企业人事制度三大支柱之一的“年序工资制度”（seniority wage）。 3.终身就业、弹性工资和合作性劳资关系。 日本企业对内部职工重新培训，使其掌握新的技能，以满足企业内部新的需要和按部就班内部管理人员的做法，使日本的劳动力市场，特别是已经就业的职工更换工作的二次劳动力市场，显得很不发达。具体表现在两个方面：一是日本企业里职工就业非常稳定，更换工作者人数很少。二是市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入仍只相当同类职工未更换过工作者的2/3。所以职工一般不愿意更换工作。 从企业一方来看，在对职工进行大量的培训以后，一般也不愿意职工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。这样就形成了日本企业人事制度上著名的“终身就业制度”（lifetime employment）。 职工在企业终身就业，利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展和成长，另一方面也使职工非常关心企业内部的分配关系。企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。为了使职工相信其利益得到企业的保障，企业吸收职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题的决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。 职工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使职工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。这种合作性的劳资关系的一个重要表现，就是我们前面讲到过的，日本企业中工人的工资有1/4左右采用分红的形式，随着企业盈利的状况而变化。企业的劳动力成本因而具有弹性，企业在经济不景气时更加容易渡过难关。 日本企业中的工人也组织工会。由于职工的利益主要是和本企业相连的，各个企业之间的情况又差别很大，工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业。这种以企业为单位的工会制度和年序工资、终身就业一起，被人称为日本企业人事制度的“三大支柱”。 企业工会在代表职工发表意见的同时，对企业并不采取对抗性的态度。日本企业的经理人员很多都曾在工会担任过职务，反过来也如此，工会的负责人很多也在企业担任过管理职务。根据日本企业自己的说法，这样做的好处之一，是企业的管理人员和工会的负责人互相更加容易了解和沟通，有利于解决劳资之间的矛盾和分歧。 第三节 美日模式的比较与启示 根据以上分析，美国与日本人力资源开发和管理模式可以用下列表2 –2表示出来： 表 2- 2 美、日人力资源管理比较 美国 日本 强调个人 强调集团 以任务为中心 以从业人员为中心 强调个人竞争 提倡内部合作 注重短期业绩考核 注重长期业绩考核 重视显露的专长能力 重视潜在的基础能力 职务规定明确 职务规定暧昧 优先使用权限 优先使用协调 明确的控制 储蓄的控制 依赖契约、规章 重视互相信赖 引自〖日〗关本昌秀：《人事的时代》 人力资源管理模式演进的历史经验 1.以成败来看美日模式的优势。 上世纪末以来，美国企业的成功和随之而来的美国企业在世界市场上的统治地位，使人们相信美国模式是有生命力和竞争力的。从那时起至本世纪的60年代的长时期内，西方发达资本主义国家的企业都有意无意地向美国学习，模仿美国企业的管理模式。一时间，“美国化”几乎就是现代化的同义语。日本资本主义的发展，本来就是在“全盘西化”的口号下开始的。战后，日本人更加崇拜美国模式，“全盘西化”实质上已经变成“全盘美化”。《日本汽车工业》一书描述了战后日本汽车工业学习美国人事制度模式的两次主要尝试。第一次是1950年战后日本汽车工业仍处于恢复阶段的最初时期。日产（Nissan）公司决定学习引进美国的人事管理制度，以提高劳动生产率。在这次向美国学习的活动中，日本企业引入了美国企业在雇用、提拔、训练和调动工人时的评估制度、工作岗位分析制度以及生产过程和人员使用合理化的方法和制度。