第十三章 组织文化与人力资源的开发和管理 【教学目的】文化因素对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义。无论从宏观上、微观上皆如此。这里仅从微观角度，探讨组织文化建设对人力资源开发与管理的作用及机制。通过学习，要正确掌握组织文化建设对人力资源开发和管理的影响与作用。 【教学要求】重点掌握组织文化的基本内涵和基本特征，了解组织文化建设的心理机制和基本途径。 【学习方法】在掌握基本理论知识的基础上，通过一些优秀组织文化建设的案例，真正理解组织文化建设对人力资源开发和管理的作用。 第一节 组织文化的内涵 一.组织文化的含义 所谓的组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。 组织文化是一种客观存在，无论它属于优良的文化还是劣性文化，它的存在是客观的。从一个组织诞生的那一天起，组织成员在长期的共同活动中，必然会形成一些独特的行为方式，独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。这一切构成了组织传统，这个传统在组织成员之间传播并得到加强，这就是该组织的微观文化，或“小气候”。 组织文化一般可分为三个层次，如13-1图所示。 1.精神层（内隐层次） 精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。这五个内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部分。 2.制度层（中间层次） 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。 制度包括一般制度（各组织所共有的制度，在企业，如厂长负责制、岗位责任制、职代会制等）和特殊制度（本组织特有的制度，如朝阳重型机器厂的“立功基础制”、首钢公司的工厂委员会领导下的总经理负责制等）两个方面。 其他，如组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等也属于制度层范畴。 3.器物层（外显层次） 器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观的物质载体。它包括厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念建筑等，它们一般看得见、摸得着。 组织的业余文化活动及其成品——摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等等，也属于器物层范畴。 1：精神层 2：制度层 3：器物层 图13-1 组织文化的三个层次 二.组织文化的基本特征 组织文化本质上属于“软文化”管理范畴，是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，又具有自己的特点。它的基本特征包括以下四个方面： 1.组织文化的核心是组织的价值观 任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为同意本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念和行为规范以及追求目标。从这个意义上说，组织价值观是组织文化的核心。 2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化 人是组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强组织的内在火力和实现组织的既定目标。 3.组织文化的管理方式是以软性管理为主 组织文化通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同力。事实证明，这种由软性管理所产生的协同力比组织的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。 4.组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力 组织中的成员来自于不同的国度、不同的地域，他们具有不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等，这些都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断增强组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的凝聚力和向心力，有助于组织行动的共同一致。 第二节 组织文化的功能 组织文化作为一种组织系统，具有许多独特的功能，其中，主要有： 一.自我内聚功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋势，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。正是组织文化的这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说，任何组织若想取得非凡的成功，其背后无不蕴涵着强大的组织文化作为坚强的后盾。但是，需要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。 二.自我改造功能 组织文化能从根本上改变组织成员的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。尤其对于刚刚进入组织的员工来说，为了减少他们个人带有的家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向组织的一致和谐。一旦组织文化所提倡的价值观和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织目标的行为，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或自责，从而会自觉采取修正行为。从这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性。 三.自我调控功能 组织文化作为团队的共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，操纵着组织的管理行为和时务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化所具有的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力，因为主动的行为比被动的适应有着无法比拟的作用。 四.自我完善功能 组织在不断发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织的事实证明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开。 五.