第六章 培训与开发 【教学目的】培训与开发是任何组织在招募与甄选之后必须要做的一项工作。学完本章内容，要充分理解培训的重要性。在培训管理中，要掌握企业培训和公共部门人力资源培训的差异性。最后，对管理人员的开发与培训，尤其是其中的培训类型要有一个基本的了解。 【教学要求】掌握人员培训的含义和重要性、基本原则和形式；要对企业和公共部门的人力资源培训管理有一个基本的了解。同时要掌握管理人员开发的主要类型。 【学习方法】本章介绍了许多培训与开发的方法，在掌握培训不同类型方法的基础上，要学会在实践中正确运用。另外，附录中所介绍的有关培训方式和目标也是一个具有参考价值的学习内容。 第一节人员培训的含义及重要性 一.人员培训的含义 人员培训是指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要，依照国家法律、法规和规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动。它既是组织成员应当享受的一项基本权利，也是其必须履行的一项义务。 在国外企业中，培训被认为是给新员工或现有员工传授其完成本员工作所必需的基本技能的过程。因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与员工面谈、如何评价员工。 人员培训属于成人教育范畴，在整个国民教育体系中，它与其他常规教育特别是学校教育有很大的区别。从性质上讲，人员培训是一种继续教育，是属于“第二教育过程”的再教育，是常规学校教育的延伸和发展。从内容上讲，人员培训主要是针对职位和工作的具体要求，向受训人传授专门知识和训练特殊技能，其特点是适应工作需要。从形式上讲，人员培训不像常规的学校教育那样整齐划一，它立足于现实需要，且形式灵活多样：有短期培训、长期培训、中期培训、初级培训、岗前培训、资格培训等。另外，随着社会经济和文化的发展变化，组织培训形式和种类也在不断变化。对我国来说，随着改革开放的进一步深入，国外的一些培训模式也逐渐为我国企业和一些培训机构所接受。 至于培训的目的，日益呈现出一种多样化的发展态势。由于组织性质的不同、岗位的不同，培训的目的也各不相同。与过去大多数公司习惯于将培训作为一项狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，今天，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业员工传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能，以及团队建设技能等等；另一个是利用培训来强化员工的献身精神。 总之，无论人员培训是基于什么样的目的，人员培训对组织和个人发展的重要性是不言而喻的。 二.人员培训的作用 1.人员培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段 随着科学技术的飞速发展，知识更新的周期越来越短，“事”对人的要求越来越新、越来越高，人与事的结合处在动态的矛盾中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力素质和非智力素质的要求都在迅速提高。要解决这一矛盾，一是人员调动，二是人员培训。人员调动是用“因事选人”的方法实现人事和谐，而人员培训则是“使人适事”的方法`实现人事和谐，即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求，显然，这是实现人事和谐的更为根本的手段。 2.人员培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径 所谓人才是指在一定社会条件下，具备一定的知识和技能，并能以其劳动对社会发展作出较多贡献的人。社会对人才的需求千变万化，对各层次人才的培养提出越来越高的要求，仅仅依靠专门的、正规的学校教育越来越难以满足要求，必须大力发展成人教育，而人员培训是成人教育的重点。这在发达国家也是如此，美国、德国、日本等十分重视企业内的培训，包括对大学毕业生的培训。 3.人员培训是迎接新技术革命挑战的需要 随着新技术革命的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短，而技术在竞争中的地位日益加强。技术发明、技术创新的关键都在于人才的培养。通过技术培训，使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，才能走在新技术革命的前列。 同时技术创新推动和要求管理创新，信息技术的广泛应用，使办公自动化进程日新月异，国家机关和企业职能机构的管理活动，也必须和应该发生革命性的变革。这对机关工作人员和企业的管理阶层提出了新的要求，也必须通过培训环节加以解决。 4.人员培训是调动员工积极性的有效办法 工作人员虽然层次不同、岗位不同，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己、完善自己，使自己的潜力充分发挥出来。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，将会产生深刻而又持久的工作动力。国内外大量事实证明，安排工作人员参加培训，去国外子公司任职，去先进公司跟班学习，以及脱产去高校深造，去先进国家进修，都是满足员工这种需要的途径。经过培训的人员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。 5.人员培训是建立优秀的组织文化的有力杠杆 人类社会进入到当今时代，管理继从经验管理到科学管理的第一次飞跃之后，正经历从科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中，有越来越多的政治家、企业家发现文化因素的重要作用。 近些年来，企业文化建设成为发达国家企业界的热门话题，企业精神、企业道德、企业目标、企业哲学、企业风气，也逐渐进入人员培训的课堂。企业文化成为人员培训的重要内容，而人员培训则成为宣传、讲授和强化企业的共同价值观的重要环节，因而成为企业文化建设的有力杠杆。 第二节人员培训的原则和形式 一.人员培训的原则 1.理论联系实际，学用一致的原则 培训都应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点密切结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。为使培训与使用一致，应注意以下几点： ⑴要全面规划。培训工作是一项长期的、经常性的工作，所以培训工作切忌盲目性和随意性。应根据人员的实际情况，制定短期、中期、长期的培训计划，使人员培训规划与各行业、各部门、各单位的工作妥善地“接轨”。 ⑵要学用一致。培训内容切忌概念化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性地决定培训内容。培训的方法也应学用一致，多采用“案例教学”“演示教学”等，也可以根据培训内容来选择对口的人员进行培训。 2.专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 人员培训的内容还应该与干部标准、员工标准相衔接。既然我们对人员的要求是德才兼备，而不仅仅是业务标准，那么培训内容也必须兼顾专业知识技能与政治思想品德两方面。具体而言，除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应安排理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又常常与企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业制度、企业传统（国家机关、事业单位也有相应内容）密切结合起来进行教育，更切合本单位实际。 3.全员培训和重点提高的原则 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、管理骨干，特别是培训中上层管理人员。对于年纪轻、素质好、有培养前途的第二、第三梯队干部，更应该有计划地进行培训。 对于国家机关取得工作人员，在全员培训的基础上，对担任司、局级以上职务的高级公务员，应给予更多的重视。对他们除了更新、补充业务知识外，还应该学习现代管理科学，特别是接受专门提高决策、协调、指挥能力方面的训练。 4.严格考核和择优奖励原则 培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级挂起钩来。 二.人员培训的形式 1.从培训与工作的关系来划分，有在职培训和非在职培训 在职培训即人员在实际的工作中得到培训，它很经济，不需要另外设置场所、设备，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时，培训对象不脱离岗位，可以不影响工作或生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组合，不太规范。以技术培训为例，机器设备、工作场所只能有限制地供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学生操作，因而影响培训效果。 非在职培训即在专门的培训场所接受训练。其形式很多诸如厂校挂钩方式，委托代培方式，有条件的单位亦可自办各种培训学校及培训班。由于学员为脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平会提高很快。这种形式的缺点是需要资金、设备、专职教师、专门场所，成本较高；又由于往往是异地培训，具体针对性较差，所学东西若在实践中应用尚需进一步摸索。 为了克服二者缺点，集中二者的优点，出现了另一种培训形式——半脱产培训，这是一种兼顾费用、和质量的行之有效的好形式。 2.从培训的组织形式来划分，有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式 正规学校包括高等院校、党校、管理干部学院、中等专业学校，承担企业、事业单位、政府机关人员正规化培训任务。这种形式花钱较多，需要领导有战略眼光去布置。 与正规学校相比，短训班形式专业性强、灵活，内容有鲜明的针对性，可以使一批人同时得到培养，又费时不长，花费不大，易于组织，已被广泛采用。这种形式的培训，特别适用于专题培训，在某一问题上集中深化，可迅速使受训者了解有关动态、最新发展，跟上技术进步、管理变革和政策环境、市场竞争态势的变化，回到工作岗位立即应用，见效较快。 