第七章 职业生涯规划
第一节 职业生涯概述
?（一）职业生涯的内涵
职业生涯，又称职业发展，是指一个
人在其一生中遵循一定道路（或途径）
所从事工作的历程，是指与工作相关的
活动、行为、价值、愿望等的综合。
职业生涯分为外职业生涯和内职业生
涯。
（二）职业生涯规划
?职业生涯规划是指通过员工的工作及职业
发展的设计，协调员工个人需求和企业组
织需求，实现个人和企业的共同成长和发
展。
?运用职业生涯观念或职业发展观念来分析
个人和组织的相互关系的目的。
（三）职业生涯的性质
1．独特性 2．发展性
3．阶段性 4．终生性
5．整合性 6,互动性
（四）职业生涯规划的发展沿革
? 职业生涯规划是人力资源管理中一个非
常重要而又崭新的问题，有关职业发展
或职业生涯的运动过程和运行规律的讨
论，乃至职业研究的思想体系和理论体
系形成，主要是 1965年美国麻省理工学
院的 薛恩 （ E·H·Schein）教授, 组织心
理学, 出版到 1978年，其, 职业动力论,
出版这个阶段的事情。
第二节 职业生涯规划的有关理论范畴
?一、职业生涯的周期
职业准备期
职业选择期
职业适应期
职业稳定期
职业衰退期
职业退出期
阶段 所关心的问题 应开发的工作
早期职
业生涯
1.第一位是要得到工作
2.学会如何处理和调整日常
工作中所遇到的各种麻烦
3.要为成功地完成所分派的
任务而承担责任
4.要做出改变职业和调换工
作单位的决定
1.了解和评价职业和工作单
位的信息
2.了解工作职位的任务职责
3.了解如何与上级、同事和
其他人的协调工作关系
4.开发某方面或更多方面的
专门知识
中期职
业生涯
1.选择专业和决定承担义务的程
度
2.确定从事的专业，并落实到工
作单位
3.确定生涯发展的行程和目标
4.在几种可供选择的生涯方案中，
作出选择（如技术工作还是管理
职位）
1.开辟更宽的职业出路
2.了解如何自我评价的信息
（例如工作的成绩效果）
3.了解如何正确解决工作、
家庭和其他利益之间的矛盾
后期职
业生涯
1.取得更大的责任或缩减在
某一点上所承担的责任
2.培养关键性的下属和接班
人
3.退休
1.扩大个人对工作的兴趣，扩大
所掌握技术的广度
2.了解工作和单位的其他综合性
成果
3.了解, 合理安排生活, 之道，
避免完全被工作所控制
表
9-
1
职
业
生
涯
周
期
的
三
分
法
二、职业生涯系留点及其分类
?职业生涯系留点理论是美国管理学家 薛恩
(E·H·Schein)提出的
?薛恩 把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分
为五种类别
?（ 1）技术性能力
这种人的整个职业生涯核心是追求自己擅长的技术才
能和职能方面的工作能力的发挥。
? （ 2）管理能力
这种人的整个职业生涯核心是追求某一单位中的高职
位，他们沿着该单位的权力阶梯逐步攀升，直到一个
全面执掌权力的高位。
?（ 3）创造力
这种人的整个职业生涯核心是围绕着某种创造性
努力而组织的。
?（ 4）安全与稳定
这种人的整个职业生涯核心是寻求一个组织机构
中安稳的职位，这个职位能长期的就业、有稳定
的前途，以及能够达到一定的经济独立从而充裕
地供养家庭。
?（ 5）自主性
这种人的整个职业生涯核心是寻求, 自由,,自
主地工作，从而能够自己安排时间，能够按照自
己的意愿安排工作方式和生活方式。
三、职业生涯维度
?员工在组织中职业发展道路可能的运
动方向，通常有横向与纵向两种。
?沿, 核心度, 方向的运动。
图 9-1 薛恩的圆锥形三维组织系统
模型
四、工作职业周期与生物 /社会周期、
家庭周期的关联
?1、人生的三大周期划分及其内容
生物 ∕社会周期
家庭周期
工作 /职业周期
?2、三大周期运行中的里程碑、选择
点、目标和终点
?3、三大周期之间的互相作用
第三节 个人的职业生涯规划
?一、影响个人职业生涯的因素
1、教育背景
2、家庭影响
3、个人的需求与心理动机
4、机会
5、社会环境
二、个人职业生涯选择原理
—— 人职匹配
?人与职业匹配的理论，可以分为：
,人格特性与职业因素匹配,
,人格类型与职业类型匹配,
1、人格特性 -职业因素匹配
?创始人、美国波士顿大学教授帕森
斯（ Parsons）
?人格特性 ----职业因素匹配的步骤
（ 1）特性评价
（ 2）因素分析
（ 3）二者匹配
2、人格类型 --职业类型匹配
?霍兰德的 6种社会职业基本类型
?1．现实型
现实型也称实际型。属于现实型人格者，喜
欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻
研业务、完成任务，长于动手，但是人际关系
协调能力可能较差。
属于这一类型的职业有各类操作工（木工、
车工、钳工、电工等）、制图、农民、技师、
机械师、司机，等等。
?2．调研型
调研型人格者，喜欢思考，乐于从事智力
性、独立性、自主性的工作。这类人往往
有较高的智力水平和科研能力，注重理论。
但往往不重视实际，考虑问题偏于理想化。