自我延续功能 组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，正如任何文化都有历史继承一样，组织文化一经固化形成后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为领导层的人事变动而立即消失。如美国英特而公司的领导人虽经数次变动，但其经过多年培育出来的开拓创新精神仍然存在，成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。 另外，也有学者从实证角度对企业文化文化在企业发展过程中的作用进行了分析研究。比较权威的研究结果是科特等人围绕公司文化所作的一系列实证检验，他们发现，经营绩效优良的企业具备一些共同的基本特征，见下表13-2。科特等人的研究的一个基本结论就是，一些企业之所以比另一些企业更有适应能力，是因为前者把关心利益相关者作为其价值观的核心，而后者仅仅关心经理人员或股东自身的发展或某些产品与技术的发展。 表13-2 经营绩效优良的企业的一些共同特征 文化特征 1.有强有力的企业文化；2.企业文化与企业经营环境相适应；3.企业文化能够帮助决策层有效预见环境的变化，并助其及时调整以获得足够的适应力。  价值观体系的核心 1.真诚关心企业的利益相关者，特别是顾客、股东和雇员；2.这种关心是长期的；3.强调正直。  企业行为 这些企业是那些拥有促进合乎伦理标准的共同价值观的组织。  资料来源：Kotter and Heskett (1992, pp.15-57) 第三节组织文化建设的心理机制 优秀的组织文化不是从天上掉下来的，也不回自发形成，它是组织的领导者有意识加以培育和长期建设的结果。西方学者把这个建设过程叫“文化匹配”。他们认为，每个组织中都存在着两种文化：个人文化和组织文化。个人文化是指一个人带入工作的行为规范、态度、价值观和信念。它们可以因一个人的工作哲学、愿意承担风险的程度以及对权力和控制欲望的不同而不同。组织文化则是群体的行为规范、态度、价值观和信念。二者交互作用、互相制约、共同发展。有能力的领导者善于选择与组织文化相一致的人作为自己的员工，也善于使与组织文化不一致的人改变初衷，转而与组织文化相协调。在实际工作中，往往不同行业、不同类型的组织会形成不同类型的文化。美国学者T.E.迪尔和A.A.肯尼迪把组织文化概括为四种，如表13-3所示。 组织文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，才能事半功倍。 1.运用心理定势 人的心理活动具有定势规律，前面一个比较强烈的心理活动对于随后进行的心理活动的反应趋势有明显的影响。 特别是对新的组织成员的培训，心理定势的作用十分突出。组织提倡什么？反对什么？组织所欣赏的干部、职工是什么样？组织成员应该具备什么样的思想、感情和作风？刚刚录用的新成员急于找到这些答案。通过培训，使他们在这些基本问题上形成有利于组织的心理定势，对其今后的行为发挥指导和制约作用。对组织进行变革时，相应地要更新和改造原有的组织文化，首先要打破已有的传统心理定势，建立新的心理定势。这是一个十分艰巨的事情，将会遇到文化惰性的顽强抵抗。 2.重视心理强化 强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所谓强化是指通过对一种行为的肯定否定（奖励或惩罚），从而使该行为得到重复或制止的过程。使人的行为重复发生的称为正强化，制止人的行为重复发生的称为负强化。 这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为，使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。许多企业、学校在这方面积累了丰富的经验。 表13-3 组织文化的概览 文化名称 “硬汉”型 文化 “尽力”型 文化 “赌注”型 文化 “程序”型 文化  承担的风险 高 低 高 低  决策后得到的 反馈 快 快 慢 慢  常有这种文化的组织 建筑业，广播电视，管理咨询 零售业，汽车批发商，房地产 资本货物，空间产品，投资银行，军队 银行，保险公司，政府机关   在这种文化中 成功者的行为 态度固执，个人主义，能接受非此即彼的决策 友好，采用高级销售方式，在群体内工作得很好 能够长期忍受模棱两可，技术上称职，反复检查他们的决策 很谨慎，总是遵循已被接受的程序，注意细节   成功者在这种文化中的长处  能在短期内完成大量工作  能够迅速完成大量工作 能有质量很高的发明及重要的科学突破  工作场所安排很有秩序   成功者在这种文化中的弱点  短期倾向，忽视公司的利益 力求快速解决问题，对行动比解决问题更感兴趣  做事缓慢，不能很好适应短期变化 不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦   成功者在这种文化中的习惯  穿着时兴，喜欢一对一运动项目，如网球  穿着上避免极端，喜欢团体运动项目，如垒球 根据地位高低穿着，喜欢高尔夫球那样的运动，因为这种球的结果只有在游戏结束时才能知道  根据地位高低穿着，喜欢过程性运动，如游泳和跑步等  资料来源：T.E.迪尔和A.A.肯尼迪：《公司文化》，爱迪生-威士莱出版公司1978年版。 3.利用从众心理 从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力，它不同于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。一般来讲，重视社会评价、社会舆论的人，情绪敏感、顾虑重重的人，文化水平较低的人，性格随和的人，以及独立性差的人，从众心理比较强。 在组织文化建设中，组织领导者应动员一切舆论工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理，促成组织成员行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。 对于组织中存在的不正之风，不正确的舆论，则应采取措施坚决制止，防止消极从众行为的发生。 4.培养认同心理 认同是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性感觉。初步的认同处于认知层次上，较深入的认同进入情绪认同的层次，完全的认同则含有行动的成分。个体对他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体，休戚与共。 为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全体成员的认同是十分必要的。这就要求他办事公正、作风正派、以身作则、真诚坦率、待人热情、关心职工、善于沟通，具有民主精神和奉献精神。只要这样做了，全体职工自然会把他视为良师益友，视为信得过、靠得住的“自家人”。职工对组织主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把他所倡导的价值观、行为规范，当作自己的价值观、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。 此外，还应着重培养职工对组织的认同感。这就要求使组织目标中包含着众多的个人目标，使组织的利益与职工的个人利益密切挂钩，并使职工正确地、深刻地认识到着重利益上的一致性，真正地产生个人与组织利益与共、命运与共的感情。 