1
第九章 企业集团的业绩评价
业绩评价概述
责任中心及其评价方法
综合业绩评价体系
2
内容导读
业绩评价是管理的重要内容,通过业绩评价,既可以了解企业集团战略的实现情况,又可以了解各种生产经营行为对企业价值的影响 。 有效的业绩评价既为确定或免除相关责任人的经营或财务责任提供正确依据,又能促进管理效率的提高 。
3
第一节 业绩评价概述
一、业绩评价的涵义
业绩可以理解为预算（计划）或管理规定执行的结果，分为经营方面的业绩和管理方面的业绩。
业绩评价与财务报表分析的关系 (同一个问题的两面 )
业绩经营业绩管理业绩管理者的管理业绩管理者的管理行为以财务指标反映,亦称财务业绩以非财务指标反映
4
二、业绩评价的必要性
（一）业绩评价在很大程度上是由两权分离这一现代企业制度的特征产生的两权分离 -代理关系 -管理报酬 -业绩评价 (制度设计 )…
（二）为了提高管理效率，母公司对子公司、总部对分部、
高层管理者对中低层管理者等等，都存在管理业绩评价的必要性问题
（三）企业集团中母子关系的性质，使得对管理业绩评价成为双重性的管理行为既体现所有者对经营者关系,又是上下级关系,
（四）激励与约束的需要
5
三、业绩评价与实现目标的关系
6
四、业绩评价的原则
（一）业绩评价设计的原则
1,以成果为重,必须完成的事,而不是要怎么做,
2,追求远大的业绩
3,评估正确的项目,所衡量的就是所得到的,
4,明确的管理责任承担结构基于业务流程的设计,明确责任的承担者如团队,
（二）业绩评价实施的原则
1.目标性原则
2.客观性原则
3.一致性原则
4,时效性原则
7
五,业绩评价的一般方法,定量与定性分析
1.指标法
2.趋势法
3,情景模拟法
4,强制比例法
5,评语法
6,重要事件法
7.序列比较法
8,目标考评法
9,等级评价法
10,综合法
8
六,财务业绩评价程序
（ 一 ） 财务业绩评价系统即企业集团 (评价主体 )运用评价指标和特定方法对各子公司 (评价客体 )的 预算执行 情况进行评价的制度
（ 二 ） 财务 业绩评价 程序
1.广泛收集相关资料,内部资料与外部资料
2.将实际完成情况与评价标准进行比较,确定差异
3.进行差异分析,发现问题
4.编,报评价报告
9
第二节 责任中心及其评价方法
一、成本中心的业绩评价
（一）成本中心业绩评价的依据
成本中心业绩评价的依据是责任成本
责任成本的概念,可控成本与不可控成本
责任成本的特征可预知性 ;可计量性 ;可调控性
责任成本与产品成本的关系成本对象不同 ; 计算原则不同 ;
成本属性不同 ; 成本计算目的不同
（二）有形成本中心的业绩评价
有形成本中心业绩评价的内容,成本支出的效率 ;支出的效果
有形成本中心业绩评价的依据一是责任成本预算；二是生产任务计划
（三）无形成本中心的业绩评价成本投入同产出量之间没有直接联系,又难以数量化的成本中心,包括,行政管理部门,研究和开发部门,以及一些营销部门,
10
【 例 9-1】 某有形成本中心生产生产 A,B两种产品 。
某季的责任成本预算为 58万元,A的效率预算指标为 600元 /件,B的效率预算指标为 720元 /件；生产计划产量 A为 500件,B为 400件；实际成本支出情况为,A的直接成本 285,500元,B的直接成本
255,360元；共同成本 36,080元 。 实际产量完成为：
A500件,B380件 。 假定预算执行中未出现特殊情况,也未对预算进行调整,要求对该有形成本中心进行业绩评价 。 （ 以 A产品为基准,用单位成本比例计算约当产量 ）
11
⑴ 选择适当的标准分配间接成本间接成本分配率 = 36,080÷ (500 + 380) = 41（ 元 /件 ）
A 产品应负担的间接成本 = 500× 41 = 20,500（ 元 ）
B 产品应负担的间接成本 = 380× 41 = 15,580（ 元 ）
⑵ 计算总成本和单位成本
A 总成本 = 285,000+20,500=305,500（ 元 ）