属于该类的职业有科学研究、技术发明、
计算机程序设计、实验员、科研人员、科技文章作者，等等。
? 3,艺术型
属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自我的感
受（如绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情
丰富且易冲动，热衷于标新立异不顺从他人，但是往
往缺乏从事常规性具体工作的能力。
该类职业有作曲家、画家、作家、演员、记者、诗人、
摄影师、雕刻家、室内装饰专家，等等。
? 4,社会型
社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜欢与人
交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，
对于公共服务与教育活动感兴趣，但是往往缺乏机械
能力。
该类职业有社会学家、导游、咨询人员、社会工作者、
心理治疗医生、精神病工作者、公共保健护士，等等。
? 5,企业型
企业型，也称决策型或领导型。属于企业
型人格者，其性格外向，直率、果敢、精
力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和
说服他人的能力，敢于冒险，但是这种类
型的人往往忽视理论，自身的科学研究能
力可能也较差。
该类职业有厂长、经理、推销员、律师、
政治家、调度员，等等。
6．常规型
常规型，也称传统型。
属于常规型人格者，喜欢从事有条理、有秩序的工
作，按部就班、循规蹈矩、踏实稳重，讲求准确性
（如数字、资料），愿意执行他人命令、接受指挥
而不愿独立负责或指挥他人；不足之处是为人拘谨、
保守、缺乏创新。
该类职业有财会人员、速记员、成本估算员、打字
员、办公室职员、统计员、计算机操作者、图书资
料档案管理员、秘书，等等。
三、职业发展道路
?1、立足本职的道路
?2、换职业的道路
?在转换职业决策过程中，应把握的要点
慎重选择职业的领域和用人单位
?（ 1）在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。
?（ 2）根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位
?（ 3）为长期利益接受短期折衷方案
?（ 4）仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安
排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。
?清楚自己的现状
（ 1）对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清
醒的判断
（ 2）认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观
地估计领导及同事对本人业绩评价。
（ 3）当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，
应该能够认识到这一状况。
?流动（离职）时机的选择
（ 1）应该选择在对本人最有利的时候离职。
（ 2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况
下离开。
（ 3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，
因为仍被录用时更易找到新的工作。
3、自我创业的道路
?自我创业，即不从劳动力市场现存的
职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，
而是把握并在市场中寻找创业机会，
运用自己的能力及各种资源举办个体、
私营、私人合股企业，开拓自己的事
业。
第四节 组织的职业生涯规划
?一、组织目标与人的职业生涯规划的
兼容
一般情况下，在职业生涯初期最多只能
制定 3年左右的职业生涯目标。
组织职业生涯规划的视角 个人职业生涯规划的视角
?确定组织未来的人员需要
?安排职业阶梯
?评估每个员工的潜能与培训需
要
?在严密检查的基础上为组织建
立一个职业生涯规划体系
?确认个人的能力与兴趣
?计划生活和工作目标
?评估组织内外可供选择的路
径
?关注随着职业与生命阶段的
变化, 在兴趣和目标方面的变
化
二、组织的职业生涯规划内容
（一）组织的职业生涯规划视角
表 9-2 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划视角对比
（二）组织内员工职业生涯发展的
途径、类型及其管理
?职业生涯发展途径亦称为职业途径，
它是企业为员工实现其职业生涯计
划指明方向、开辟道路并给出实施
计划的具体方式。 职业途径可分为
纵向的、横向的、网状的和多阶梯
发展等四种类型。
管 理 者 的 任 务 技 术 专 家 的 任 务