对组织认同感的最高表现形式是对组织的光荣感和自豪感。当一个工人对自己是“首钢人”、“海尔人”、“二汽人”充满自豪感情时，当一个学生对自己是“北大人”、“清华人”、“复旦人”感到无比光荣时，个人与组织荣辱与共、利害相关的感情已经根深蒂固了。从工作角度来看，领导者善于把组织取得的优秀业绩、社会上反馈回来的良好评价、组织在公众心目中的良好形象，及时告诉组织成员，并通过厂歌大赛、校风学风评比，以及设计厂（校）标、厂（校）旗、厂（校）服等活动，激发广大成员的集体荣誉感和自豪感，已经对组织的热情之情，从而焕发出强烈的主人翁责任感。这是建设优秀组织文化的关键一环。 5.激发模仿心理 模仿指个人受到刺激后而引起的一种按照别人行为的相识方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的人际互动现象。 不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要的心理机制，而榜样是模仿的前提和依据。组织中的英雄人物、模仿人物，特别是组织的主要负责人，理所当然地应该成为组织文化的人格化代表。组织成员对他们由钦佩、爱戴到模仿的过程，也就是对组织文化的认同和实践的过程。 组织的主要负责人应该身先士卒，以自己的模仿言行倡导优秀的组织文化，同时应该大力表彰劳动模范、先进工作者、五好标兵、三好学生、优秀共产党员，使他们的先进事迹及其体现的组织精神深入人心，在组织内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮，这是组织文化建设的重要途径。当然，树标兵应实事求是，力戒拔高作假，否则将适得其反。 6.化解挫折心理 在组织的运行过程中，组织成员之间的摩擦是不可避免的，上级与下级之间、同事之间总会出现一些矛盾和冲突。从组织成员个人来讲，总会碰到一些困难和挫折，这时，就会产生挫折心理。这种消极的心理状态，不利于个人积极性的提高，不利于职工的团结，不利于工作中的协作，不利于优良组织文化的形成。如何化解组织成员出现的挫折心理，也是组织文化建设中应该予以注意的问题。 在组织内部形成一种宽松的环境，使成员能畅所欲言，提出批评和建议；有恰当的渠道发泄不满，有“出气孔”可以随时“减压”，正确处理职工的挫折行为，……这是化解成员挫折心理的主要方法。 日本松下电器公司下属的各个企业，都有被称为“出气室”的精神健康室。当一个牢骚满腹的职工走进“出气室”后，首先看到的是一排哈哈镜，逗人哈哈大笑一番之后，接着出现的是一个公司主要负责人的橡皮塑像，旁边放着几根木棍。如果来者怨气仍未消尽，可操起木棍，把“老板”痛打一顿。最后是恳谈室，室内职员以极其亲切的态度询问来者有什么不满或意见，耐心地倾听并加以疏导。应该说，松下公司的这些做法是用心良苦的，也是值得称道的。 第四节 组织文化对人力资源开发与管理的作用 文化环境是人力资源开发和成长的重要外部条件，它在一定程度上决定了人力资源在质上的规定性。具体而言，组织文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其作用主要有： 1.导向作用 即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就欲，包含较多的个人目标，同时需要高屋建瓴、振奋人心。 “不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”，组织目标就是引导成员统一行动的旗帜，一种集结众人才智的精神动力。使广大成员了解组织追求的崇高目标，也就深刻地认识到自身工作的伟大意义，不仅愿意为此而不懈努力，而且往往愿意为此作出个人牺牲。 2.规范作用 规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。比如良好的人际关系有助于增强组织的凝聚力，从而发挥团队合作精神。无论硬的和软的规范，都以群体价值观作为基础。一旦共同信念在组织成员心理深层形成一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发出，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此引起的心理逆反，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致，并符合组织目标的需要。 3.凝聚作用 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织成员的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以致于与组织同甘苦共命运。 4.激励作用 组织文化的核心是确立共同的价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，是组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。 优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和加号子胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部压力，其力量是无穷的，对人力资源开发意义十分深远。 总之，优秀的组织文化，可以使人力资源开发深刻化，人力资源管理自动化。组织文化像一支无形的手，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。 第五节 塑造组织文化的途径 组织文化的塑造或建设，就是在组织现有的条件下，用组织文化的先进管理思想作指导，通过扎扎实实、深入细致的工作，明确组织的目标、宗旨、道德等深层次内容，并将其融入各种规章制度和各种物质载体中，使组织的每一个成员都能够接受并按照组织文化的规定取调整自己的思想和行为。具体地说，塑造组织文化的途径可以采取以下步骤： 一.选择价值标准 由于组织价值观是整个组织文化的核心，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。一般来说，选择组织价值观有两个前提： 1.要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组成方式，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。 2.要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现组织的整体优化。 在此基础上，选择正确的组织价值标准要抓住以下几点： ⑴.组织价值标准要准确、明晰、科学，具有鲜明的组织特点； ⑵.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； ⑶.要切实调查本组织员工的认可和接受程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。 ⑷.选择组织价值观要发动群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出符合本组织特点又反映员工的组织价值观和组织文化模式。 二.