A单位成本 =305,500÷ 500 = 611元 /件 ）
B 总成本 = 255,360 + 15,580 = 270,940（ 元 ）
B 单位成本 = 270,940÷ 380 = 713（ 元 /件 ）
成本中心总成本 = 305,500 + 270,940 = 576,440（ 元 ）
⑶ 计算约当产量
B产品计划约当比率 = 720÷ 600 = 1.2
计划约当产量 = 500 + 400× 1.2 = 980（ 件 ）
B产品实际约当比率 = 713÷ 611 ≈ 1.17
实际约当产量 = 500 + 380× 1.17 ≈ 945
12
⑷ 计算总效率预算总效率 = 580,000元 ÷ 980≈ 591.84元 /件实际总效率 = 576,440元 ÷ 945件 ≈ 609.99元 /件
⑸ 业绩评价
① 预算执行情况 。 580,000（ 预算数 ） – 576,440（ 实际成本 ） = 3,560（ 元 ）
② 效率执行情况 。
A,600（ 预算效率 ） – 611（ 实际效率 ） = - 11（ 元 /件 ）
B,720（ 预算效率 ） – 713（ 实际效率 ） = 7（ 元 /件 ）
总效率,591.84 – 609.99 = - 18.15（ 元 /件 ）
③ 效果执行情况 。
A,500件 （ 实际产量 ） ÷ 500（ 计划产量 ） = 100%
B,380件 （ 实际产量 ） ÷ 400（ 计划产量 ） = 95%
总效果 = 945÷ 980 = 96.43%
④ 业绩评价结论该有形成本中心虽然责任成本预算完成较好，表现为节约成本支出 3,560元。但成本支出效率不高，表现为平均单位成本上升 18.15元；成本支出效果也不好，
表现为产量计划完成率为 96.43%，尚有 3.57%的生产计划未完成。
13
三、利润中心的业绩评价
市场利润中心与内部利润中心
营业毛利 = 营业收入 – 可控的变动成本
部门毛利 = 营业毛利 – 部门可控的固定成本
部门税前利润 = 部门毛利 – 部门不可控的固定成本
14
四,资金中心的业绩评价
（ 一 ） 净资产利润率净资产利润率 = 利润 ÷ 净资产
= 资本周转率 × 销售利润率
= 资本周转率 × 销售成本率 × 成本费用利润率总资产报酬 (息税前利润 )率案例,9-2
（ 二 ） 市场增加值与经济增加值市场增加值（ MVA）
= 子公司全部资本的市场价值 -子公司占用的资本经济增加值 （ EVA）
= 税后利润总额 -加权资本成本 × 资产占用总额或 =(资产利润率 - 加权资本成本 ) × 资产占用总额
15
第三节 综合业绩评价体系
一、企业综合业绩指标体系的建立,73项
1.企业规模 （ 8项指标 ）
2.经营能力 （ 16项指标 ）
3.经营安全能力 （ 6项指标 ）
4.市场控制能力 （ 7项指标 ）
5.技术创新能力 （ 13项指标 ）
6.管理能力 （ 7项指标 ）
7.人力资本 （ 8项指标 ）
8.企业文化 （ 3项指标 ）
9.环境协调能力 （ 5项指标 ）
16
二、企业综合业绩评价方法
1,经济分析法
2,专家评价法
3,多元数理统计方法
17
三,企业综合业绩评价
（ 一 ） 企业综合业绩的评价过程
1.指标分类：两大类,六项
2.计算各企业各分类指标的加总平均值：
3.定标准参数,行业标准参数
4,将各类评价指标的平均值指数化；
5.给各类指数分配权数；
6.建立企业竞争力方程,获得各企业的竞争力综合指数表 9-3;表 9-4
（ 二 ） 国有资本金绩效评价
18
五,非财务业绩的评价方法
平衡记分卡,即衡量企业在满足不同利益主体要求的业绩,
财务责任方面的内容
顾客责任方面的内容
内部作业过程责任方面的内容
学习与成长方面的内容
平衡记分卡的意义
1.将目标与战略具体化
2.重视竞争优势获取与保持
3.重视非财务业绩的评价