第二次是1955年，日本劳动生产率组织派出由各个汽车厂家的代表组成的学习团到美国学习。代表团的主要任务是学习对诸如劳资关系、工资制度、福利政策等问题的现代管理方式。这次学习导致了以后数年中新一轮人事管理制度的变革。 但是，日本企业在向美国学习的过程中，发现要与老师竞争，并不能完全照搬老师的做法。鉴于自己国内市场的狭小和对生产灵活性的要求，企业必须在调动工人的劳动积极性，提高劳动者技能，强化质量管理等方面，比美国企业做得更好。在这个认识的基础上，日本企业在学习中不断调整自己的做法，最后形成了自己独具特色的有竞争力的管理模式。 60年代以后，日本模式的竞争力逐步显露出来，在钢铁、造船、汽车、家用电器、光学仪器等很多领域对美国产品形成了强大的冲击。在70年代短短的10年中，美国工业三大支柱之一的钢铁工业从霸主的地位一落千丈，除了少数生产特种钢的企业以外，多数企业都先后破产倒闭。有趣的是，美国钢铁企业最初以为它们缺乏竞争力是因为企业历史悠久，设备老化所至。为此，一些主要钢铁公司曾经投巨资更新设备。但现代化的设备仍然无法改变美国产品比日本产品缺乏竞争力的现实，未能挽救美国钢铁工业的衰落。在汽车市场上，日本汽车在1973年石油危机以后大举进入美国市场，且在石油危机以后锐势不减。到80年代，日本汽车已经占据了“汽车王国”国内市场20%以上，并直逼1/3高度。美国三大汽车公司全面亏损，被迫大规模关闭生产设备，解雇工人。克莱斯勒公司处于破产边缘，靠国家的紧急特别贷款才免于破产的厄运。美国朝野一片担忧，生怕美国工业的另一大支柱汽车工业重蹈钢铁工业的覆辙。在录音机、电视机、录像机等家用电器市场上，也是日本产品充斥。有一幅漫画，画的是里根总统和日本总理在白宫会谈，白宫的电话、电视和其他一切设备上都写着“日本造”。由于这些产品大多是美国人发明的，却被日本人拿去实现了商业化占领世界市场，美国人不无感叹地问道：为什么我们的发明的产品老是让日本人拿去赚钱？如同在钢铁企业最初遇到日本产品的竞争时一样，美国的汽车和其他行业的企业并不是从一开始就认识到日本企业竞争力的原因所在的。像钢铁企业一样，美国汽车企业最初以为日本汽车生产成本低廉是因为日本企业的设备先进，大量使用机器人的结果。作为反击的措施，通用汽车公司决定在特拉华州的一家工厂里投资2亿美元，全面实现机器人生产线。同时，由于80年代美国的里根政府推行自由贸易政策，对日本产品进口可限制很少，美国汽车制造、家用电器和其他制造业的厂家普遍认为美国企业的不利地位是不公平竞争所至。只是在比如增加投资和强迫日本进一步开放国内市场等措施被证明不是特别有效，并且随着对日本企业制度的研究增加之后，人们才普遍认识到，日本企业的竞争力，主要来自其独特的人力资源管理模式，来自这种模式所调动起来的企业普通职工的劳动积极性和献身精神。 在认识到日本企业成功的秘诀后，很多美国人开始大力提倡学习日本的管理模式，认为美国模式已经古老过时，不再具备竞争力。哈佛大学的著名社会学家沃尔格（I. Vogel）教授写的宣传日本模式的著作，书名就叫《日本第一》。据说被哈佛大学的著名教授称为世界第一，还曾经确实使日本人上上下下都欣喜过一阵子。80年代末，著名的麻省理工学院成立一个包括诺贝尔经济学奖得主索罗（Robert Solow）和其他很多著名的经济学家与管理学家在内的课题研究组，研究日本企业成功和美国企业失败的原因。在研究组最后的大型报告中，充满着对日本模式的赞誉，提倡美国企业向日本企业学习。 80年代美国的“日本热”，不仅是说说而已，很多企业还试图付诸实践。通用汽车公司成立了萨腾（Saturn）分厂，实行劳资全面合作管理。通用汽车公司还在南加州的一家厂里，试行允许工人在认为有必要时可以自行停止设备运行。 正当很多人大力提倡学习日本模式时，日本经济的上升势头却在90年代受挫。日本的股票市场在90年代初突然从接近4万点狂跌到1万点，这次股票市场的崩溃，被人称为日本泡沫经济的破灭。同时，日本产品在市场上也突然莫名其妙地失去了锐不可当的势头。1993年，日本汽车在美国销量突然停滞并呈下降趋势。三菱公司在美国的一家分厂，尽管只开半工，停车场里仍然堆满了卖不出去的车，足以满足市场225天的需要。同时，本田（Honda）车的库存也超过103天的需要量。