非正规大学指函授大学、电视大学和业余大学，是广泛采用电视、广播、录像、录音等现代化教学手段，实行分散办学、集中指导、统一考核的一种社会化办学方式，是多、快、省地培训大批人才的一条有效途径。其缺点是时间较长，需受训者花费甲长期的努力，且受办学条件的限制，培训效果难于达到高水平。 自学是一种自我完善、提高的培训形式。当参加同一项目培训的人数少，不值得办培训班，或员工无法离开岗位时，可选择这种培训形式。其特点是组织简单、费用最低，行之有效，应大力提倡。特别是成人自学考试制度实行以来，自学成才的人数呈增加趋势，各单位对有志于自学培训的人员应采取具体措施加以支持和鼓励。 3.从培训目的来划分，有文化补课、学历培训、岗位职务培训等形式 文化补习和学历培训的目的在于增加普通的文化科学知识，为以后的进一步提高奠定文化基础。 岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培训。这种培训旨在传授个人对于行使职位职责、推动工作方面的特别技能，偏重于专门技术知识的灌输。同时，这种培训还用来使人员在担任更高级职务之前，能够充分了解和掌握未来职位的职责、权力、知识和技能等。这样在担任较高职务时，就有可能尽快胜任工作，打开局面。 4.从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训 根据能级能质原则，不同才能之间有质的差别，在能质相同的情况下，能级有高低层次之分。层次越高的人数越少，大量的应是中层和低层次的一般人才。因此，在培训时也应顾及到这一事实，多层次地安排人员培训。如我国企业领导可分为基层领导、中层领导和主管领导三层，干部也可按工作性质、文化程度分为甲、乙、丙三级，培训工作必须因人而异，分层次进行。一般而言，初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法；中级培训可适当增加有关理论课程；高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。培训的级别越高，所采用的组织形式则越趋小型化、短期化。如初期培训通常要借助正规学校、社会办学的方式实现，而高级培训则可采用短训班、研讨班，甚至出国培训等方式来实现。 第三节人员培训管理 人员培训是人力资源开发的主要手段，因而也是劳动人事管理部门的重要职能。由于人员培训工作涉及面广，内容复杂，而且各有关领导部门，领导者对培训工作的重视程度参差不齐，培训工作很不平衡。因而必须加强对人员培训工作的管理。 一.企业员工培训的管理 事实上，任何一个培训计划都由以下几个步骤构成，参见图6-1。首先是确定培训需求，接着建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的员工预期应达到的显著的和可量度的工作绩效。在第三、四步——培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最后，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训计划的效益进行评价。 图6-1 人力资源培训系统模型 1.培训需要的确定 企业培训需要主要通过以下几方面的调查分析来获得： ⑴组织分析。进行这种分析要注意三点：第一，要有预见性，要预测本企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。了解现有员工的能力并推测出将来需要哪些知识和技能，从而估算出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需要的时间。如预计本公司明年将在工资管理上实现计算机化，那么今年应适时安排劳动工资部门的员工接受培训。第二是预测要有根据。要对企业过去考核的统计数据进行分析。对生产、成本、安全、质量、设备保养维修等方面指标进行仔细检查，有助于发现培训的需要。但这些指标不是为了找出培训需要而制定与测录的，所以负责培训计划的人力资源管理干部在查阅这些统计数据时，要全面考虑到影响这些指标的各种因素。第三是需要调查。不要只看到那些“硬”的技术方面的问题，还应同时注意“软”的思想方面的问题。例如出勤、纪律、离职等方面的问题，这些问题也是可以通过适当培训来解决与克服的。组织员工满意感调查，找有关员工谈心等，都是找出这类培训需要的有效手段。 ⑵工作分析。工作分析侧重在研究具体的工作者本人的工作行为状况与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样 1培训。工作分析要了解的是，这一工作岗位所要求的绩效标准是什么，即希望人们怎样做这项工作，而员工实际表现与这些标准有多大差距等，经分析找出问题所产生的原因，有针对性地安排培训。 ⑶个人分析。培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当，还可能是由于工作态度方面存在问题。这些都可以通过个人分析发现。 2.设置培训目标 培训目标为培训计划提供明确的方向和依据。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体工作，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标可分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到每堂课的具体内容，越往下越具体。设置培训目标要注意必须与企业的宗旨相容，要现实可行，要采用书面表达方式，其培训效果应是可测评的。 培训目标主要分为三类：一是技能培训。如分析与决策能力、书面与口头沟通能力、人际关系技巧等的培训。二是知识传授。包括概念与理论的理解与纠正，知识的灌输，认识的建立与改变等，而且理论与概念也必须和实际相结合，才能透彻理解，灵活掌握，巩固记忆。三是态度的转变。这涉及到认识的变化，但又不等同于单纯的知识传授。 总之，目标要详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。这样，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向，也为评价培训计划是否成功提供了基准。 3.拟定培训计划 拟定培训计划即是培训目标的具体化与可操作化，是根据既定目标，具体确定培训项目的形式、培训时间、课程大纲、教材、任课教师、教学方法、考核形式、辅助培训器材与设施等。制定培训计划要兼顾许多具体因素，如行业类型、企业法规、用户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与改革等，而最重要的因素是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。 4.培训计划的实施 培训计划的实施与公司的规模和结构有关，大的公司与企业往往设有专门的教育培训机构，配有专职教师和管理人员。 一般的中小企业往往通过与各类学校挂钩的方式进行培训，在学校或由学校派教师来企业进行各类员工培训。其内容可以是通用的，也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门设计的。也有的企业采用“外包”的形式，将企业的培训任务委托给企业外部专门的培训机构进行操作。 5.总结评估 在培训的某一个项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节，更重要的是可以找出培训的不足，归纳经验与教训，发现新的培训需要，使企业的培训工作不断发展、提高。 二.现代公共部门人力资源的培训管理 与企业相比，公共部门自身的性质和对公职人员的特殊要求，使得公共部门人力资源培训具有其特殊性。 ㈠现代公共部门人力资源培训的基本特征 1.公职人员的政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。公共部门人力资源是构成国家政权组织体系的重要力量，他们的行为展示和代表了国家和政府的形象。因此，公共部门人力资源培训必须着眼于对公职人员政治素养的教育。它包括学习用以指导日常行政工作的政治理论和政治思想，提高理论水平；认识国家的重大路线、方针和政策，提高对政府政策的分析、判断和执行能力；充分理解个人行为对国家和政府政治形象的意义等。 2.公职人员的法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点。对所有的发展中国家来说，随着经济的发展，权力行政正向法律行政过渡。依法治国，依法行政将成为治国安邦的发展态势。国家公职人员是法律的执行者，在很多情况下也是法律、法规的解释者，因此，公务员的法律素养的培养，关系到他们能否有效地依法行政，在法律规定的范围中从事行政活动。 3.在公共部门人力资源培训中，注重通才发展和专才发展的相结合。通才是指法律、政治等社会科学学科为知识背景的人才。他们的知识范围比较综合、广泛，适用于弹性大、工作性质综合的行政事务；专才是指以专业、技术化程度较高的学科为知识背景的人才，他们适于从事比较专业化的行政管理活动。 4.发展公职人员的职业能力，建立与不断完善公共部门人力资源在职培训和终身教育的体系，促进培训工作本身日益职业化进程。公职人员的职业能力要跟得上时代飞速发展的步伐，就必须将教育和培训通过各种方式贯穿于终身。 5.注重对公共部门人力资源的素质的培训。素质包括人的认知能力和人格两大方面。前者标志着一个人的智力水平，反映出认识事物，把握事物本质的速度和能力，它包括知识、学习能力等；后者则是反映一个人个性、品德、道德观、价值观和态度等，体现出他对社会的认识和处理人际关系的能力，两者是密不可分、不可或缺的。 ㈡公共部门人力资源培训中应注意的问题 1.培训的内容应分类安排，各有特色。应结合本行业、本地区的特点，有的放矢地进行培训。国家公务员要重点学习中央的有关政策、方针、法律、法规，学习行政管理知识。经济管理干部应具备较高的专业知识水平，着重学习、研究和切实掌握现代经济管理的理论知识和实施技巧，同时学习现代科学技术知识。科技干部的培训应着重扩充知识面，更新和深化本专业的科学知识，掌握现代的技术工艺方法，同时适当补充经营管理知识。另外，一个值得重视的是，中国加入WTO之后，中国经济与世界经济全面接轨，无论是政府公务员、事业单位职员还是企业员工都应加强对WTO相关规则的了解和掌握。 2.培训应制度化，并纳入国民教育计划。从工作需要出发，参加定期培训，一般应做到两三年离职学习半年。