4.注重短期利益与长期利益的平衡
19
本章小结
本章阐明了业绩评价的一般方法,各类责任中心的业绩评价和综合业绩评价体系 。
业绩是企业集团和相关责任中心预算 （ 计划 ） 和管理规定执行的结果,可分为经营业绩和管理业绩 。 有效的业绩评价,既为确定或免除相关责任人的经营或财务责任,确定恰当的报酬计划,提供正确依据,又能促进管理效率的提高 。
在各类责任中心的业绩评价中,成本中心可分为有形成本中心和无形成本中心 。 有形成本中心的业绩评价,主要评价责任成本支出的效率和效果,无形成本中心则评价责任成本支出的效果；利润中心的业绩评价,可评价其营业毛利,部门毛利和部门税前毛利等指标的预算完成情况；资金中心的业绩评价,基本评价指标是净资产利润率,在此基础上,还可评价其市场增加值和经济增加值 。
企业综合业绩指标体系，可分为 9类 73项指标，各类企业的业绩评价可据此调整。综合业绩评价可采用经济分析法、专家评价法和多元数理条件等方法。随着管理科学的发展，在非财务业绩评价中，平衡记分卡方法已被成功引入。
20
中新网 10月 15日电据诺贝尔官方网站报道，北京时间
15日 19时,2007年诺贝尔经济学奖在瑞典斯德哥尔摩公布，三位美国经济学家 分享 2007年诺贝尔经济学奖，
以表彰他们为机制设计理论奠定基础。他们分别是明尼苏达 大学 的赫维茨、芝加哥大学的马斯金，以及美国普林斯顿高等研究中心的罗杰 ·B.迈尔森。他们三人将分享
1000万瑞典克朗 (约合 154万美元 )的奖金 。
21
三名美国经济学家赫维茨、马斯金、罗杰 ·B·迈尔森因机制设计理论获此殊荣
这次诺贝尔奖颁发给三位微观经济学家，以表彰他们在机制设计理论方面作出的巨大贡献。这个结果称得上众望所归。其中的赫维茨（ Leonid Hurwicz）
教授 已经 90岁，终于等到获奖这一天。赫维茨教授被誉为,机制设计理论之父,,早在上世纪 40年代就以研究博弈论出名
而马斯金（ Eric S,Maskin）和迈叶森（ Rojer Myerson）两位教授则正当壮年，还在不断产出高质量的经济学论文，是站在学术最前沿的英雄 。
所谓机制设计，就是把研究者置于全能上帝的位置，研究两组各有目的又必须合作的人群关系。一群是某任务的委托人，另一群则是任务的真正实施者，
也叫代理人。上帝的工作是设计出一套有效机制，让双方都能尊重、了解和信任对方，从而保证工作的顺利进行。举一个通俗的例子，委托人想把一项工程托付给代理人，但他需要知道代理人的真实能力，还需要知道代理人的责任心，也就是说，委托人的最后目标依赖于代理者的私人 信息 。如果这个信息不准确，他的判断决策就会失误。他是如何可能知道这个关键信息呢？
最简单的办法当然是代理人对委托人如实相告，披露自己的私人信息，但代理人有什么激励不说谎呢？于是委托者必须提供货币激励，或者其他形式的激励，故而机制设计理论又称激励理论。任何激励是有成本的，而且付出激励不一定能获得真实信息，这才是困难所在。
第九章 企业集团的业绩评价
业绩评价概述
责任中心及其评价方法
综合业绩评价体系
2
内容导读
业绩评价是管理的重要内容,通过业绩评价,既可以了解企业集团战略的实现情况,又可以了解各种生产经营行为对企业价值的影响 。 有效的业绩评价既为确定或免除相关责任人的经营或财务责任提供正确依据,又能促进管理效率的提高 。
3
第一节 业绩评价概述
一、业绩评价的涵义
业绩可以理解为预算（计划）或管理规定执行的结果，分为经营方面的业绩和管理方面的业绩。
业绩评价与财务报表分析的关系 (同一个问题的两面 )
业绩经营业绩管理业绩管理者的管理业绩管理者的管理行为以财务指标反映,亦称财务业绩以非财务指标反映
4
二、业绩评价的必要性
（一）业绩评价在很大程度上是由两权分离这一现代企业制度的特征产生的两权分离 -代理关系 -管理报酬 -业绩评价 (制度设计 )…
（二）为了提高管理效率，母公司对子公司、总部对分部、
高层管理者对中低层管理者等等，都存在管理业绩评价的必要性问题