劝导、指导、指挥他人
对情感和态度很敏感
评价他人的工作
预算、分析和控制成本费用
有很好的表达能力
传达上级意图，实施组织政策
指出使用什么方法
根据不充足的材料作出决策
承认组织机构的等级制
寻求各种经营目标之间的关系
好为人师
富有直觉和创造性
评价数据系统或方法
技术工作不惜代价
有高超的分析能力
善于逻辑推理不喜欢照搬照抄
确定具体方法
收集的数据多多益善
承认客观事实的层次性
寻求各种技术之间的关系
表 9-3 管理者与技术专家工作任务的差别
总经理
资深研究领导人 副总经理
高级研究领导 部门经理 高级工程经理
研究梯队领导 科长 工程经理
高级研究员 副科长 项目经理
研究员
副研究员
助理研究员
图9-
3
多
阶
梯
职
业
途
径
示
例
（三）职业生涯发展途径管理
的步骤
?具体概括为如下几个步骤
第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相
似性与差异性
第二步：把相似性的岗位整合成职务群
第三步：设计职务群内部和职务群之间的职
业途径
第四步：将整个网状职业途径组织为一个完
整的职业生涯系统
三、职业生涯周期的管理
（一）对处于职业生涯早期的员工的管理
?加速社会化的有效方法
一是向新员工展示组织发展的前景和
员工工作发展的前景
二是新员工的培训
三就是给新员工配备职业顾问
（二）对处于职业生涯中期的员工的管理
?45— 55岁之间的员工处于职业生涯的中期,
这一阶段常常出现下述问题：
1,随年龄的增长, 意识到自己的身体发生变化, 甚
至开始有衰老的感觉；
2,对自己的职业目标多少已经实现, 多少将能够实
现, 已有清楚的认识；
3,开始寻找新的生活目标；
4,家庭关系发生明显的变化；
5,工作关系发生变化, 对新员工的指导功能加强；
6,工作废退感日益强烈；
7,工作流动性下降, 对工作安全的关注增长 。
?解决中年危机的途径之一是对职业成功进
行重新定义。
?解决中年危机的另一种方法是培训处于职
业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种
方法对双方都有益处，
?另一种解决或阻止中年员工的工作废退现
象的办法是通过让其参加各种研讨会、继
续教育等形式促使其技能知识更新。
（三）对处于职业生涯晚期的员工管理
?雇用新员工时不排除老年人，注意
雇用那些对组织有用的老年人才
?要注意留住老员工，不要轻率地用
年轻的新员工替代老年员工
（四）个人与组织职业生涯规划的兼容
评价
方式
评价者 评价内容 评价标准
自我
评价
本人
自己的才能是否得到充分的发
挥
对个人在组织中的发展、以及
在社会中所做的贡献是否满意
对自己职位、薪酬和其它待遇
的变化是否满意
对处理职业生涯发展与其他人
生活动关系的结果是否满意
依据个人价值
观以及个人知
识能力水平
组织
的评
价
上级、同
事、下级
人力资源
部门
下级和同事是否赞赏
是否受到上级的肯定和表彰
职位是否有了提升，职权范
围是否扩大
工资待遇是否 提高了
依据组织文化
以及组织的总
体经营结果
表 9--4 职业生涯成功的评价对比
评价方
式
评价者 评价内容 评价标准
自我评
价
本人
l 自己的才能是否得到充分的
发挥
l 对个人在组织中的发展以及
在社会中所做的贡献是否满意
l 对自己职位、薪酬和其它待
遇的变化是否满意
l 对处理职业生涯发展与其他
人生活动关系的结果是否满意
l 依据个人价值观
以及个人知识能力
水平
组织的
评价
上级、同事、
下级、人力
资源部门
l 下级和同事是否赞赏
l 是否受到上级的肯定和
表彰
l 职位是否有了提升，职
权范围是否扩大
l 工资待遇是否提高了
l 依据组织文化以
及组织的总体经营
结果
案例分析：
? 日本的职业技术教育发展很快。近年来，在, 全员培
训, 的基础上，为了防止知识老化，日本推行了, 职
业生涯发展计划,,力图通过教育培训的连续性，因
人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断
发展需要的人才。
? 推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：
第一阶段从进入企业到 28岁左右，由于刚进入社会，
有求知的欲望；第二阶段是 30岁左右，能积极应用学
得的技术；第三阶段是从 35岁到 40岁上下，已经进入
成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人
员一起工作；第四阶段是 45岁以上的职工，作为企业
的管理者，活跃在企业的各个部门。
? 对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育
方式 。日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职
工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使