教育行政部门和业务部门也要把干部培训工作列入自己的事业计划和管理范畴。 3.建立健全后备干部培训制度。中央规定，从1992年开始，在高等学校经济管理学院试办工商管理硕士班，从企业职员中招收学员，进行脱产或半脱产学习，培养高层次的企事业干部，首先在部分重点大学进行试点。各级党校和各类干部院校还可以开办正规学制的两至三年的干部培训班、理论班和短期进修班。党校的干部培训班招收具有一定文化程度和工作经验的优秀青年干部，进行比较系统的政治业务培训。 4.不断完善培训的配套制度。职员、公务员的选拔与使用应与培训经历和培训成绩联系起来，后者应作为前者的依据之一。并且应解决好职员、公务员离职学习期间的工资福利及其他待遇问题，形成必要的制度。 三.培训效益的管理 与其他一切工作一样，培训工作应讲求效益，少投入，多产出，牢固地树立效益观念，特别是在我国资金缺乏、培训经费有限的情况下，节约成本，增加效益是一个重要问题。 一般而言，直接用于人员培训的费用所产生的效益，比正规教育要高。据调查，通过适当培训，受训人员的工作效率常常可以提高40%，效益相当可观。 为了提高培训效益，应在两个方面加强管理： ㈠培训的考核 没有系统的、科学的和严格的考核，无法检验培训工作哟的成效。培训的考核有两种方式： ⑴训末考核即培训结束时进行考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合学员平时的表现作出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后的水平进行比较，以确定培训有无成效，成效多大。 ⑵回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是：思想上有无进步，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否达到。 回任工作考核的方法可多样，如： 第一种方法问卷调查。学员回任工作半年或一年时统一发调查表，进行问卷式调查，调查内容包括上述考核的各个方面，调查对象包括本人、同事、上级、下属，最后将回收问卷进行综合分析。 第二种方法实地调查。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察，包括与领导、下级、同事和本人交谈，可召开座谈会、汇报会，深入细致地了解学员回任后的实际表现；还可直接观察学员回任后的工作情况（工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等）。实地考察的结果可以用填考察表逐项打分的形式，也可用评语方式表达出来。 第三种方法回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结，评价自己培训的效果，再由其直接上级写出评语，交培训管理机构作最后评价。 为了强化考核环节，可以将培训末考核与回任工作考核两种方法结合起来，并且督促有关人员严肃认真地做好考核工作。 ㈡培训教学方法的选择 从国内目前的培训效果看，根据学员人数选择恰当的教学方法是提高培训效益的一个方面。通常有三种教学方法： ⑴一般课堂教学法。无论学生多寡，教师备课所用的基本时间和费用是不变的。此法宜于学员人数较少时采用。 ⑵集中编写教材，多名教师集体备课，分头授课。当学生人数增多时，采取此法可提高效率，降低费用。 ⑶指导自学即编写自学教材，其特点是目标明确、针对性强，有大量的练习题（并附有答案），主要力量花在自学辅导上，包括适当的面授、答疑。这种方法宜于学员人数批量很大，而学员自学能力尚可时，教学成本很低。 采用上述任何一种教学方法，都有一个前提即确保教学质量。 而在国外，对一个培训计划的实施与否，往往要进行评估。在进行培训计划评价时要确定两个基本问题：一是关于评价研究的设计，特别是是否要采用控制实验；二是要衡量培训效果。 ⑴控制实验 理想地说，在评价培训计划时使用的最佳方法是控制实验法（experimentation）。这是检测培训计划效益的正规方法。最好用一个控制组进行培训前后测试。在控制实验室中要用一个培训组和一个控制组（非培训）。应采集接受培训组和控制组在培训前、后相应时期的有关数据（如生产产量，焊接接口的质量）。用这种方法就可能确定培训组员工的工作绩效，是由培训而不是由整个企业的某些变化，如涨工资等发生了多大程度的变化引起的。因为像涨工资这样整个企业的变化对培训组和控制组的员工都会发生影响。但是，调查表明，目前的实际情况是，接受调查的企业中，不足一半的企业试图收集受训者对培训前、后的反应。而运用控制实验的企业数更是微乎其微。 ⑵衡量培训结果 一般来说，有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。 ①反应。评价受训者对受训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划？他们认为这个计划是否有价值？ ② 知识。你可对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实。 ③ 行为。了解以下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了变化。例如，商店投诉部门的员工对待来投诉的顾客是否比过去更友善些了？ ④ 成效。“根据预先设定的培训目标衡量计划所取得的最终成果是什么？顾客对员工的投诉是否减少？废次品率是否得以改进？废品成本是否降低？人员流动是否减少？现在是否能完成生产定额？”等等。当然，成效提高尤其重要。根据受训者的反应、知识的增长、以及工作行为变化，可以判定这个培训计划可能是成功的。但是如果没有取得这种成效，那么最终分析就说明该培训计划没有实现目标。如果是这样，问题可能就在培训计划之中。不过也要记住：这种成效可能也不足以说明培训效果，因为要解决的问题可能不是首先用培训能解决的。 值得一提的是培训的过程事实上也是一个不断学习的过程，作为培训单位，要不断提高自己的培训效果，应注意以下一些问题： ⑴编制的资料要有意义。显然，内容清晰、目的明确的资料更易于受训者理解和记忆。为做到这一点，注意以下几点： ①在培训开始时，给受训者提供有关资料的概况，使之了解整个学习资料的状况。 ②在介绍资料时运用各种相似的实例。 ③按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元，以便讲解。 ④对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念。 ⑤尽可能多地运用直观教具。 ⑵提供将所学转化为实用的机会。确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。为做到这一点，应注意： ①尽量使学习环境与工作环境相似。 ②提供适当的培训实习机会。 ③对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定。 ⑶激发受训者。所有的学生都知道，在受到激励而去学习时最容易学习。为有利于激发受训者，应注意： ①人们通过在干中学，学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会。 ②对受训者正确的回答及时给予肯定。 ③受训者在按自定的进度学习时，其学习效果最佳。如果可能的话，让受训者自定进度。 第四节 管理人员的开发 一.管理人员开发的重要性 长期以来，对管理人员开发工作，难于引起普遍重视。究其原因，一是迷信个人经验，并不把管理当作科学。这些人认为，那些被任命为主管的人以及晋升到管理职位的人，即使缺乏领导能力，也可以轻易获得所需要到技能，并且可以凭个人经验正确行事；二是不了解管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。我们常常见到把一个精通技术的专家选拔到管理的岗位上，例如挑选最优秀的业务员当了业务部主管。可是，做出这种选择所依据的技能，对管理销售人员来说，只具有部分价值。他若胜任这项管理工作，必须开发出其他能力（如决策能力、组织协调能力和人事能力）。这种开发工作，只靠管理者个人的自我教育是远远不够的，必须由最高管理者统筹规划，有步骤进行。 中国在技术上落后，在管理上更落后，特别需要一大批懂得市场经济运作的企业家和负责经济工作的政府公务员。因此，管理者的开发在中国具有突出的重要性。 在西方，管理人员开发（management development）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。他们认为这种开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定，管理人员开发过程要做到以下几点： 一是评估和满足本企业的需要（例如，为管理职位空缺充实人员，或使企业更善于应变）； 二是评价特定管理人员的工作绩效和需求； 三是开发这些管理人员。 因此，管理人员开发的重要性如下： 1.内部提升已成为管理人才的主要来源。事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动以具备承担其工作或未来可能的工作能力。 2.通过帮助员工或现任管理人员顺利胜利更高职务，管理开发可加强组织的连续性。 3.通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度，管理开发可帮助这些个人完成社会化过程。 二.管理人员开发计划 管理人员的开发必须有计划地进行，根据管理人员开发的目的，管理人员开发过程包括两项基本任务：一是管理人员的规划与预测；二是管理人员的需求分析与开发。人员规划过程包括确定管理人员的职位，将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划，以保证在企业需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 管理人员的开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管理人员招募活动服务。例如，某个新毕业的大学生可能是刚进入公司就成为一个全公司性管理人员开发计划的参加者（与数十位同事一起）。在实施这个计划的过程中，他可能要完成一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定起管理潜能，使其拥有较广泛的工作经验，如生产和财务方面的经验，这些经验将使他在担任第一项“实际”工作任务——任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中，可能将优秀的候选人置于“破格提拔”之列，通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务。 