1992年日产公司出现了自1951年公司股票上市以来的首次亏损。为了减少存货，降低成本，公司被迫关闭东京附近的一家工厂。这在战后日本汽车工业中也是前所未闻的，和20年来日本汽车供不应求的现象形成了鲜明的对照（见Wall Street Journal, 1993, 3月3、4日报道）。日本各大企业实行的终身就业制度，经济衰退时会造成劳动力过剩的问题。以往由于衰退的时间比较短，程度比较轻，企业尚能忍受。这次经济不景气，时间已达5年之九，劳动力过剩的问题显得特别严重，很多企业对过剩工人施加压力，迫使工人“自动”提前退休或离职，企业内部关系非常紧张。 2.美日企业成败的历史经验 美日模式的历史经验，说明企业管理中的两个重要原理。 首先，企业要想获得成功，必须选择适合自己生存环境和特定历史条件的管理模式，回答和解决好这个环境和条件提出的挑战。 其次，成功的模式不是一成不变的。在一个特定的历史时期获得成功的模式，在改变了环境和条件下不一定能够继续获得成功。因此，企业如果想不断获得成功，就必须随时研究外部环境的新变化，并在必要时对内部的管理制度作相应的调整。 根据这个道理，我们可以更加具体地考虑这个问题：是什么原因，使美日人力资源管理模式，在“各领风骚”一段时间以后，又碰到很大的麻烦，显得不那么灵了呢？ 要了解美国企业在面临日本企业挑战时所处的被动局面，我们必须了解美国模式的内在弱点。美国企业人力资源管理模式设计的初衷，是要通过简化工人的劳动内容，削弱工人在分配谈判中讨价还价的地位，以图保护投资者的利益。在这个制度中，一般职工的劳动积极性低下，对企业没有忠诚可言，不会为企业主动作贡献，劳资关系具有对抗性。但是，在企业的生产和经营活动中，处于第一线的普通职工，往往是最先了解到很多生产状况和市场变化的新情况的。企业能否调动广大职工的劳动积极性，使之自觉地根据生产中和市场上出现的新情况调整自己的行为，为企业的发展作贡献，对企业的成败不是没有意义的。从这个角度来看，我们可以说美国模式的一大弱点，就是运用“地方信息”的能力差。其实，这也是所有集权式管理模式的共同弱点。我们的问题是，这个弱点，对企业的损害到底有多大？ 对这个问题的回答，要视企业生存的外部环境而定。在一个相对稳定的环境中，市场变化比较少且缓慢，生产的内容和过程相对也比较稳定。企业可以根据一个时期的基本情况，通过年度、季度和月度计划来调节生产活动的内容。在这样的环境中，调动一般工人的积极性，使其自觉运用掌握的信息为企业的成长和发展作出贡献，意义就不是很大。相反，如果外部条件瞬息万变，则这种自上而下的定期计划调节经常会贻误战机，给企业造成很大的损失。 那么，什么样的环境比较稳定，什么样的环境比较多变呢？经验和经济学的理论都告诉我们，在市场经济中，如果在一个饱和的市场上有较多的企业互相竞争，争夺市场份额，则大家在成本、技术、品种、销售手段上都会拼命竞争。这时，企业的外部环境通常是多变的。相反，如果在一个广阔的市场上，只有比较少的企业，则大家很容易互相勾结，瓜分市场，达成协议，“井水不犯河水”。这时，企业的外部环境一般是比较稳定的。 认识了在什么样的环境下“地方信息”对企业成败具有或不具有特别重要性之后，对美国企业兴衰的原因，就比较容易理解了。从上世纪末到本世纪60年代以前，我们可以认为美国企业所面临的市场条件总的来说是比较好的。继铁路的发展为美国企业开拓了广阔的国内市场之后，两次世界大战中美国作为世界的军火商，战后为世界的重建提供大量的生产资料和生活资料，以及战后航天、航空、电子和计算机技术的新发展，都为美国企业提供了巨大的和相对可靠的市场需求。同时，汽车制造、钢铁、州际商业航空、电话等主要制造、交通运输、通讯和服务行业在70年代以前的外部环境，都具有由垄断或寡头带来的稳定性。在这样的环境下，美国现代化大企业中实行的“计划经济”是行之有效的，企业决策过程中忽视“地方信息”的弱点也是不明显的。 自60年代以来，很多市场都像表2-3中所显示的汽车和钢铁市场那样，迅速趋向饱和。同时，随着西欧和日本经济的恢复，来自欧洲和日本企业的竞争也不断加剧，一家或几家美国企业在国内和世界市场上独占的局面不复存在。这时，美国模式内在的弱点就显得很突出了。巨大的美国企业，决策的集权程度很高，对市场变化反应迟钝，因此在竞争中屡屡败北。 