强化员工认同 一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法如下： 1.利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知。 2.树立典型人物或英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是通过典型人物和英雄人物的精神风貌、价值追求、工作态度和具体行为更好、更准确地理解组织文化的实质和意义。尤其是组织发展的关键时刻，组织成员总是以典型人物或英雄人物的言行为尺度来决定自己的行为导向。 3.培训教育。有目的的培训和教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样，既可以在室内进行，也可以在室外进行。当前，在健康有意的娱乐活动中恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。如“拓展训练”课程。 三.提炼定格 1.精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。 2.全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、具有明显时代特征的或者不为员工所认可接受的内容与形式，保留那些具有科学性、先进性同时又为广大员工所接受的形式与内容。 3.精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化、予以条理化、完善化、格式化，在加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表示出来。 建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程，不可能在一朝一夕就能形成，因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀组织文化所不可缺少的。 四.巩固落实 巩固落实至少需要有两方面的保障： 1.必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是有一定必要的。 2.领导的率先示范作用。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用。他的看法和观点会影响着员工，他的行为更是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以，任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。因此，领导者肩负着带领组织成员塑造优秀组织文化的历史重任。 五.丰富发展 任何一种组织文化都是特定历史的产物，都反映了组织当时的现状。当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式就会摆上议事日程。这是一个在新旧文化之间如何继承和发展的问题。对于现实中已有的文化不仅存在一个如何认识的问题，而且存在一个如何评价的问题。要搞清楚现实文化中哪些部分是优性文化，哪些部分是劣性文化，哪些部分属于中性文化。总体上这种微观文化是否适应组织内部的环境，对组织的发展正在起着促进还是阻滞作用，等等。 这里的关键一环是确立评价的科学标准，这些标准应包括： 1.民族性标准。 不同的民族，其传统的价值标准、基本信念和行为规范存在着明显的差异。中国各级各类组织的微观文化应吸收中华民族传统文化的精华，如勤劳节俭、自尊自强、忠诚、等。同时，在世界经济一体化的过程中，各国文化日益交融，不同的组织及管理者、员工应该充分了解他国文化，如美国文化、日本文化等。在坚持民族标准的同时，在文化上同时要反对狭隘的民族主义，坚持吸收各国文化中的优秀成分，剔除文化中的消极因素。 2.制度性标准 制度文化是不同的制度所带来的文化特征。制度是一个不断更替的过程。中国在进行社会主义市场经济的建设过程中，要努力扬弃封建文化中的腐朽落后的东西。积极弘扬先进制度中的优秀文化，如积极进取、奋发向上等。 3.时代性标准 组织的现实文化应该与发展变化着的时代协调一致。例如，我国企业应该摆脱长期以来计划经济的影响，建立与社会主义市场经济相一致的企业文化；摆脱封闭保守的小生产方式，建立与社会化、国际化大生产相联系的现代企业文化。 4.个性化标准 每个组织都有自己独特的历史传统和与众不同的内外环境，因此，组织文化应该体现这样一种独特的个性，有个性、有差异才有立足之地，才有生命力。那种简单模仿别人的组织文化不是优秀的组织文化。 图13-4 组织文化途径 案例 海尔集团管理顾问披露海尔成功之谜 ????许多到海尔参观的人反映“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是公开部分，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，靠的是“管理制度与企业文化紧密结合，构成的管理体系。” ????海尔管理三步曲 ????海尔管理运行的过程是“提出理念与价值观，推出典型人物与事件，在理念与价值观指导下，制定保证人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是这“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了稳定发展。对此，我们称之为“海尔管理三步曲”，它对海尔的成功起到了至关重要的作用。 ????“三步曲”现象在海尔管理的方方面面都有体现。下面仅就质量管理、市场与营销的创新进行介绍分析。 ????质量管理三步曲 ????第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。 ????海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求…… ????从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断迈出的第二步。 ????第二步：推出“砸冰箱”事件 ????许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震憾是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。 ????张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。 ????在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？随后他们走出了关键的第三步。 ????第三步：构造“零缺陷”管理机制 ????在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是海尔称为市场链机制的"SST"，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 ????市场创新三步曲 ????第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 ????