（三）企业集团中母子关系的性质，使得对管理业绩评价成为双重性的管理行为既体现所有者对经营者关系,又是上下级关系,
（四）激励与约束的需要
5
三、业绩评价与实现目标的关系
6
四、业绩评价的原则
（一）业绩评价设计的原则
1,以成果为重,必须完成的事,而不是要怎么做,
2,追求远大的业绩
3,评估正确的项目,所衡量的就是所得到的,
4,明确的管理责任承担结构基于业务流程的设计,明确责任的承担者如团队,
（二）业绩评价实施的原则
1.目标性原则
2.客观性原则
3.一致性原则
4,时效性原则
7
五,业绩评价的一般方法,定量与定性分析
1.指标法
2.趋势法
3,情景模拟法
4,强制比例法
5,评语法
6,重要事件法
7.序列比较法
8,目标考评法
9,等级评价法
10,综合法
8
六,财务业绩评价程序
（ 一 ） 财务业绩评价系统即企业集团 (评价主体 )运用评价指标和特定方法对各子公司 (评价客体 )的 预算执行 情况进行评价的制度
（ 二 ） 财务 业绩评价 程序
1.广泛收集相关资料,内部资料与外部资料
2.将实际完成情况与评价标准进行比较,确定差异
3.进行差异分析,发现问题
4.编,报评价报告
9
第二节 责任中心及其评价方法
一、成本中心的业绩评价
（一）成本中心业绩评价的依据
成本中心业绩评价的依据是责任成本
责任成本的概念,可控成本与不可控成本
责任成本的特征可预知性 ;可计量性 ;可调控性
责任成本与产品成本的关系成本对象不同 ; 计算原则不同 ;
成本属性不同 ; 成本计算目的不同
（二）有形成本中心的业绩评价
有形成本中心业绩评价的内容,成本支出的效率 ;支出的效果
有形成本中心业绩评价的依据一是责任成本预算；二是生产任务计划
（三）无形成本中心的业绩评价成本投入同产出量之间没有直接联系,又难以数量化的成本中心,包括,行政管理部门,研究和开发部门,以及一些营销部门,
10
【 例 9-1】 某有形成本中心生产生产 A,B两种产品 。
某季的责任成本预算为 58万元,A的效率预算指标为 600元 /件,B的效率预算指标为 720元 /件；生产计划产量 A为 500件,B为 400件；实际成本支出情况为,A的直接成本 285,500元,B的直接成本
255,360元；共同成本 36,080元 。 实际产量完成为：
A500件,B380件 。 假定预算执行中未出现特殊情况,也未对预算进行调整,要求对该有形成本中心进行业绩评价 。 （ 以 A产品为基准,用单位成本比例计算约当产量 ）
11
⑴ 选择适当的标准分配间接成本间接成本分配率 = 36,080÷ (500 + 380) = 41（ 元 /件 ）
A 产品应负担的间接成本 = 500× 41 = 20,500（ 元 ）
B 产品应负担的间接成本 = 380× 41 = 15,580（ 元 ）
⑵ 计算总成本和单位成本
A 总成本 = 285,000+20,500=305,500（ 元 ）
A单位成本 =305,500÷ 500 = 611元 /件 ）
B 总成本 = 255,360 + 15,580 = 270,940（ 元 ）
B 单位成本 = 270,940÷ 380 = 713（ 元 /件 ）
成本中心总成本 = 305,500 + 270,940 = 576,440（ 元 ）
⑶ 计算约当产量
B产品计划约当比率 = 720÷ 600 = 1.2
计划约当产量 = 500 + 400× 1.2 = 980（ 件 ）
B产品实际约当比率 = 713÷ 611 ≈ 1.17
实际约当产量 = 500 + 380× 1.17 ≈ 945
12
⑷ 计算总效率预算总效率 = 580,000元 ÷ 980≈ 591.84元 /件实际总效率 = 576,440元 ÷ 945件 ≈ 609.99元 /件
⑸ 业绩评价
① 预算执行情况 。 580,000（ 预算数 ） – 576,440（ 实际成本 ） = 3,560（ 元 ）