我们再来看日本企业的经验。日本企业的优势，是能够较好地调动广大职工的劳动积极性，使之自觉根据生产中和市场上出现的新情况，调节自己的活动内容。企业因而能够更好地运用地方信息，对市场变化作出迅速反应。但日本企业取得这个优势的代价，是忽视市场在劳动力资源分配中作用，因而不能从一个更大的角度做到人尽其才。一方面，优秀人才不能迅速被提拔到重要的岗位，充分发挥其潜力。另一方面，过剩的劳动力不能在不同企业和部门之间有效地重新分配。企业无论是由于某个行业失去其比较优势还是经济衰退造成人员过剩，都只能在一个缓慢的过程中，通过职工退休等“自动减员”的方法，来逐步缩减就业规模。同样，日本企业在产品发生大的结构性变化，需要不同的结构的劳动力资源时，需要重新培训自己的职工以适应需要，来得也比较缓慢。这些原因，造成了日本企业在资源分配上作结构调整的能力差的弱点。 表2-3 美国汽车和钢铁市场本世纪初的迅速膨胀和60年代以来的饱和 年份 美国产量 世界产量   汽车工业 1890 4000（台） 1910 18700 1918 1200000 1946 3100000 3900000 1956 6920000 11655000 1966 10400000 25000000 1976 11500000 38620000 1986 11334000 45205000   钢铁工业 1870 1.8 (百万吨) 10.8 1890 14.6 41.1 1920 49.2 82.3 1950 96.8 200.0 1960 99.3 360.3 1970 131.5 637.8 1980 111.8 792.2 1984 91.5 783.0  日本企业以结构上的僵硬性为代价，取得了工作上即劳动力内部使用上的灵活性。在什么条件下，这种模式具有优势，在什么条件下其问题会比较突出呢？这要看市场环境的变化是属于哪一类的。如果市场环境的变化是非常结构性的，即生产中没有大的技术突破，产品品种虽有变化但大的结构没有多少变化，则日本企业是如鱼得水，灵活自如。比如在技术成熟的汽车、音响、电视机等家用电器市场上，日本企业往往可以在降低生产成本、增加产品品种、提高产品质量等方面做得比美国企业更好，其强大的竞争力，经常使人叹为观止。但是在经常出现大的结构性和突破性技术进步，产品不是在品种花色上，而是在概念上频频更新的产品市场上，日本企业就会感到很不适应。在这一点上，我们可以把美国企业和日本企业作以下比较。企业在市场上，有如一条在海上航行的船只。如果遇到了风暴，美国船员可能首先想到上自己的个人利益比如生命安全，很容易弃船逃跑。而日本船员们则因为没有市场这条退路，只有全力以赴，抢救企业这条船。如果风暴不是太大，则日本模式具有优势，因为船员与船只共存亡的精神可以使一条船更容易安全度过风暴。而美国人的做法很可能使 本来可以挽救的船也丧失掉了。但如果风暴确实很大，船是不可救的，则日本模式显得没有道理，只能造成无谓的牺牲了。 80年代以来美日在计算机行业的竞争很能说明这个问题。曾经有一段时间，日本企业在降低计算机零部件和整机的生产成本、提高质量方面都取得了很大的进展，大有占领这个市场的声势。美国对日本的计算机设备贸易顺差，从1981年的70亿美元下降到1986年的30亿美元。动态随即通道记忆板（DRAMs）的生产，日本企业的市场占有率，已经达到75%。美国的爱国者导弹在海湾战争中成功地拦截了伊拉克的飞毛腿导弹后，日本人夸口说，没有日本人提供半导体硅片，美国人是生产不出爱国者导弹的。前面提到的麻省理工大学课题组的报告，也对美国半导体和计算机工业在美日竞争中的前景，表示了极大的担忧。但是，从80年代后半期起，美国企业加强了计算机新技术的开发。中央处理器（CPU）不断更新换代。大约10年工夫，产品从AT，XT，286，386，486发展到 Pendium ,计算速度和硬盘储存能力每隔几个月就翻一番。在这样技术快速发生根本变化的行业里，企业的人力和其他资源必须在结构上保持最大的灵活性，才能有竞争力。美国的计算机行业，人员和资本的流动性都是很大的。新技术新产品出现了，就会有一大批企业家和投机资本（venture capital）办起一批新企业，捕捉新技术和新产品带来的新的赚钱机会。