面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… ????但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 ????第二步：大地瓜洗衣机事件 ????一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 ????第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 ????1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 ????在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 ????海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引。 ????在这一先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这些制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”，“小小神童洗衣机”，“彩色冰箱”，适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到了牢固的树立。 ????营销创新三步曲 ????第一步：提出营销理念——“真诚到永远” ????许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的事情。海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起一道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是，海尔提出了营销理念“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”…… ????但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导。 ????第二步：冰箱说明书事件 ????海尔生产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映的质量问题。经维修人员检查，结果是由于绝大部分客户不会使用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的“产品使用说明书”也是直接翻译的德文。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。 ????第三步：构造“服务追踪体系” ????海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后，总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。 ????无所不在的更多“三步曲” ????在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制。 ????在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌＝质量＋策划”的机制。 ????在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“最不容易的事情就是把公认为容易的事做对1000遍”，推出“管理看板”，“6S脚印”等，构造OEC管理、目标控制体系…… ????仔细研究海尔管理过程，还会发现更多的“提出理念→推出典型案例→形成制度”三步曲。从海尔发展初期到目前，这管理思路一直发挥着重要的作用；在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键的作用。 ????从深层次上看，海尔的成功得益于它将先进的管理理念与中国人的传统观念、价值观、行为方式很好地结合起来。 ????显然，“一滴水见太阳”掌握这种规律不仅对我们企业管理有益，而且对任何组织的管理都有借鉴意义。 ????妙在制度与文化相结合 ????有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。 ????员工的行为是由员工的理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当员工理念、价值系统与企业的环境相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者培养员工的价值观就成为管理的重要切入点。 ????企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为该企业的经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此应该在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是海尔管理三步曲的第一步。 ????当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，能用这种理念指导具体行动的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，使理念形象化，就能使更多的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。 ????但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，这时就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。在制度的强制下，使员工发生符合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是海尔管理三步曲的第三步。 ????通过“管理三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观认同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。 【本章小结】本章主要介绍了组织文化的基本内涵、基本特征、主要功能等基本知识，在此基础上，分析了组织文化建设的心理机制以及组织文化建设对人力资源开发和管理的作用，最后，分析了塑造优秀的组织文化的途径。 【本章重点】 1.组织文化的基本特征； 2.组织文化的功能； 3.组织文化对人力资源开发和管理的作用； 4塑造优秀的组织文化的途径。 【关键术语】组织文化 制度 价值观 【参考文献】 1.《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社2000年6月； 2.《人力资源管理》，陆国泰主编，高等教育出版社2000年； 【自我测试】 名词解释：组织文化 简答题： 1.组织文化的基本特征是什么？ 2.组织文化对人力资源开发和管理起到哪些作用？ 3.评价组织文化的标准是什么？ 4.塑造优秀组织文化的途径是什么？