另一方面，管理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务配置人员（也许是从两个候选人中挑一个）的目的服务。在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划（succession planning）。接班人计划活动包括：⑴进行个人预测，制定个人计划；⑵为设定的、最终要配备人员的高级职位进行管理人员需求分析和开发。 一般来说，一个管理人员开发计划包括以下几个步骤： ⑴制作一个组织设计图，要根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求。 ⑵由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。这种人才库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料。 ⑶画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位的可能的候选人，以及每个人的开发需求。 一个管理人员开发计划应考虑以下因素： 1.管理人员应具备的素质和能力 一般认为管理人员应具备下述四个方面的素质和能力： ⑴知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责，必须熟悉所管理的业务领域如生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识，如怎样进行计划、组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识，如社会、文化、政治、伦理等等。 ⑵技能。管理者必须具有解决问题和决策的技能，具有处理各种事情、观念和人的问题以及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流（听和讲）、读、写、创造性、敏感性、注意力和使用各种方法的技能。 ⑶态度。管理者如何看待自己的职务？如何看待自己的上级和下级？如何看待自己、自己与他人的关系、自己未来的希望和抱负？如何看待挑战、变化和责任？ ⑷行为方式。管理者的衣着、仪表、风度、演讲的方式、工作作风、管理者使用权力的习惯（集权专断还是分权民主）、感情流露的方式、感情的色彩等等。这些都应符合管理职位的要求。 当然，不同层次上的管理职位，对上述四种素质和能力的要求差别很大，应实事求是地逐个确定。 2.管理人员实际存在的素质和能力 在调查研究和以往考核记录的基础上，搞清管理人员目前实际存在的素质和能力。 如果受该单位条件限制，不可能对全部管理人员个个进行开发，那么，应该选择合适的开发人选，并兼顾这些人的晋升目标。 3.管理人员实际素质能力与管理职位要求的差距 这是开发所要解决的问题，如图6-2所示。 能力 所需要的 实际的 应被开发的 知识 技能 态度 行为 样式 图6-2 估计开发需要 三.管理人员开发的类型 在发达国家管理人员开发最普遍的类型有如下10种： 1.在职开发 大多数管理人员的开发是在工作中进行的。放手让他们工作，在实践中积累经验，增长才干。他们可以对下级作实地考察，下级也反过来对他们品头论足。他们能够独立地显示出潜在的领导能力。 这种开发方式的优点有二：一是不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；二是不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性。 这种开发方式的弊病有二：一是训练和开发不系统、不全面、也不严格，上一代人所掌握的知识难于有效地传授给下一代；二是这种非正式的在职训练昂贵、费时、效率不高，往往以工作的损失为代价。 除非在小公司或情况紧迫时，一般都不会只依赖于这种方式去开发管理人员。 2.替补训练 每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。而且，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。 这种方式的优点是：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作。在他看来，这为准备晋升提供了一个极好的机会。因此，其训练积极主动。 这种方式有三个明显的缺点： ⑴渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己的前途渺茫，积极性下降； ⑵已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； ⑶某些上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。 3.短期学习 管理人员开发的一种流行方式是短期强化学习，即把管理人员集中数天至一个月，按照明确规定的科目训练。这些由专业协会、大学或公司举办的短期课程或实习班，主要是为有资格的管理人员和专业的职能人员而设，目的是开设新课以及为新的开发进行指导。学习的专题课还包括协商、测验、作业评价、电子计算机决策、系统设计以及各种集体合同。在某些情况下，学习一些基础性课程，如经济学、管理学、政治和文化专题等。学习一般由授课与研讨两个环节组成。短期学习有不同的方法，其中，值得一提的是近年来在中国教为流行的案例研究法。具体而言，这种方法为参加开发计划的学员提供有关一个企业问题的书面描述，然后，让自己去分析这个案例，诊断问题所在，在与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和解决问题的一种方法。它旨在通过一位训练有素的讨论会主持人巧妙的引导，让受训者真实地体现确定和分析复杂问题的过程。通过在课堂里对案例进行讨论，受训者了解研究和解决复杂的组织问题通常有许多方法，也知道他们自己解决问题的方法往往受到自己的需求及价值观的影响。 案例研究法有五个主要特点：⑴运用组织的实际问题；⑵尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人的意见，正视不同看法并做出决策；⑶将对教师的依赖程度降到最低限度；⑷教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是真实的；⑸教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。 在这过程中，教师不应是解释教科书原理的讲师或说教者，而应是一种催化剂和教练。教师还应是有效的信息源，应提出探讨性的问题以引发学员之间热烈的辩论。 总之，短期学习这种开发方式的突出优点是管理人员能全力以赴地进行学习，学习有针对性、有深度、效果较好。 而这种方式的缺点是管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。 4.工作轮换 工作轮换（job rotation）是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。 利用工作轮换方法，可以让接受管理培训的人去各个部门学习，以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。受训者（通常是新毕业的大学生）可在每个部门工作学习几个月，这不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。受训者可以只是在每个部门做观察员，但更常见的是实际介入所在部门的工作。这样，他们通过实际去做来了解所在部门的业务，无论是销售业务、生产业务、财务业务、还是其他业务。 工作轮换方法除了为每个人提供经过周密计划的培训体验外，它还有助于避免由于不断介绍每个部门的新情况而造成的呆板。它还能对受训者进行测试，帮助确定他们的长处和缺点。定期改变工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地理解相互间的问题。同时，轮换也能使受训者更多地与管理人员相识。 这种方式的优点可以总结如下： ⑴通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题； ⑵轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位； ⑶公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 这种方式的不足之处首先是工作不够稳定。其次它鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。直线管理人员被授权指挥下属的工作，他们通常都是某些人的上司，负责实现组织的基本目标；职能管理人员被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。一般来说，人力资源管理者是职能管理人员，他们就负责招募、雇用、报酬等方面的问题，向直线管理人员提供建议。负责生产和营销的管理人员是直线管理者，他们对于实现组织的基本目标负有直接的责任，并且有权利指挥下属的工作。 为提高轮换计划的成功率，一般可以做以下努力：应当根据每个受训人的需求和能力特制工作轮换计划，而不是让所有受训人员遵循统一标准的步骤和程序；应当将企业的需求与受训人的兴趣、能力倾向和职业爱好结合起来考虑；受训者从事一项工作的时间长短，应依其学习进度的快慢而定。此外，为受训人安排任务的管理人员本人应经过专门训练，能够热情而有效地提供反馈、控制工作绩效。 一个案例。固特异轮胎及橡胶公司（Goodyear Tire and Rubber Company）是工作轮换培训方面的一个良好典范。该公司为每个受训人特制了适应其个人经历、教育背景及职业爱好的计划。计划时间从6个月~15个月不等，计划实施的最初三周为上岗引导计划，目的在于使受训者对公司有个全面的认识。在此期间，他们学习公司的组织结构、公司的目标、基本的制造过程，并参加有公司高层管理人员一起讨论自己的职业兴趣并选择在不同部门承担六项工作，每个部门工作大约一个月。例如，一个化学工程专业毕业生可能要在结构开发、化学材料开发研究、中心处理过程、工程开发以及化学生产等部门工作间轮换。最后，受训者选择具体工作任务作为其职业生涯的起点。 