发达的劳动力市场，使得即使是在IBM和惠普（Hewlett Packard）这样的大企业就业的职工，也具有很高的流动性，使人们很容易在更适合自己的技术和其他特长的地方重新就业。而日本企业则背着稳定的队伍的沉重包袱，资本和劳动力都不能迅速重新分配，显得跟不上这种快速技术进步的步伐。90年代以来，美国企业重新确立了其在计算机行业的霸主地位，日本则很难再给美国企业造成大的威胁了。美国企业用多媒体的新产品，使日本的高清晰度电视机（high definition TV）还未出台就已夭折的故事，也属于这类例子。 二.新国际竞争条件下的人力资源管理模式 在对美日两个历史上成功的人力资源管理模式进行全面分析的基础上，我们不妨试问：在未来一段时间里，什么样的人力资源管理模式才能够更好地适应新的国际竞争环境，帮助企业取得较大的成功呢？ 要回答这个问题，我们必须对未来一段时间里市场的状况作一些合理的推测。我们应该看到，随着国际贸易自由化程度的提高，交通、运输和通讯的发展，生产能力的不断提高，技术进步速度的加快，国际市场的竞争已经进入了一个前所未有的高度国际化和空前激烈的新阶段。这个国际新阶段的一个重要特征，是科学技术的不断进步，新产品和新技术的开发速度加快。在这样的市场环境里，市场调节资源分配的重要性会更加重要。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要进行比较根本性的改革的。从另一方面来看，在新的高度激烈竞争、情况瞬息万变的市场上，如果决策不做到高度分权，企业对市场的反应迟钝，其成功也是很难想象的。为了保证分权决策的良好效果，企业的职工必须具有良好的知识和技术素质，具有高度责任心和自觉性。为了做到这一点，企业内部在劳动分工、利益分配等问题的处理上，都不能再沿袭传统的美国企业的模式，而必须像日本企业那样，吸收工人参加管理，在重大问题的决策上听取第一线普通职工的意见，保障工人在企业中的基本利益，同时加强对工人的培训。简言之，要在新的市场条件下获得成功，新的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长，使职工能来则安心，积极认真地为企业工作，去也容易和愉快，发挥好市场在调节劳动力资源分配中的不可替代的作用。 人们可能要问，如果职工的流动性很大，很容易在市场上找到新的工作，他们怎么有可能忠于企业，积极为企业作贡献呢？对这个问题的问答是，职工离开企业，并不等于他们的利益就变得和企业无关。我们在后面的章节里将谈到，企业可以把对职工的一部分报酬，用股票的形式付给职工。还有，职工的退休金、养老金和其他一些福利，也存在企业，属于企业对职工的负债。职工如果服务一定年限后，即使离开企业，仍然可以享受这些福利，那么，企业如果倒闭或财务出现危机，职工就会受到损失。这种局面也是职工所不愿意看到的。所以，职工即使不打算在企业干一辈子，也是希望企业成功，可以为企业的发展作出自己应有的贡献的。 职工的流动增加，企业培训职工是不是合算？企业会不会担心职工流动，因而对他们培训不足呢？对这个问题，早在1912年，著名的英国经济学家庇古（Pigou）就有过担忧。对此，芝加哥大学的贝克（Becker）1964年曾经反驳说，由于企业的培训可以增加工人劳动力将来的市场价值，工人会更加愿意到培训比较多的企业工作。工人对这种工作机会的竞争，使培训多的企业可以付给工人较低的起始工资。这样，培训的费用实际上是工人自己承担的，企业是不吃亏的。贝克的结论是，在市场经济中，不会存在企业对职工培训不足的问题，庇古的担心是没有道理的。但是，张春和王一江（Chang and Wang）1996年用一个模型证明，如果市场上存在信息的不对称性，即职工变换工作时新雇主对职工在原企业接受的培训增加，其劳动力的市场价值也未必能相应增加。这样一来，贝克的逻辑就不复成立，单个企业对职工增加培训，确实经常会是为他人作“嫁衣裳”；企业由于担心职工流动，因而不愿对职工进行充分的培训的问题，确实是可能存在的。因为这个问题产生的原因是私人企业为社会所作的“贡献”在市场上得不到承认所致，企业对职工培训不足的实质原因是企业对职工的培训存在正外部性，因此，解决的办法之一是社会通过对企业的补偿，必要时直接承担起一部分培训的费用，来鼓励企业增加对职工工人人力资本的投资。