第六章：绩效考核管理
? 本章重点
绩效考核管理概述
绩效考核管理的原则与标准
绩效考核管理的方法
绩效考核管理的实施
? 学习目的
1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法
2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评
3.掌握绩效测评的程序
?
? 学习方式,全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
? 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师,
? 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。
? 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋ MBA
高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）
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? 地址：哈尔滨市道外区南马路 120号职工大学 109室美华教育。
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?广义绩效管理, 明确企业战略，对企业战略目标的分解、
细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动
战略执行而提高企业经营业绩的过程,
?狭义绩效管理, 为员工设定工作目标、对目标的实现程
度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程,
?绩效的含义
（ 1）绩效 =结果 +过程（即行为和素质）
（ 2）绩效 =做了什么（实际结果） +能做什么（预期结果） =工作业绩
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上
看,,绩, 是指 业绩,即员工的工作结果；, 效, 是指 效率,即员工的工作
过程。
概念 ---绩效考核
绩效的性质
1）,绩效的多维性,
除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、
能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都
需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩
效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
2）,绩效的动态性,
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的
可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管
理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级
的绩效。
考 核 测 评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度 是例外性工作
为企业经营战略服务，为 H R M 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务
根据事实和职务要求，对员工的实
际贡献进行评价，强调人的特殊性
用标准量表和统计分析方法对人本
身的属性进行评价，强调人的共性
包含对人的管理、监督、指导、教
育、激励和帮助等功能
要求,中立”，不对测评对象的行为
发生实质性的影响
概念
考核与测评
考核
人员
任用
人员
培训
薪酬
确定
人员
激励
重要性
考核的原则
?客观公正, 评价标准明确, 考核过程公开
?依据, 实例, 数据取代抽象字眼
?内容规范化,相关性, 有效性, 明确性, 可操作性, 正确性
?全方位考核,上级考核, 同级评定, 员工自述, 顾客评价
?定期化, 制度化
?责, 权, 利相结合
?绩效考核效率原则
考核标准
绝对标准 — 绝对评价 （ 绝对考核 ）,人与工作比较
相对标准 — 相对评价 （ 相对考核 ）,人与人比较
?不可比因素太多
?违背考核实质
?容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。
“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。
?“永远的先进”
?先进成为特殊阶层
相对评价标准的弊端
绩效考核的方法 (1)
? 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较
? 行为法：关键事件法,等级鉴定法，行为锚定等级评价,
行为观察评价
? 目标导向法
? 责任中心法
? 工作标准法
? 直接指数法
? 成就记录法
绩效考核的方法 (2)
? 手段导向法
? 因素评分法：在关键事件法基础上的改进
? 强制选择法
? 图表考核法
? 评语法
? 考试评议法
? 360绩效考评
? 平衡计分卡法
工作完成情况
职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价
指导与改进
需要改进的方面 如何改进
考核评价
考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合
工作数量
工作成绩 工作质量
纪律性
协作性
工作态度 积极性
责任心
工
作
成
绩
与
态
度
考
核
表
考核用表的设计
综合考核
一次 二次 三次 综合
具体事实
分析考核
考核内容 考核要素 考核要点 一次 二次 三次
知识性 知识
能力 技能
判断力
经验性 计划力
能力 指导力
能力开发
脱产培训 岗位培训 自我开发
综合意见
工
作
能
力
考
核
表
考核用表的设计
部门 职务 等级 工龄 姓名
难易度 自我评价 上司评价 上司评价的
所承担的工作 等级
完全
胜任
胜任
不能
胜任
完全
胜任
胜任
不能
胜任
事实依据
我的目标与想法 结 果 如 何
教育培训计划 上司意见 好的方面 应改进的方面
1,脱产培训 知识
技能
2,在职培训 判断力
计划力
3,自我开发 协调力
指导力
能
力
开
发
卡
填写时间 ________年 _____月 _____日 填写者 ___________
考核用表的设计
考核程序
1,确立考核体系, 制定考核计划
?考核谁？
?考核标准是什么？
?谁来进行考核？
?怎样进行考核？
?什么时间考核？
2,把考核目的, 意义和做法告诉被考核人
3,对考核人进行必要的培训
准 备
1,自我考核
2,上级、同事、下属等评定
3,反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等
实 施
使 用
主管人员的活动
?经常同雇员们交换工作意见 。
?参加绩效考核会见的培训 。
?采用问题 -处理的方式去行事, 而不要打算使用, 我说 -
你听, 的方法 。
?鼓励雇员为参加考核做好准备 。
?鼓励雇员参与 。
?评价雇员的工作, 而不要去评价他们的个人性格和习惯 。
?评价要具体 。
?注意倾听雇员的意见 。
?双方为今后的工作改进目标达成一致协议 。
?经常同雇员们交换工作意见 。
?定期检查工作改进的进程 。
?根据雇员的工作表现及时给予奖励 。
考核前
考核中
考核后
绩效考核面谈
准备阶段 ?心理准备
?确定面谈时间
?决定最佳场所
?集中资料
?计划开场白
?计划采取的方式
?计划面谈收场：制成具体行动安排
?尽量掌握员工, 诚实, 的回答, 取得他们的信
任
?与雇员坦诚相见
?解释给雇员听
?评价只是暂时性的
?摘述要点
面谈中
考核中要注意的问题
? 客观因素问题
? 主观因素问题,
?晕轮效应
?近因效应
?感情效应
?暗示效应
?对比效应
考核面谈
这样的人 怎么谈
?优秀的下级
?一直无明显进步的
下级
?绩效差的下级
?年龄大、工龄长
的下级
?过分雄心勃勃的
下级
?沉默内向的下级
?发火的下级
?鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
?开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不
足
?具体分析原因；不要认准是个人问题
?尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
?耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷
水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让
其产生错觉；水到渠成
?耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
?耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
工作成绩
工作态度
工作能力
60 40
30 30
40
30 50
20
奖 金
提 薪 晋 升
考核结果的运用
?上司或管理者的责任, 考核要素之一 。
?教育, 指导和培养部下的过程 （, 在岗培训, ） 。
?培训部门制定和实施培训计划的依据 。
考核结果的运用
考核与培训
? 本章重点
绩效考核管理概述
绩效考核管理的原则与标准
绩效考核管理的方法
绩效考核管理的实施
? 学习目的
1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法
2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评
3.掌握绩效测评的程序
?
