第三章 工作分析
第一节 工作分析的概念及意义
一、工作分析的基本术语
（一）工作分析的概念
工作分析（ job analysis）也称职务分析，是全
面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它
是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知
识的系统过程。
工作分析所要解决的问题
1、工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？
2、工作将在什么时候完成？
3、工作将在哪里完成？
4、将如何完成此项工作？
5、为什么要完成此项工作
6、完成工作需要哪些条件？
（二）工作分析的有关术语
1、工作要素（ job factor）
2、任务（ mission）
3、职位（ posting）
4、工作（ job）
5、工作说明（ job description）
6、工作规范（ job specification）
二、工作分析的意义
1、工作分析是人力资源计划的基础。
2、工作分析对企业员工的选拔和任用具有指
导作用。
3、工作分析将有助于人力资源开发。
4、工作分析为员工绩效评价提供有效的标准。
5、工作分析有助于实现科学、合理的薪酬
体系。
6、工作分析对考虑员工的安全与健康也很
有价值。
7、工作分析有助于把握员工和企业之间的
劳动关系。
8、工作分析有助于人力资源研究。
工作分析
选 择
工作分析与人力资源管理职能的关系
任务 责任 职责
知
识
技
能
能
力
人力资源计划
招 聘
人力资源开发
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
员工关系
人力资源研究
工作规范
工作说明
?图 5-1工作分析与人力资源管理职能的关系
三、工作分析的基本过程
（一）准备阶段
（二）调查阶段
（三）分析阶段
（四）完成阶段
（一）准备阶段
?工作分析的目的与意义进行宣传。
?组成工作分析小组或委员会。
?选择将要被分析的工作中有代表
性的职务，即确定进行工作分析的
样本。
（二）调查阶段
?1、对已有的相关资料进行收集。
?2、工作活动。
?3、把组织内各项工作分解成若干工
作元素和环节，确定工作的基本难度。
?4、找出原来的工作说明和工作规
范存在的问题，或对新设岗位的工
作说明书提出拟解决主要问题。
?5、编制各种调查问卷、面谈提纲、
现场观察提纲，以及编制工作日志
等。
工作分析中需收集资料的类型
1,工作活动
a,工作活动和过程
b,活动记录 （ 例如以卡片形式 ）
c,所采用的程序
d,个人责任
2,定位于工人的活动
a.人的行动, 如有关工作的身体动作和沟通
b.针对方法分析的基本动作
c.对身体的工作要求, 如体力耗费
工作分析中需收集资料类型
3,所采用的机器, 工具, 设备和辅助工作
4,与工作相关的有形和无形内容
a.所涉及或应用的知识
b.加工的原材料
c.制造的产品和提供的服务
工作分析中需收集资料类型
5,工作业绩
a,错误分析
b,工作标准
c,工作计量, 如完成任务的时间
6,工作环境
a,工作日程表
b,财务和非财务奖励
c,工作条件
d,组织和社会的环境
工作分析中需收集资料类型
7,工作对个人的要求
a,个人因素, 如个性和个人兴趣爱好
b,所需要的学历和培训程度
c,工作经验
工作分析中需收集资料类型
（三）分析阶段
1、认真审核、整理获得的各种信息。
2、确定各种信息的用途，选择有用的信息。
3、分析及发现有关工作和工作人员的关键成分。
4、归纳、总结出工作分析必要材料。
（四）完成阶段
1,工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作
规范；
2,步骤：
（ 1） 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟
,工作说明书, 与, 工作规范书, ；
（ 2） 将草拟的, 工作说明书, 与, 工作规范书, 与实
际工作对比分析 。
（ 3） 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究 。
（ 4）修正, 工作说明书, 与, 工作规
范书, 。
（ 5）对特别重要的职务可重复 2-4的工
作。
（ 6）形成最终的, 工作说明书, 与
,工作规范书, 。
（ 7）将, 工作说明书, 与, 工作规范书, 应用于实际
工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善, 工作
说明书, 与, 工作规范书, 。
（ 8） 对工作分析工作本身进行总结评估, 注意将, 工
作说明书, 与, 工作规范书, 归档保存, 为今后的工作
分析提供经验与信息基础 。
四、工作说明书和工作规范书的内容
（一）工作说明书的内容
1.工作概况
2.工作目标任务
3.工作的责任范围（或工作活动和程序）
4.工作物理环境
5.工作社会环境
（二）工作规范书的内容
工作规范书也称任职说明书，即对担任某项职务的人员必
须具备的生理要求和心理要求：
1.一般要求
2.生理要求
3.心理要求
第二节 工作分析方法
一、工作分析的方法
（一）功能性工作分析法
其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析
和研究。
旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础
上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任
职规范等方面的结果。
功能性工作分析法主要根据的具体体现
1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。
2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系。
3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用。
4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关
系资源发生不同程度的相互作用。