5.基层主管人开发计划 常见的对基层主管人员进行开发的方式有： ⑴班组长开发计划。一般让被训练者的班组长在专人指导下，在车间学习3个月的课程，促其掌握和运用提高生产的领导方法，掌握各种直线部门与职能部门的关系，掌握各项管理原则，并随后应用于实际工作。 ⑵改善上下级关系计划。安排一组人数不多的基层主管人员开会、听课，并同高级管管理人员座谈，畅所欲言地讨论公司在管理上存在的问题，并共同制订对策，以此建立起高层领导者与基层主管人之间的友好合作关系。 ⑶提高素质的阅读计划。该方法以出版指导读物为基础，将书籍、简报、杂志分发给主管人员，经常举行会议讨论有关内容，并进行测验来确定阅读的数量和质量。 6.决策训练 决策作为一门科学，不训练难以提高决策能力和水平。 决策训练也叫做“解决和处理问题方法训练”。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、最优选择和测定结果。 最近以来，发达国家流行的决策训练已采用更严格和更复杂的方法。着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。例如，考察一个人如何从已知的事物中推出未知的事物，如何把某一问题的各个方面综合起来，如何使用各种设备和电子计算机来帮助思维活动；当必须摸索一系列相互关联的目标时，如何确定使结果尽可能完善的标准。实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行的，训练着重研究如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择。 7.决策竞赛 在管理人员开发中，决策竞赛是十分令人感兴趣的。它可以归结为对发生的各种事件进行决策的模拟设计。决策竞赛可以由许多人分成小组参加，由小组作出决策。各组之间展开比赛，看谁的效果最佳。当然，竞赛活动的目的在于提高大家学习的兴趣，掌握决策技巧，而不单纯是为了争个高下。 具体而言，首先假定一种需作出决策的情况，这种情况在公司的所有部门中有一定的普遍性，具有典型意义。例如，当前的经济条件、市场状况、生产设备、有效的人员利用和基金。在指定的时间内，要求比赛者就推销、研究和开发、人事服务、生产设备等方面如何利用奖金作出决策。这些决策被裁判记录在专门的表格上并集中起来，裁判测算决策对公司的影响后将结果反馈回给比赛者，让他们作出新的决策。新的决策反过来又被集中起来并再次测算影响，然后又重新送回到比赛者手中。往返次数视比赛时间而定，比赛一般是3-4小时，有时可以更长一些。裁判一般都已事先规定了各种决策对企业影响的标准。 比赛后一般召开评比会，首先裁判评论各组的决策和效果。每组检查自己的决策并且推测其效果，对同一种情况下其他组所作出的决策进行评价。全体参与者有助于总结收获，强化学习效果。 现在计算机被广泛地用在这种方法上，几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来互相竞争。在计算机化管理竞赛中，受训者被分为5~6个公司，每个公司都得在模拟的市场中与其他公司竞争。每个公司设立一个目标（如最大限度地增加销售）并得知自己可以做出几个决策。例如，可能允许这个小组决定：⑴在广告宣传方面花多少钱；⑵在生产方面投资多少；⑶保持多少库存；⑷哪种产品生产多少。这种游戏中通常将两三年期压缩为几天，几周或几个月。与在真实社会中一样，每个公司一般都不能看到其他公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。 管理竞赛可能是一种良好的开发手段。在积极参与实际经营活动的情况下，人们的学习效果最好。而管理竞赛这种游戏正可以使人得到这种参与的机会。对于受训者来说，这种游戏几乎永远都是有趣的、令人兴奋的，因为他们很真实，又富于竞争性。它帮助受训者开发其解决问题的技能，帮助他们将注意力集中在制定规划的需求上，而不是集中临时应付上。公司通常也选择他们自己的管理人员并开发自己的工作部门，因此这种游戏可以用于开发领导能力、培训合作及团队精神。 这种方法的不足之处在于： ⑴这种游戏的设计及实施费用可能很昂贵，尤其是在实现计算机化的情况下。 ⑵这种游戏往往是决策者从一个即定的决策表中进行决策选择；而在实际工作中，往往鼓励管理人员开创新的、富有革新精神的多种替代方案。不过，总的看来，受训者对这种设计周密的游戏几乎总是持赞同态度，这确是一种良好的开发解决问题能力及领导能力的手段。 8. 行为模仿 在用这种培训技术进行训练时，首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：⑴向受训者展示做某件事的正确方式（或“示范”）；⑵让每个人练习用这种正确的方式做这件事；⑶提供有关他们实际表现的反馈。这种方法已用于三个方面：一是培训基层主管人员，使他们更好地处理常见的主管与员工之间的相互关系问题，包括给予赏识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效。二是培训中层管理人员，使他们更好地处理所在环境中的人际关系，例如，给予指导，讨论工作绩效问题，讨论不理想的工作习惯等。三是培训员工（及其主管人员），使他们掌握提出和接受批评、要求和给予帮助的技巧，建立相互信任和尊重。 它的基本程序可以概括如下： ⑴建立模型。首先，受训者观看展示典范人物有效处理问题的行为的电影或录像。换言之就是向受训者展示某一模拟而真实情景中的正确行为方式。例如，如果培训计划的目的是教人如何实施训导的话，影片可能展示一位主管有效地训导其下属。 ⑵角色扮演。接下来是给受训者分配角色，让他们在一种模拟的情景中扮演该角色。这时他们的实践和演习那些典范任务所演示过的有效的行为。 ⑶社会强化。培训教师根据受训者在角色扮演活动中的表现，用表扬和建设性建议的方式给受训者以行为强化。 ⑷培训的转化。最后，鼓励受训者在回到本员工作时应用学到的新技能。 这种方法的优点是情境性，如身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对太高管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。缺点是费时较多。 9.敏感性训练 这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。众所周知，管理人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大的成功，必须意识到自己的、以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。 敏感性训练常常针对下述内容：管理者知道如何体察下情吗？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的，某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？敏感性训练备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。例如，把来自不同岗位的管理者编成小组，进行既不规定中心内容，又不规定具体日程的自由对话。在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的相互影响，发现自己行为的动机和感情，并思考自己如何对待别人，如何进行改变自己行为的尝试。这种训练所强调是不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。 10.跨文化管理训练 随着经济的全球化，跨国公司的发展日益普遍，跨文化经营成为管理人员遇到的最新挑战。“跨文化管理训练”是近年来在欧美兴起的最新训练种类。 培训的目的是了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。首先使受训管理人员掌握各种文化背景知识；然后设法改变他们的态度和偏见，使他们确定这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”最后，掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约会时不可以迟到等。 这类训练的理论依据是诸如荷兰学者霍夫斯泰德等人的学说。这位荷兰学者用三个因素解释各种文化的差异： ⑴人们的个性发挥程度； ⑵尊重权威的程度； ⑶喜欢还是厌恶变化无常。他举例说：“在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做。在英国，除非受到禁止，否则什么事情都准做。在法国，即使受到禁止，什么事也准做。” 在培训海外任职人员的过程中，很多公司，包括道化学公司（Dow），科尔盖特-帕尔莫利夫公司（Colgate-Palrolive）,西巴-盖吉公司（Ciba-Geigg），都制定和实施了国际经营管理人员重置计划，这些计划都很有成效。除前面已经列举的对有效的经营管理人员开发计划的一般要求之外，在训练和培养去海外任职的管理人员时，这些公司还提出了以下建议： ⑴选拔其教育背景和经历适合于海外任职的人作为国际职位候选人。如同其他很多活动一样，一个人过去的工作绩效往往是预测其未来工作绩效的最佳工具。已经积累了一系列成功地适应外国文化环境的业绩记录的人在调任国际职务时比较可能取得良好绩效。 ⑵选拔个性及家庭情况都能承受在新环境中将会遇到新文化变化的人作为候选人。许多派去海外任职的管理人员之所以失败，不是由于他们自己不能适应，而是由于他们的配偶或子女在其外国新环境中过得不愉快。因此，候选人的家庭情况对其海外工作的影响，要比对其国内工作要大。 ⑶充分而清晰地向候选人讲明所有有关重置的政策。在这方面，向其实际预演一下这次分配会带来些什么，包括公司关于搬家费、薪酬差别以及福利（例如支付其子女上学的费用）等是很重要的。如果这个搬迁的费用令雇主和员工惊讶的话，则最好将这种惊讶程度控制到最低。 ⑷对派任者及其家属进行有关新公司环境和语言的全面培训。例如，在道化学公司，上岗引导活动最开始就是一次情况介绍会，向调任的管理人员详细讲解有关调动的政策。还给其一个由接受单位准备的简介包，其中装有有关当地生活问题的重要信息（如购物、住房）。此外，还有一位顾问要去拜访调任者及其配偶，谈谈在搬迁初期他们可能会遇到什么样的感情问题，比如远离亲人的感觉。顾问通常是由新近回国的外派人员夫妇担任。最后，还要给他们提供选择参加由学校举办的为期两周的语言和文化适应训练计划。