比如，社会可以而且也应该加强普通教育，提高国民的总体素质。这样不仅可以减少培训的必要性，还可以使必要的培训成本下降。同时，政府还可以通过税收上的优惠，鼓励企业加强对职工的培训。 实际上，新时期竞争条件下理想的人力资源管理模式，并不完全是猜测。有很多迹象表明，很多老的美国企业，正在朝着这个方向改造自己。比如，福特公司和克莱斯勒公司在加强职工培训、吸收工人参加管理、实行全面质量管理方面，已经作出了一定的成绩。美国汽车公司所取得的成绩，使美国汽车和日本汽车在质量和品种数量方面的差别已经大大缩小，在产品成本上甚至开始占有一定的优势。施乐（Xerox）公司在采用新的管理方法以后，在复印机市场上，不仅把美国市场上的优势基本上夺回来了，而且在日本市场上也取得了很大的成功。一批近二、三十年来成长起来的新企业，比如惠普、英特尔(Intel)、微软（Microsoft）等知名企业，更是从一开始就以调动职工的积极性，充分发挥他们的能动性和创造性为成功之本。工人持有企业股票，参加董事会，在更大的程度上参加企业管理，已经成为美国企业中的新时髦。如果这个趋势继续下去，那么，也许在不太长的时间里，新一代的人力资源管理模式将取代美国企业中的传统模式，为美国企业取得国际竞争的优势创造一个良好的条件。 【本章小结】 本章在美国和日本两个资本主义国家经济发展的基础上，分别介绍了各自颇具特色的人力资源管理模式。并进一步深入探讨了美日模式产生的历史和市场原因，评价这两种模式各自的优点和不足，推测未来人力资源管理模式发展的新趋势。 【本章重点】 1.美国和日本人力资源管理模式的主要特点； 2.评价两种模式的优点和缺点； 【关键术语】 模式 规模经济 终身就业制度 年序工资制度 【参考文献】 1.现代企业中的人力资源管理》，王一江、孔繁森著，上海人民出版社1999年2月版； 2.《新制度经济学》，埃瑞克·G菲吕博顿等编，孙经纬译，上海财经大学出版社1998年； 3.《所有权、控制与企业》，【美】哈罗德·德姆塞茨著，段毅才等译，经济科学出版社2000年； 【自我测试】 一、选择题： 1.在人力资源管理模式上，资本主义不同发展阶段的典型代表是： 美国和日本； 美国和英国 德国和日本 美国、德国和日本 2.美国模式的基本特点是： A.发达的劳动力市场； B.对抗性的劳资关系； C.人力资源管理的制度化 D.刚性工资 3.日本模式的主要特点是： A.对抗性劳资关系； B.重视职工素质和对职工培训； C.终身就业、弹性工资和对抗性劳资关系 D.内部提拔为主； 4.日本企业人事制度的三大支柱是： A.终身就业； B.弹性工资； C.工会制度； D.年序工资制度； 5.新国际竞争条件下人力资源管理模式的趋势是： A.加强对职工的培训，培养职工的责任心和自觉性； B.吸收工人参与管理； C.维持日本企业中的终身就业制； D.吸取各个模式的优势，根据形势不断完善和发展； 6.在经济不景气时，美国工人不愿意自动减少工资，以帮助企业度过难关，其主要的原因在于： A.企业经营管理者与工人的信息不对称； B.美国工人得到现有的工资水平是非常不容易，代价高昂。 C.美国的劳动力市场发达，工人离开企业后，很容易得到新的工作。 D.美国工人个人主义思想严重。 7.根据学者研究，在职工就业的稳定性中，下列哪个排序是正确的： A.日本最高，美国最低，欧洲国家居中； B.日本最低，美国最高，欧洲国家居中； C.欧洲最高，日本次之，美国最低； D.各国差异不明显； 8.从19世纪中期开始，美国统一的国内市场形成的主要原因是： A.政府的大力推动； B.企业资金的大量投入； C.铁路的发展； D.通讯的发展； 9.经理资本主义的典型代表是指： A.美国企业中经理的绝对权力和高收入； B.日本企业中经理权力的不断扩大； C.德国企业中经理权力的不断扩大； D.英国企业中经理权力的不断扩大； 10.企业对职工培训不足的实质原因是： A.员工流动性不断增加； B.企业效益不好； C.培训对企业效益没有明显的相关性； D.企业对职工培训存在正外部性； 以上选择题答案，红色为正确答案。 二.简答题： 简述日本模式和美国模式的主要特点； 美国企业人力资源管理模式产生的历史条件； 三.论述题： 试分析美国人力资源管理模式和日本人力资源管理模式各自的优缺点。