5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。
6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。
（二）管理职位描述问卷
具体 工作因素
1．产品、市场及财务计划因素
2．组织机构与人事关系的协调因素；
3．内部事务管理因素；
4．产品和服务因素；
5．公共关系和顾客关系因素；
6,高级咨询因素；
7,工作主动性因素；
8,审批财务事项因素；
9,人员配备因素；
10,监督管理因素；
11,复杂性和工作压力因素；
12,财务决策权因素；
13,一般人事权因素 。
（三）方法分析
其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和
研究。
方法分析起源于工业工程学。
（四）任务清单法
任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发
放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进
行描述的方法。
（五）生理素质分析
在生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下：
1．运动力量
2．躯体力量
3．静力量
4．爆发力量
5．伸展灵活性
6．运动灵活性
7．整体身体协调性
8．整体身体平衡性
9．耐力
（六）关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录法包括以下几个方面：
①导致事件发生的原因和背景；
②员工特别有效或多余的行为；
③关键行为的后果；
④员工自己能否支配或控制上述后果 。
（七）指导定向工作分析法
指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为
进行发现和研究基础上开展工作分析。
其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析
和研究。
指导定向工作分析法步骤
?1.任职者首先回答自己的姓名，在该职位上
工作的时间，工作经历，以及目前所在的工作
地点等等一系列的问题，并按照一定的要求，
将该职位的职能罗列出来。
?2.列出为了有效地完成每一项工作职能，达
到比较好的工作绩效，必须完成的哪方面的关
键任务。
3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关
键任务对该职位的相对重要程度。
4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术
和知识 。 这里的, 技术和知识, 仅指那些在工作时间
内所无法掌握的 。
指导定向工作分析法步骤
5.指出为了有效地完成每一个关键任务，必须在生理素
质方面具有的特点和能力。
6.描述为了有效地完成工作，具有比较好的工作绩效而
必须具备的其他有关的条件 。
二、工作分析的手段
（一）问卷调查
（二）观察法
（三）面谈法
（四）员工记录法
第三节 职位和职位分类
一、职位的定义
在组织或企业中，职位是一种以职务和责
任为内容的工作，即根据工作需要而指定
的，需要一个雇员以全部或部分的时间去
从事的工作岗位。
职位的定义的理解
1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类
所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业
务性质分为若干职组、职系（从横向看）；
然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术
高低分为若干职级、职等（从纵向看）。
职位分类会形成以下两种结果,
1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，
使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任
轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更
科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观
的标准。
三、职位分类的结构
它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职
群）、职门（职类）为纵座标，以职级为横座标而交
叉构成的。
（一）横向的职位划分
?职组，又被称为职群，是在职门里面再进
行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇
集而成的。
?职系是在职组的范围内，就职务种类相似
而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位
进行汇集而成的。
（二）纵向的职位划分：职级
职级是唯一的纵向划分 。
在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分
类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简
难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低
进行的纵向的分类就是职级。
不同职系的职级划分幅度是不一致的。
（三）第三维职位划分：职等
把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、
责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形
成了的职位等级。
职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系。
※ 同一职等的不同职系的职位，有
可能职级的级别不同
?例如：
一个第三职级的护士归划为第 5职等，一
个最低的，即第 1职级的内科医生也归划为第 5
职等。这两个职位虽然工作性质不同，职级级
别也不一样，但它们的其他构成因素是相同的，
都属于同一职等，应该在招聘、录用、工资待