在科尔盖特-帕尔莫利夫公司，则采用一个为期两年的适应计划训练将外派到国外机构去工作的管理人员。 ⑸为每个要外派的管理人员安排一名指导员，追踪检查其海外职业并帮助在分配时在公司得到适当的工作。例如，在道化学公司，给每个外派者指定一名“指导员”。指导员通常就是改外派者某方面的上级主管。外派者不断向其指导员报告自己的活动情况，外派者在海外期间由指导员保持其职业联系。具体来说，所有涉及该外派者的工作变化和报酬方案都必须经其指导员审查和验证。这有助于避免让外派者产生海外“失落”感，尤其是职业进步方面的失落感。 ⑹指定在分配计划帮助返回的管理人员及其家属重新调整回国后的职业和个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门或处室的领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派者计划返回总部之前一年，其新工作就由其指导员给安排好了。 四、高级管理人员开发成功的关键因素 ⒈ 最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要。几乎所有的企业都将CEO的广泛而直接参与作为高级管理人员开发计划成功“必不可少”和“独一无二的、最重要的、决定性的”因素。这种广泛参与有助于保证企业的高级管理人员开发活动与其CEO所希望看到的企业发展方向保持一致。同时，它也能使这个活动具有以其它方式所不能取得的可靠性。 ⒉ 高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。换言之，理想地说，应当围绕清晰的哲学和目的来开展高级管理人员开发活动。例如，许多企业列出了以下四个共同的高级管理人员开发目标： ⑴确保当前和未来工作得到合格的高级管理人才； ⑵作为使本组织的传统永远不朽并形成传达其使命、信念、价值观和管理惯例的文化的主要手段； ⑶通过为管理人员提供其承担未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的经营问题； ⑷培训个别骨干以承担高级综合管理职责。 ⒊ 成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。许多企业强调他们有意识地将高级管理人员开发政策及战略与本公司的经营规划及目标联系起来。 ⒋ 成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。许多企业一致强调指出，没有以上这三个组成因素，开发计划就不可能成功。而且这三个组成部分——接班计划、开发活动以及特制的计划三者不可分割，加在一起构成一个整体的高级管理人员开发过程。 在接班计划方面，公司开展一些特殊的活动：⑴重视人员安置计划并用它来有效管理关键职位和人员。⑵不断确定开发需求，制定并实施开发计划以满足这些开发需求。⑶重视通过正式的年度性计划和评审阶段来评价每个候选人的进步，对公司的人员安置计划做出评估。 所有参与研究的人一致认为，在职开发是组织可利用的独一无二最有效的开发手段。最常用的四种在职开发方式是：⑴让人们以小组成员身份形成一个工作小组，就具体问题给予指导；⑵为期一至两年的工作轮转；⑶派往海外任职；⑷安排任期较短的临时工作任务。 在经营管理教育方面，所有这些公司都实施了一种企业外部大学教学计划与企业内部特定计划相结合的计划。 ⒌ 高级开发管理人员是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。许多公司都认为人力资源部门极其重要但只是参谋咨询部门。具体的说就是，人事部门人员或培训工作人员是作为这种高级管理人员开发活动的促进者，作为帮助业务管理人员考虑采用什么开发计划和活动以及如何利用这些计划和活动的参谋。而实现高级管理人员开发计划目标的实际职责，即为未来职位补充人员，或克服目前管理能力之不足等，则是业务管理部门和人员的职责。 附录： 一.新员工上岗引导与社会化——一培训的一种方式 员工上岗引导是指给新员工提供有关企业的基本背景情况，这种信息对员工做好本员工作是必需的。这些基本信息包括：工资如何发放和增加；工作时间每周为多少，新员工将与谁一起工作等等。事实上，上岗引导是企业新员工社会化的一个组成部分。而所谓社会化过程是一个不断发展的过程，它包括向所有员工灌输企业及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式。如果处理得当，对员工最初的上岗引导，可以有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。所谓现实冲击是指新员工对其新工作怀有的期望与工作实际情况之间的差异。 上岗引导是多种多样的。从简短的介绍到较长的正式计划，不一而足。就长期正式计划而言，新员工在接受上岗引导时一般会得到一些印刷资料，其中说明工作小时数、工作绩效评审、工资发放与增资、休假、员工福利、人事政策、员工日常工作、公司组织及运营情况、安全措施和规章制度等。 在多数企业中，上岗引导活动的第一部分由人力资源管理部门来完成。由他们来解释工作时数和休假一类的问题。然后将其介绍给他或她的新主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括准确讲解新工作的性质，将新员工介绍给他或她的新同事，让新员工熟悉工作场所。 目前，在许多企业里，“上岗引导”活动已远远超出向新员工提供如工作小时数一类基本信息的范围。越来越多的企业发现，可以将上岗引导用于其它目的，包括使新员工熟悉企业的目标和价值观。因此，上岗引导成为员工目标与企业目标一体化过程的开端，而这个过程则是赢得员工对企业及其价值观、目标信仰的一个步骤。 案例： 美国丰田汽车制造公司的上岗引导计划。这个计划包括像公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识、以及相互尊重意识。 这个计划为四天，其内容可总结如下： 第一天：上午6：30分开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划概况、致欢迎词、详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍员工福利。然后再用两个小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行倾听和沟通。在这过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。将这天其余的时间都用于上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。 第三天：开始又用两个半至三个小时进行沟通训练，内容是提问和反馈方法。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。 第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么；怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火和灭火训练。 如期完成四天的上岗引导社会化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。 二.为特殊目的而进行培训的案例 1.价值观培训 许多培训计划都用于对员工进行本企业最提倡的价值观的教育，极力让员工相信这些价值观也应是他们的。 例如萨顿公司培训计划就有这方面的内容。在萨顿公司，新员工培训的头两天用于讨论公司福利、安全及保安、公司的生产程序——准时交货、材料管理等等。第三四天就转入学习萨顿的价值观，然后，发给每个新员工一份萨顿的“使命卡”，让受训者和施教者一起逐项学习列在这张卡片上的萨顿价值观，如团队精神、尊重和信任个人、质量观，说明每个观念的意义。在此过程中也做些小练习，比如，要新员工回答“如果你看见一位团队的同事在……，你会做些什么？”或者“如果你看到团队成员在实践这个价值观，你看到的是些什么？” 对主管人员进行价值观培训方面，萨顿的主管人员都要参加为期两天的名为“价值与信念”的领导研修班，以确定萨顿的价值观。这个计划的基本目的在于让主管人员熟悉萨顿的核心价值观念，说明如何将这些观念从语言变为行动。例如，在计划的第一部分说明价值观如何影响行为，提醒管理人员注意宣称价值观与有效价值观之间的任何差异。比如，培训教师说：“是你所做而不是你所说使工人们真正了解你部门的有效价值观是什么。”因此，在说“信任”的同时，又强调考勤制度可能就是自相矛盾的，因为这种考勤表本身似乎就在说“我们不信任你”（在萨顿公司没有考勤表）。 在此后的培训时间中，利用讲座和练习来说明萨顿的每一个价值观念，尤其要说明萨顿的核心价值观，比如“尊重人”，“使员工都成为伙伴”，“通过协同配合提高客户满意度”，“将质量贯穿于我们所做的一切之中”等等，目的在于运用生动的事例说明这些价值观的内涵 （ 如“尊重人”的含义是什么，如何表现出对人的尊重），造就萨顿领导人的信徒。 2. 团队精神与授权培训 现在，越来越多的企业通过协作和授权来提高效率，他们将“团队精神“作为一种价值观，围绕紧密结合的工作小组来组织要做的工作，并授予这些工作小组以完成其工作任务的权力，也就是说，给他们以从事份内工作的自主权和能力。这种团队工作和员工授权方法都是许多企业称作员工参于计划的组成部分。 员工参与计划 （worker involvement programs），旨在通过让员工参与有关其本员工作的设计、组织和综合管理来提高组织效益。但是，许多企业发现“团队精神”不会说有就有，而必须对员工进行培训，使他们成为合格的工作团队成员。这正是丰田、萨顿等公司花费相当客观的经费去将新员工训练为合格的工作团队成员的原因。例如，丰田公司用数小时训练新员工互相倾听和合作的技能。通过整个培训过程，强调了丰田公司的团队精神，采用简短的练习描述好的和不良的协同工作范例、构建新员工对什么是良好的团队精神的意识。 有的企业利用室外培训计划来建设团队精神。室外培训通常组织企业的管理人员到崎岖多山地区去进行。在这种条件下，通过共同克服物质困难使他们理解团队精神和协作，以及互相信任、互相依赖的必要性。正如这种计划的一位参加者所说：“我每爬过一块岩石都需要别人的帮助。”在这种计划中有一项活动是“怀着信任下落”。在这个活动中，一个员工得慢慢地向后倒，从一定高度，比如说10英尺向后落下，落到5个或10个小组成员伸着等待其落下的胳膊上。设计这个活动的动机就是要建立信任，尤其是信任自己的同事。 但也并非所有的人都渴望参加这种活动。