他们掌握多方面的知识。
? 对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教
育，实行, 骨干阶层普遍继续提高的进修, 。
? 在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新
任管理职务的进修。进修一年后实行函授教育，三年后
实施 MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段
创造条件。
? 在管理人员达到 45岁左右的时候，对其适应性作出评论，
目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是
当专业人员。对于适合担任经理的人员，实行, 骨干经
理进修, 和, 高级经理进修,,对专业人员则选送到大
学进修或到研究所作专题研究。
? 对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育
方式 。日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职
工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使
他们掌握多方面的知识。
? 对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教
育，实行, 骨干阶层普遍继续提高的进修, 。
? 在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新
任管理职务的进修。进修一年后实行函授教育，三年后
实施 MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段
创造条件。
? 在管理人员达到 45岁左右的时候，对其适应性作出评论，
目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是
当专业人员。对于适合担任经理的人员，实行, 骨干经
理进修, 和, 高级经理进修,,对专业人员则选送到大
学进修或到研究所作专题研究 。
?（ 1）全员培训与职业生涯发展计划
有什么关系？
?（ 2）职业生涯分成四个阶段的目的
是什么？
?（ 3）为什么说职业生涯发展计划是
一个高瞻远瞩的计划。
【 本章重要概念 】
职业
职业生涯
职业生涯规划
职业生涯周期
职业生涯系留点
职业生涯维度
第一节 职业生涯概述
?（一）职业生涯的内涵
职业生涯，又称职业发展，是指一个
人在其一生中遵循一定道路（或途径）
所从事工作的历程，是指与工作相关的
活动、行为、价值、愿望等的综合。
职业生涯分为外职业生涯和内职业生
涯。
（二）职业生涯规划
?职业生涯规划是指通过员工的工作及职业
发展的设计，协调员工个人需求和企业组
织需求，实现个人和企业的共同成长和发
展。
?运用职业生涯观念或职业发展观念来分析
个人和组织的相互关系的目的。
（三）职业生涯的性质
1．独特性 2．发展性
3．阶段性 4．终生性
5．整合性 6,互动性
（四）职业生涯规划的发展沿革
? 职业生涯规划是人力资源管理中一个非
常重要而又崭新的问题，有关职业发展
或职业生涯的运动过程和运行规律的讨
论，乃至职业研究的思想体系和理论体
系形成，主要是 1965年美国麻省理工学
院的 薛恩 （ E·H·Schein）教授, 组织心
理学, 出版到 1978年，其, 职业动力论,
出版这个阶段的事情。
第二节 职业生涯规划的有关理论范畴
?一、职业生涯的周期
职业准备期
职业选择期
职业适应期
职业稳定期
职业衰退期
职业退出期
阶段 所关心的问题 应开发的工作
早期职
业生涯
1.第一位是要得到工作
2.学会如何处理和调整日常
工作中所遇到的各种麻烦
3.要为成功地完成所分派的
任务而承担责任
4.要做出改变职业和调换工
作单位的决定
1.了解和评价职业和工作单
位的信息
2.了解工作职位的任务职责
3.了解如何与上级、同事和
其他人的协调工作关系
4.开发某方面或更多方面的
专门知识
中期职
业生涯
1.选择专业和决定承担义务的程
度
2.确定从事的专业，并落实到工
作单位
3.确定生涯发展的行程和目标
4.在几种可供选择的生涯方案中，
作出选择（如技术工作还是管理
职位）
1.开辟更宽的职业出路
2.了解如何自我评价的信息
（例如工作的成绩效果）
3.了解如何正确解决工作、
家庭和其他利益之间的矛盾
后期职
业生涯
1.取得更大的责任或缩减在
某一点上所承担的责任
2.培养关键性的下属和接班
人
3.退休
1.扩大个人对工作的兴趣，扩大
所掌握技术的广度
2.了解工作和单位的其他综合性
成果
3.了解, 合理安排生活, 之道，
避免完全被工作所控制
表
9-
1
职
业
生
涯
周
期
的
三
分
法
二、职业生涯系留点及其分类
?职业生涯系留点理论是美国管理学家 薛恩