遇、晋升等等方面获得人事和行政方面受到同
等的对待。
第四节 工作设计
一、工作设计与方法
工作设计（ job design）是指对工作完成的方式以及某
种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
＊ 相关的概念
（一）充实工作内容 job enrichment
（二）工作扩大化 job enlargement
（三）以员工为中心的工作再设计 employee
－ centered work redesign
（一）充实工作内容
赫茨伯格认为, 充实工作内容应遵从
下列 5条原则：
1.增加工作要求 。 应该以增加责任和提高难
度的方式改变工作 。
2.赋予工人更多的责任 。 管理者在其授权范
围内, 让员工拥有对工作更多的支配权 。
3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，
应该允许员工自主安排他们的工作进度。
4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时
地直接反馈给员工而不是其上级。
5.培训 。 创造有利环境来为员工提供学习机会,
以满足他们个人发展的需要 。
（二）工作扩大化
?工作扩大化（ job enlargement）就是
指扩大工作的范围，为员工提供更多的
工作种类。
?充实工作内容与工作扩大化有区别。
?例如，教会一个原来只知道如何操
作一台机械的员工操作两台或三台机
器，但并未赋予他更深层次的责任。
充实工作内容则必须给员工赋予更多
的责任。
（三）以员工为中心的工作再
设计
1、将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，
鼓励员工参加对其工作的再设计；
2、在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变
的建议，以使其工作更令人满意；
?3、但他们必须说明这些改变也是
有利于实现整体目标的；
?4、管理者必须全面地了解工作的
当前状态（通过工作分析来了解），
以及该工作在范围更广的组织内部
的整个工作流程中的位置（通过工
作流程分析来把握）。
二、职位设计的方法
（一）工作简化
将职位分解为更小的元素，然后把分解开的
工作作为一个整体工作分配给工人的职位设
计方法 。
（二）职位轮换
按照事先安排好的计划在几个不同的职位上
交换工人的职位设计方法。
（三）职位扩充
增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完
整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是
相反的人力资源管理活动。
（四）职位丰富化
核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，
并给予他们更多的自主权和控制权。从而使员工感觉
到工作有意义。
§ 完成职位丰富化的两种方法
一是增加工作的水平方向的范围；
二是在垂直方向进行丰富化。
在垂直方向丰富化的职位，是使从事该职位工
作的人获得更多的责任。
第一节 工作分析的概念及意义
一、工作分析的基本术语
（一）工作分析的概念
工作分析（ job analysis）也称职务分析，是全
面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它
是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知
识的系统过程。
工作分析所要解决的问题
1、工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？
2、工作将在什么时候完成？
3、工作将在哪里完成？
4、将如何完成此项工作？
5、为什么要完成此项工作
6、完成工作需要哪些条件？
（二）工作分析的有关术语
1、工作要素（ job factor）
2、任务（ mission）
3、职位（ posting）
4、工作（ job）
5、工作说明（ job description）
6、工作规范（ job specification）
二、工作分析的意义
1、工作分析是人力资源计划的基础。
2、工作分析对企业员工的选拔和任用具有指
导作用。
3、工作分析将有助于人力资源开发。
4、工作分析为员工绩效评价提供有效的标准。
5、工作分析有助于实现科学、合理的薪酬
体系。
6、工作分析对考虑员工的安全与健康也很
有价值。
7、工作分析有助于把握员工和企业之间的
劳动关系。
8、工作分析有助于人力资源研究。
工作分析
选 择
工作分析与人力资源管理职能的关系
任务 责任 职责
知
识
技
能
能
力
人力资源计划
招 聘
人力资源开发
绩效评价
报酬和福利
安全与健康
员工关系
人力资源研究
工作规范
工作说明
?图 5-1工作分析与人力资源管理职能的关系
三、工作分析的基本过程
（一）准备阶段
（二）调查阶段
（三）分析阶段
（四）完成阶段
（一）准备阶段
?工作分析的目的与意义进行宣传。
?组成工作分析小组或委员会。
?选择将要被分析的工作中有代表
性的职务，即确定进行工作分析的
样本。
（二）调查阶段
?1、对已有的相关资料进行收集。
?2、工作活动。
?3、把组织内各项工作分解成若干工
作元素和环节，确定工作的基本难度。
?4、找出原来的工作说明和工作规
范存在的问题，或对新设岗位的工
作说明书提出拟解决主要问题。
?5、编制各种调查问卷、面谈提纲、
现场观察提纲，以及编制工作日志
等。
工作分析中需收集资料的类型
1,工作活动
a,工作活动和过程
b,活动记录 （ 例如以卡片形式 ）
c,所采用的程序
d,个人责任
2,定位于工人的活动
a.人的行动, 如有关工作的身体动作和沟通
b.针对方法分析的基本动作
c.对身体的工作要求, 如体力耗费
工作分析中需收集资料类型
3,所采用的机器, 工具, 设备和辅助工作
4,与工作相关的有形和无形内容
a.所涉及或应用的知识
b.加工的原材料
c.制造的产品和提供的服务
工作分析中需收集资料类型
5,工作业绩
a,错误分析
b,工作标准
c,工作计量, 如完成任务的时间
6,工作环境
a,工作日程表
b,财务和非财务奖励
c,工作条件