一些企业，如Outward Bound公司让准备参加这种活动的员工受全面的医学检查，以确定其可以安全地进行室外冒险活动。有的人认为这种室外活动太不自然，不能对工作产生什么实际作用。但无论如何，这种活动说明企业在建设团队精神方面要努力的程度。 给员工（无论个人还是团队）授权也总是需要进行大量的培训。仅仅对某团队成员说你们有权在生产你们负责的汽车部件（比如说）过程中自主处理所有采购、销售和设计事宜是不够的，而必需进行多方面培训以保证他们具备做这项工作的技能。 案例 百年大计，培训为本——摩托罗拉公司的培训体系 ●摩托罗拉公司的致胜之道： 一、推陈出新 竞争优势 二、超常规发展 三、摩托罗拉大学 四、培训的力量 五、永不镀滞的步伐 六、著名的凹组织设计策暗 七、时刻走在市场前面 八、人才为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创造了10亿美元的年利润。 1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了77％。 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢? 一、推陈出新竞争优势 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点： 1、不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。 2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。 3、以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9％，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竞达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。 二、“超常规发展” 1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的“美国最佳企业形象”十佳之一。 然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢?公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标谁也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。 以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·w·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。 该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。 对雇员的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。 美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。 摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月摩托罗拉原总裁M·C．费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L．图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” 公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。 公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60％的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的1.5％用于培训。 这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。 三、摩托罗拉大学 和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。 摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格所太尔公司的股份。 奈格斯太尔公司董事长摩很·E．奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的18个月”，摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格恪守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。 建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪思说：“我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求 职者提供平等的就业机会。摩托罗拉(日本)公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。 当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践，教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。 实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的“现场操作”或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员指导下的学徒期间可拿到正常工资，美国培训与教育协会(ASTD)的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。 许多公司也做了不少培训工作(见下表)，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。 培训比例 企业名 培训费占工资总额比例(1993) 通用电气 4.6％ 美国Robotics 4.2％ 摩托罗拉 4.0％ W·H·Brady 3.0％ 德州仪器 3.0％ 联邦信号 1.5％ 美国工业平均值 1.0％ 最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K．康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。” 这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍，并传授酝酿变化的技巧。 经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。 此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了20％。 四、培训的力量 课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课程教材中有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如“Empowerment(授权)”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。 摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。 对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的power pc微信息处理器。公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。 对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS—11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1／2微米，相当于人的1根头发的1／200。先进的芯片工厂一般需要3—4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。 上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。 他说：“在办公室的许多人甚至不知道我是谁。”他的大部分时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚州圣何塞的一家晶片加工设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。 为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100—150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。 因为有了上述的准备，MOS—11工厂在生产第三批产品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录(它没有公布数字)。由于有了这种新的生产能力。摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供应者。这种存储器主要用于微机和其它产品。 培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹。位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线电设备生产厂，其工作队中80％的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的“浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小一些的海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。 在这里，工人有权安排生产进程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调到研究、设计和顾客服务等部门。 