(E·H·Schein)提出的
?薛恩 把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分
为五种类别
?（ 1）技术性能力
这种人的整个职业生涯核心是追求自己擅长的技术才
能和职能方面的工作能力的发挥。
? （ 2）管理能力
这种人的整个职业生涯核心是追求某一单位中的高职
位，他们沿着该单位的权力阶梯逐步攀升，直到一个
全面执掌权力的高位。
?（ 3）创造力
这种人的整个职业生涯核心是围绕着某种创造性
努力而组织的。
?（ 4）安全与稳定
这种人的整个职业生涯核心是寻求一个组织机构
中安稳的职位，这个职位能长期的就业、有稳定
的前途，以及能够达到一定的经济独立从而充裕
地供养家庭。
?（ 5）自主性
这种人的整个职业生涯核心是寻求, 自由,,自
主地工作，从而能够自己安排时间，能够按照自
己的意愿安排工作方式和生活方式。
三、职业生涯维度
?员工在组织中职业发展道路可能的运
动方向，通常有横向与纵向两种。
?沿, 核心度, 方向的运动。
图 9-1 薛恩的圆锥形三维组织系统
模型
四、工作职业周期与生物 /社会周期、
家庭周期的关联
?1、人生的三大周期划分及其内容
生物 ∕社会周期
家庭周期
工作 /职业周期
?2、三大周期运行中的里程碑、选择
点、目标和终点
?3、三大周期之间的互相作用
第三节 个人的职业生涯规划
?一、影响个人职业生涯的因素
1、教育背景
2、家庭影响
3、个人的需求与心理动机
4、机会
5、社会环境
二、个人职业生涯选择原理
—— 人职匹配
?人与职业匹配的理论，可以分为：
,人格特性与职业因素匹配,
,人格类型与职业类型匹配,
1、人格特性 -职业因素匹配
?创始人、美国波士顿大学教授帕森
斯（ Parsons）
?人格特性 ----职业因素匹配的步骤
（ 1）特性评价
（ 2）因素分析
（ 3）二者匹配
2、人格类型 --职业类型匹配
?霍兰德的 6种社会职业基本类型
?1．现实型
现实型也称实际型。属于现实型人格者，喜
欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻
研业务、完成任务，长于动手，但是人际关系
协调能力可能较差。
属于这一类型的职业有各类操作工（木工、
车工、钳工、电工等）、制图、农民、技师、
机械师、司机，等等。
?2．调研型
调研型人格者，喜欢思考，乐于从事智力
性、独立性、自主性的工作。这类人往往
有较高的智力水平和科研能力，注重理论。
但往往不重视实际，考虑问题偏于理想化。
属于该类的职业有科学研究、技术发明、
计算机程序设计、实验员、科研人员、科技文章作者，等等。
? 3,艺术型
属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自我的感
受（如绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情
丰富且易冲动，热衷于标新立异不顺从他人，但是往
往缺乏从事常规性具体工作的能力。
该类职业有作曲家、画家、作家、演员、记者、诗人、
摄影师、雕刻家、室内装饰专家，等等。
? 4,社会型
社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜欢与人
交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，
对于公共服务与教育活动感兴趣，但是往往缺乏机械
能力。
该类职业有社会学家、导游、咨询人员、社会工作者、
心理治疗医生、精神病工作者、公共保健护士，等等。
? 5,企业型
企业型，也称决策型或领导型。属于企业
型人格者，其性格外向，直率、果敢、精
力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和
说服他人的能力，敢于冒险，但是这种类
型的人往往忽视理论，自身的科学研究能
力可能也较差。
该类职业有厂长、经理、推销员、律师、
政治家、调度员，等等。
6．常规型
常规型，也称传统型。
属于常规型人格者，喜欢从事有条理、有秩序的工
作，按部就班、循规蹈矩、踏实稳重，讲求准确性
（如数字、资料），愿意执行他人命令、接受指挥
而不愿独立负责或指挥他人；不足之处是为人拘谨、
保守、缺乏创新。
该类职业有财会人员、速记员、成本估算员、打字
员、办公室职员、统计员、计算机操作者、图书资
料档案管理员、秘书，等等。
三、职业发展道路
?1、立足本职的道路
?2、换职业的道路
?在转换职业决策过程中，应把握的要点
慎重选择职业的领域和用人单位
?（ 1）在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。
?（ 2）根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位
?（ 3）为长期利益接受短期折衷方案