d,组织和社会的环境
工作分析中需收集资料类型
7,工作对个人的要求
a,个人因素, 如个性和个人兴趣爱好
b,所需要的学历和培训程度
c,工作经验
工作分析中需收集资料类型
（三）分析阶段
1、认真审核、整理获得的各种信息。
2、确定各种信息的用途，选择有用的信息。
3、分析及发现有关工作和工作人员的关键成分。
4、归纳、总结出工作分析必要材料。
（四）完成阶段
1,工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作
规范；
2,步骤：
（ 1） 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟
,工作说明书, 与, 工作规范书, ；
（ 2） 将草拟的, 工作说明书, 与, 工作规范书, 与实
际工作对比分析 。
（ 3） 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究 。
（ 4）修正, 工作说明书, 与, 工作规
范书, 。
（ 5）对特别重要的职务可重复 2-4的工
作。
（ 6）形成最终的, 工作说明书, 与
,工作规范书, 。
（ 7）将, 工作说明书, 与, 工作规范书, 应用于实际
工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善, 工作
说明书, 与, 工作规范书, 。
（ 8） 对工作分析工作本身进行总结评估, 注意将, 工
作说明书, 与, 工作规范书, 归档保存, 为今后的工作
分析提供经验与信息基础 。
四、工作说明书和工作规范书的内容
（一）工作说明书的内容
1.工作概况
2.工作目标任务
3.工作的责任范围（或工作活动和程序）
4.工作物理环境
5.工作社会环境
（二）工作规范书的内容
工作规范书也称任职说明书，即对担任某项职务的人员必
须具备的生理要求和心理要求：
1.一般要求
2.生理要求
3.心理要求
第二节 工作分析方法
一、工作分析的方法
（一）功能性工作分析法
其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析
和研究。
旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础
上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任
职规范等方面的结果。
功能性工作分析法主要根据的具体体现
1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。
2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系。
3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用。
4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关
系资源发生不同程度的相互作用。
5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。
6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。
（二）管理职位描述问卷
具体 工作因素
1．产品、市场及财务计划因素
2．组织机构与人事关系的协调因素；
3．内部事务管理因素；
4．产品和服务因素；
5．公共关系和顾客关系因素；
6,高级咨询因素；
7,工作主动性因素；
8,审批财务事项因素；
9,人员配备因素；
10,监督管理因素；
11,复杂性和工作压力因素；
12,财务决策权因素；
13,一般人事权因素 。
（三）方法分析
其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和
研究。
方法分析起源于工业工程学。
（四）任务清单法
任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发
放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进
行描述的方法。
（五）生理素质分析
在生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下：
1．运动力量
2．躯体力量
3．静力量
4．爆发力量
5．伸展灵活性
6．运动灵活性
7．整体身体协调性
8．整体身体平衡性
9．耐力
（六）关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录法包括以下几个方面：
①导致事件发生的原因和背景；
②员工特别有效或多余的行为；
③关键行为的后果；
④员工自己能否支配或控制上述后果 。
（七）指导定向工作分析法
指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为
进行发现和研究基础上开展工作分析。
其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析
和研究。
指导定向工作分析法步骤
?1.任职者首先回答自己的姓名，在该职位上
工作的时间，工作经历，以及目前所在的工作
地点等等一系列的问题，并按照一定的要求，
将该职位的职能罗列出来。
?2.列出为了有效地完成每一项工作职能，达
到比较好的工作绩效，必须完成的哪方面的关
键任务。
3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关
键任务对该职位的相对重要程度。
4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术
和知识 。 这里的, 技术和知识, 仅指那些在工作时间
内所无法掌握的 。
指导定向工作分析法步骤
5.指出为了有效地完成每一个关键任务，必须在生理素
质方面具有的特点和能力。
6.描述为了有效地完成工作，具有比较好的工作绩效而
必须具备的其他有关的条件 。
二、工作分析的手段
（一）问卷调查
（二）观察法
（三）面谈法
（四）员工记录法
第三节 职位和职位分类
一、职位的定义
在组织或企业中，职位是一种以职务和责