因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之 大的人力、物力和投入培训是冒了很大风险的。80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称：“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。 但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢?奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。”但在工厂365天连续开工的情况下，“我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处”。 缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要“斤斤计较”的公司来说是非同寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头了；另一个问题是，公司是否会因为向雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢?奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。 他说：“摩托罗拉公司就做不到这么快。一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。 五、永不停滞的步伐 在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。 摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。 摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。 早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个市场——印度和巴西，之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就已向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。 1986年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了4年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992年6月，摩托罗拉中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗拉其它工厂，但公司承认，近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计划显得保守。这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993年接到了其通讯部有史以来最大的一笔来自中国的1亿美元的国际订单，巨大的市场引力使摩托罗拉在中国的员工计划扩展了10倍。他们希望到本世纪末公司在中国 的员工总数从目前的2500人增至2万人。 目前，摩托罗拉在中国投资2.8亿美元，不久将另外投资3亿美元，到2000年摩托罗拉在中国计划投资将达10亿美元。 六、著名的G9组织设计策略 摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许多，英特尔公司实际花费2—3年的研究项目，摩托罗拉经常只要1年半就可完成。 这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用“矩阵式组织”，它包括4个“地区类”的业务组织，分别为欧洲、中东地区、日本地区、亚太地区以及美洲地区。 另外，还有4个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。 这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。例如在半导体事业群就有著名的G9组织，它是由4个地区的高级主管，以及事业群所属的4个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9个特别小组”，定期开会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。 七、时刻走在市场前面 1992年摩托罗拉为向拥有CPU市场74％占有率的英特尔公司进行挑战，经过长时间的磋商后与IBM及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉供应CPU给两家电脑公司，这项商品定名为POWER—PC603，由于该公司具有半导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，并拥有了8％的市场占有率。 另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推出66个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司，总资本额为15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的20.3％。 该系统预计1998年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而易举地随意与世界各地进行通话。 八、人才为本 摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点?其管理哲学又是什么?该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。 摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如，有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一个员工都产生了触动。 摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议，都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。 同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组活动，TCS就是“让顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的最佳办法。 美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持者、技术革新的先驱者、新产品的实践者。 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之一。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。 【本章小结】 培训与开发是继人员招募和甄选之后的又一项重要工作。本章主要介绍了人员培训的含义和重要性，并在此基础上，进一步阐述了人员培训的原则和形式。在人员培训的管理中，又分别阐述了企业的人力资源培训和现代公共部门的人力资源培训以及培训效益的管理，最后介绍了管理人员的开发重要性和具体的开发方式。 【本章重点】 1.人员培训的重要意义； 2.人员培训的基本原则； 3.现代公共部门人力资源培训的特殊性； 4.管理人员开发的类型。 【关键术语】人员培训 管理人员开发 工作轮换 【参考文献】 1.《人力资源管理》第六版，【美】加里·德勒斯著，中国人民大学出版社1999年； 2.《人力资源管理实物必备手册》，李剑编著，中国言实出版社2000年； 3.《人力资源开发与管理》，张德编著，清华大学出版社2000年； 【自我测试】 一.选择题： 1. 从培训与工作的关系来划分，有（ ）。 A. 有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式 B. 在职培训和非在职培训 C. 有文化补课、学历培训、岗位职务培训等形式 D. 有高级、中级和初级培训 2. 培训目标主要分为（ ）。 A.技能培训 B.学历培训 C.知识传授 D.态度的转变 3.在员工的培训中，你认为价值观的培训是否必要（ ）。 A.有必要； B.完全没必要； C.无所谓； D.可有可无； 4. 现代公共部门人力资源培训的基本特征是（ ）。 A. 注重政治理论和政治素质的培养 B. 注重通才发展和专才发展相结合 C. 注重法律观念和法律意识 D. 注重技能的培养 5. 就培训效益而言，直接用于人员培训的费用所产生的效益，比正规教育要（ ）。 A.低 B.高 C.有时低，有时高 D.无法确定 6. 管理人员开发过程包括两项基本任务（ ）。 A. 管理人员的规划与预测 B.提拔 C.培训 D. 管理人员的需求分析与开发 7.在职开发的优点有（ ）。 A. 训练积极主动 B.训练周密 C.不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望； D.不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性。 8.工作轮换的优点是（ ）。 A. 工作非常稳定 B.管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题； C. 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位； D.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 9.下列哪种方式是近年来在欧美兴起的最新训练种类（ ）。 A.跨文化管理训练 B.工作轮换 C.行为模仿 D.敏感性训练 10. 在评价培训计划时使用的最佳方法是（ ）。 A.回任工作考核 B.训末考核 C.控制实验法 D.价值观考核 以上选择答案，红色为正确答案。 二.简答题： 1.人员培训的原则是什么？ 2.现代公共部门人力资源培训的基本特征是什么？ 3.高级管理人员开发成功的关键因素有哪些？ 4.简述工作轮换的优缺点。