?（ 4）仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安
排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。
?清楚自己的现状
（ 1）对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清
醒的判断
（ 2）认真而如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观
地估计领导及同事对本人业绩评价。
（ 3）当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，
应该能够认识到这一状况。
?流动（离职）时机的选择
（ 1）应该选择在对本人最有利的时候离职。
（ 2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况
下离开。
（ 3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，
因为仍被录用时更易找到新的工作。
3、自我创业的道路
?自我创业，即不从劳动力市场现存的
职业需求岗位中寻找职业和谋求发展，
而是把握并在市场中寻找创业机会，
运用自己的能力及各种资源举办个体、
私营、私人合股企业，开拓自己的事
业。
第四节 组织的职业生涯规划
?一、组织目标与人的职业生涯规划的
兼容
一般情况下，在职业生涯初期最多只能
制定 3年左右的职业生涯目标。
组织职业生涯规划的视角 个人职业生涯规划的视角
?确定组织未来的人员需要
?安排职业阶梯
?评估每个员工的潜能与培训需
要
?在严密检查的基础上为组织建
立一个职业生涯规划体系
?确认个人的能力与兴趣
?计划生活和工作目标
?评估组织内外可供选择的路
径
?关注随着职业与生命阶段的
变化, 在兴趣和目标方面的变
化
二、组织的职业生涯规划内容
（一）组织的职业生涯规划视角
表 9-2 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划视角对比
（二）组织内员工职业生涯发展的
途径、类型及其管理
?职业生涯发展途径亦称为职业途径，
它是企业为员工实现其职业生涯计
划指明方向、开辟道路并给出实施
计划的具体方式。 职业途径可分为
纵向的、横向的、网状的和多阶梯
发展等四种类型。
管 理 者 的 任 务 技 术 专 家 的 任 务
劝导、指导、指挥他人
对情感和态度很敏感
评价他人的工作
预算、分析和控制成本费用
有很好的表达能力
传达上级意图，实施组织政策
指出使用什么方法
根据不充足的材料作出决策
承认组织机构的等级制
寻求各种经营目标之间的关系
好为人师
富有直觉和创造性
评价数据系统或方法
技术工作不惜代价
有高超的分析能力
善于逻辑推理不喜欢照搬照抄
确定具体方法
收集的数据多多益善
承认客观事实的层次性
寻求各种技术之间的关系
表 9-3 管理者与技术专家工作任务的差别
总经理
资深研究领导人 副总经理
高级研究领导 部门经理 高级工程经理
研究梯队领导 科长 工程经理
高级研究员 副科长 项目经理
研究员
副研究员
助理研究员
图9-
3
多
阶
梯
职
业
途
径
示
例
（三）职业生涯发展途径管理
的步骤
?具体概括为如下几个步骤
第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相
似性与差异性
第二步：把相似性的岗位整合成职务群
第三步：设计职务群内部和职务群之间的职
业途径
第四步：将整个网状职业途径组织为一个完
整的职业生涯系统
三、职业生涯周期的管理
（一）对处于职业生涯早期的员工的管理
?加速社会化的有效方法
一是向新员工展示组织发展的前景和
员工工作发展的前景
二是新员工的培训
三就是给新员工配备职业顾问
（二）对处于职业生涯中期的员工的管理
?45— 55岁之间的员工处于职业生涯的中期,
这一阶段常常出现下述问题：
1,随年龄的增长, 意识到自己的身体发生变化, 甚
至开始有衰老的感觉；
2,对自己的职业目标多少已经实现, 多少将能够实
现, 已有清楚的认识；
3,开始寻找新的生活目标；
4,家庭关系发生明显的变化；
5,工作关系发生变化, 对新员工的指导功能加强；
6,工作废退感日益强烈；
7,工作流动性下降, 对工作安全的关注增长 。
?解决中年危机的途径之一是对职业成功进
行重新定义。
?解决中年危机的另一种方法是培训处于职
业生涯中期的员工去指导年轻员工，这种
方法对双方都有益处，
?另一种解决或阻止中年员工的工作废退现
象的办法是通过让其参加各种研讨会、继
续教育等形式促使其技能知识更新。
（三）对处于职业生涯晚期的员工管理
?雇用新员工时不排除老年人，注意
雇用那些对组织有用的老年人才
?要注意留住老员工，不要轻率地用
年轻的新员工替代老年员工
（四）个人与组织职业生涯规划的兼容
评价
方式
评价者 评价内容 评价标准
自我
评价
本人