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细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动
战略执行而提高企业经营业绩的过程,
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度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程,
?绩效的含义
（ 1）绩效 =结果 +过程（即行为和素质）
（ 2）绩效 =做了什么（实际结果） +能做什么（预期结果） =工作业绩
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上
看,,绩, 是指 业绩,即员工的工作结果；, 效, 是指 效率,即员工的工作
过程。
概念 ---绩效考核
绩效的性质
1）,绩效的多维性,
除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、
能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都
需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩
效、工作能力、工作态度等方面进行评估。
2）,绩效的动态性,
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的
可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管
理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级
的绩效。
考 核 测 评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度 是例外性工作
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根据事实和职务要求，对员工的实
际贡献进行评价，强调人的特殊性
用标准量表和统计分析方法对人本
身的属性进行评价，强调人的共性
包含对人的管理、监督、指导、教
育、激励和帮助等功能
要求,中立”，不对测评对象的行为
发生实质性的影响
概念
考核与测评
考核
人员
任用
人员
培训
薪酬
确定
人员
激励
重要性
考核的原则
?客观公正, 评价标准明确, 考核过程公开
?依据, 实例, 数据取代抽象字眼
?内容规范化,相关性, 有效性, 明确性, 可操作性, 正确性
?全方位考核,上级考核, 同级评定, 员工自述, 顾客评价
?定期化, 制度化
?责, 权, 利相结合
?绩效考核效率原则
考核标准
绝对标准 — 绝对评价 （ 绝对考核 ）,人与工作比较
相对标准 — 相对评价 （ 相对考核 ）,人与人比较
?不可比因素太多
?违背考核实质
?容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。
“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。
?“永远的先进”
?先进成为特殊阶层
相对评价标准的弊端
绩效考核的方法 (1)
? 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较
? 行为法：关键事件法,等级鉴定法，行为锚定等级评价,
行为观察评价
? 目标导向法
? 责任中心法
? 工作标准法
? 直接指数法
? 成就记录法
绩效考核的方法 (2)
? 手段导向法
? 因素评分法：在关键事件法基础上的改进
? 强制选择法
? 图表考核法
? 评语法
? 考试评议法
? 360绩效考评
? 平衡计分卡法
工作完成情况
职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价
指导与改进
需要改进的方面 如何改进
考核评价
考核内容 考核要求 考核要点 一次 二次 三次 综合
工作数量
工作成绩 工作质量
纪律性
协作性
工作态度 积极性
责任心
工
作
成
绩
与
态
度
考
核
表
考核用表的设计
综合考核
一次 二次 三次 综合
具体事实
分析考核
考核内容 考核要素 考核要点 一次 二次 三次
知识性 知识
能力 技能
判断力
经验性 计划力
能力 指导力
能力开发
脱产培训 岗位培训 自我开发
综合意见
工
作
能
力
考
核
表
考核用表的设计
部门 职务 等级 工龄 姓名
难易度 自我评价 上司评价 上司评价的
所承担的工作 等级
完全
胜任
胜任
不能
胜任
完全
胜任
胜任
不能
胜任
事实依据
我的目标与想法 结 果 如 何
教育培训计划 上司意见 好的方面 应改进的方面
1,脱产培训 知识
技能
2,在职培训 判断力
计划力
3,自我开发 协调力
指导力
能
力
开
发
卡
填写时间 ________年 _____月 _____日 填写者 ___________
考核用表的设计
考核程序
1,确立考核体系, 制定考核计划
?考核谁？
?考核标准是什么？
?谁来进行考核？
?怎样进行考核？
?什么时间考核？
2,把考核目的, 意义和做法告诉被考核人
3,对考核人进行必要的培训
准 备
1,自我考核
2,上级、同事、下属等评定
3,反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等
实 施
使 用
主管人员的活动
?经常同雇员们交换工作意见 。
?参加绩效考核会见的培训 。
?采用问题 -处理的方式去行事, 而不要打算使用, 我说 -
你听, 的方法 。
?鼓励雇员为参加考核做好准备 。
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?评价雇员的工作, 而不要去评价他们的个人性格和习惯 。
?评价要具体 。
?注意倾听雇员的意见 。
?双方为今后的工作改进目标达成一致协议 。
?经常同雇员们交换工作意见 。
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考核前
考核中
考核后
绩效考核面谈
准备阶段 ?心理准备
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面谈中
考核中要注意的问题
? 客观因素问题
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考核面谈
这样的人 怎么谈
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下级
?绩效差的下级
?年龄大、工龄长
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下级
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足
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工作成绩
工作态度
工作能力
60 40
30 30
40
30 50
20
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考核结果的运用
考核与培训