任为内容的工作，即根据工作需要而指定
的，需要一个雇员以全部或部分的时间去
从事的工作岗位。
职位的定义的理解
1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类
所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业
务性质分为若干职组、职系（从横向看）；
然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术
高低分为若干职级、职等（从纵向看）。
职位分类会形成以下两种结果,
1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，
使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任
轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更
科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观
的标准。
三、职位分类的结构
它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职
群）、职门（职类）为纵座标，以职级为横座标而交
叉构成的。
（一）横向的职位划分
?职组，又被称为职群，是在职门里面再进
行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇
集而成的。
?职系是在职组的范围内，就职务种类相似
而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位
进行汇集而成的。
（二）纵向的职位划分：职级
职级是唯一的纵向划分 。
在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分
类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简
难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低
进行的纵向的分类就是职级。
不同职系的职级划分幅度是不一致的。
（三）第三维职位划分：职等
把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、
责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形
成了的职位等级。
职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系。
※ 同一职等的不同职系的职位，有
可能职级的级别不同
?例如：
一个第三职级的护士归划为第 5职等，一
个最低的，即第 1职级的内科医生也归划为第 5
职等。这两个职位虽然工作性质不同，职级级
别也不一样，但它们的其他构成因素是相同的，
都属于同一职等，应该在招聘、录用、工资待
遇、晋升等等方面获得人事和行政方面受到同
等的对待。
第四节 工作设计
一、工作设计与方法
工作设计（ job design）是指对工作完成的方式以及某
种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
＊ 相关的概念
（一）充实工作内容 job enrichment
（二）工作扩大化 job enlargement
（三）以员工为中心的工作再设计 employee
－ centered work redesign
（一）充实工作内容
赫茨伯格认为, 充实工作内容应遵从
下列 5条原则：
1.增加工作要求 。 应该以增加责任和提高难
度的方式改变工作 。
2.赋予工人更多的责任 。 管理者在其授权范
围内, 让员工拥有对工作更多的支配权 。
3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，
应该允许员工自主安排他们的工作进度。
4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时
地直接反馈给员工而不是其上级。
5.培训 。 创造有利环境来为员工提供学习机会,
以满足他们个人发展的需要 。
（二）工作扩大化
?工作扩大化（ job enlargement）就是
指扩大工作的范围，为员工提供更多的
工作种类。
?充实工作内容与工作扩大化有区别。
?例如，教会一个原来只知道如何操
作一台机械的员工操作两台或三台机
器，但并未赋予他更深层次的责任。
充实工作内容则必须给员工赋予更多
的责任。
（三）以员工为中心的工作再
设计
1、将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，
鼓励员工参加对其工作的再设计；
2、在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变
的建议，以使其工作更令人满意；
?3、但他们必须说明这些改变也是
有利于实现整体目标的；
?4、管理者必须全面地了解工作的
当前状态（通过工作分析来了解），
以及该工作在范围更广的组织内部
的整个工作流程中的位置（通过工
作流程分析来把握）。
二、职位设计的方法
（一）工作简化
将职位分解为更小的元素，然后把分解开的
工作作为一个整体工作分配给工人的职位设
计方法 。
（二）职位轮换
按照事先安排好的计划在几个不同的职位上
交换工人的职位设计方法。
（三）职位扩充
增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完
整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是
相反的人力资源管理活动。
（四）职位丰富化
核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，
并给予他们更多的自主权和控制权。从而使员工感觉
到工作有意义。
§ 完成职位丰富化的两种方法
一是增加工作的水平方向的范围；
二是在垂直方向进行丰富化。
在垂直方向丰富化的职位，是使从事该职位工
作的人获得更多的责任。