自己的才能是否得到充分的发
挥
对个人在组织中的发展、以及
在社会中所做的贡献是否满意
对自己职位、薪酬和其它待遇
的变化是否满意
对处理职业生涯发展与其他人
生活动关系的结果是否满意
依据个人价值
观以及个人知
识能力水平
组织
的评
价
上级、同
事、下级
人力资源
部门
下级和同事是否赞赏
是否受到上级的肯定和表彰
职位是否有了提升，职权范
围是否扩大
工资待遇是否 提高了
依据组织文化
以及组织的总
体经营结果
表 9--4 职业生涯成功的评价对比
评价方
式
评价者 评价内容 评价标准
自我评
价
本人
l 自己的才能是否得到充分的
发挥
l 对个人在组织中的发展以及
在社会中所做的贡献是否满意
l 对自己职位、薪酬和其它待
遇的变化是否满意
l 对处理职业生涯发展与其他
人生活动关系的结果是否满意
l 依据个人价值观
以及个人知识能力
水平
组织的
评价
上级、同事、
下级、人力
资源部门
l 下级和同事是否赞赏
l 是否受到上级的肯定和
表彰
l 职位是否有了提升，职
权范围是否扩大
l 工资待遇是否提高了
l 依据组织文化以
及组织的总体经营
结果
案例分析：
? 日本的职业技术教育发展很快。近年来，在, 全员培
训, 的基础上，为了防止知识老化，日本推行了, 职
业生涯发展计划,,力图通过教育培训的连续性，因
人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断
发展需要的人才。
? 推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：
第一阶段从进入企业到 28岁左右，由于刚进入社会，
有求知的欲望；第二阶段是 30岁左右，能积极应用学
得的技术；第三阶段是从 35岁到 40岁上下，已经进入
成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人
员一起工作；第四阶段是 45岁以上的职工，作为企业
的管理者，活跃在企业的各个部门。
? 对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育
方式 。日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职
工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使
他们掌握多方面的知识。
? 对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教
育，实行, 骨干阶层普遍继续提高的进修, 。
? 在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新
任管理职务的进修。进修一年后实行函授教育，三年后
实施 MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段
创造条件。
? 在管理人员达到 45岁左右的时候，对其适应性作出评论，
目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是
当专业人员。对于适合担任经理的人员，实行, 骨干经
理进修, 和, 高级经理进修,,对专业人员则选送到大
学进修或到研究所作专题研究。
? 对于这个四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育
方式 。日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职
工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使
他们掌握多方面的知识。
? 对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教
育，实行, 骨干阶层普遍继续提高的进修, 。
? 在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新
任管理职务的进修。进修一年后实行函授教育，三年后
实施 MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段
创造条件。
? 在管理人员达到 45岁左右的时候，对其适应性作出评论，
目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是
当专业人员。对于适合担任经理的人员，实行, 骨干经
理进修, 和, 高级经理进修,,对专业人员则选送到大
学进修或到研究所作专题研究 。
?（ 1）全员培训与职业生涯发展计划
有什么关系？
?（ 2）职业生涯分成四个阶段的目的
是什么？
?（ 3）为什么说职业生涯发展计划是
一个高瞻远瞩的计划。
【 本章重要概念 】
职业
职业生涯
职业生涯规划
职业生涯周期
职业生涯系留点
职业生涯维度