② 效率执行情况 。
A,600（ 预算效率 ） – 611（ 实际效率 ） = - 11（ 元 /件 ）
B,720（ 预算效率 ） – 713（ 实际效率 ） = 7（ 元 /件 ）
总效率,591.84 – 609.99 = - 18.15（ 元 /件 ）
③ 效果执行情况 。
A,500件 （ 实际产量 ） ÷ 500（ 计划产量 ） = 100%
B,380件 （ 实际产量 ） ÷ 400（ 计划产量 ） = 95%
总效果 = 945÷ 980 = 96.43%
④ 业绩评价结论该有形成本中心虽然责任成本预算完成较好，表现为节约成本支出 3,560元。但成本支出效率不高，表现为平均单位成本上升 18.15元；成本支出效果也不好，
表现为产量计划完成率为 96.43%，尚有 3.57%的生产计划未完成。
13
三、利润中心的业绩评价
市场利润中心与内部利润中心
营业毛利 = 营业收入 – 可控的变动成本
部门毛利 = 营业毛利 – 部门可控的固定成本
部门税前利润 = 部门毛利 – 部门不可控的固定成本
14
四,资金中心的业绩评价
（ 一 ） 净资产利润率净资产利润率 = 利润 ÷ 净资产
= 资本周转率 × 销售利润率
= 资本周转率 × 销售成本率 × 成本费用利润率总资产报酬 (息税前利润 )率案例,9-2
（ 二 ） 市场增加值与经济增加值市场增加值（ MVA）
= 子公司全部资本的市场价值 -子公司占用的资本经济增加值 （ EVA）
= 税后利润总额 -加权资本成本 × 资产占用总额或 =(资产利润率 - 加权资本成本 ) × 资产占用总额
15
第三节 综合业绩评价体系
一、企业综合业绩指标体系的建立,73项
1.企业规模 （ 8项指标 ）
2.经营能力 （ 16项指标 ）
3.经营安全能力 （ 6项指标 ）
4.市场控制能力 （ 7项指标 ）
5.技术创新能力 （ 13项指标 ）
6.管理能力 （ 7项指标 ）
7.人力资本 （ 8项指标 ）
8.企业文化 （ 3项指标 ）
9.环境协调能力 （ 5项指标 ）
16
二、企业综合业绩评价方法
1,经济分析法
2,专家评价法
3,多元数理统计方法
17
三,企业综合业绩评价
（ 一 ） 企业综合业绩的评价过程
1.指标分类：两大类,六项
2.计算各企业各分类指标的加总平均值：
3.定标准参数,行业标准参数
4,将各类评价指标的平均值指数化；
5.给各类指数分配权数；
6.建立企业竞争力方程,获得各企业的竞争力综合指数表 9-3;表 9-4
（ 二 ） 国有资本金绩效评价
18
五,非财务业绩的评价方法
平衡记分卡,即衡量企业在满足不同利益主体要求的业绩,
财务责任方面的内容
顾客责任方面的内容
内部作业过程责任方面的内容
学习与成长方面的内容
平衡记分卡的意义
1.将目标与战略具体化
2.重视竞争优势获取与保持
3.重视非财务业绩的评价
4.注重短期利益与长期利益的平衡
19
本章小结
本章阐明了业绩评价的一般方法,各类责任中心的业绩评价和综合业绩评价体系 。
业绩是企业集团和相关责任中心预算 （ 计划 ） 和管理规定执行的结果,可分为经营业绩和管理业绩 。 有效的业绩评价,既为确定或免除相关责任人的经营或财务责任,确定恰当的报酬计划,提供正确依据,又能促进管理效率的提高 。
在各类责任中心的业绩评价中,成本中心可分为有形成本中心和无形成本中心 。 有形成本中心的业绩评价,主要评价责任成本支出的效率和效果,无形成本中心则评价责任成本支出的效果；利润中心的业绩评价,可评价其营业毛利,部门毛利和部门税前毛利等指标的预算完成情况；资金中心的业绩评价,基本评价指标是净资产利润率,在此基础上,还可评价其市场增加值和经济增加值 。
企业综合业绩指标体系，可分为 9类 73项指标，各类企业的业绩评价可据此调整。综合业绩评价可采用经济分析法、专家评价法和多元数理条件等方法。随着管理科学的发展，在非财务业绩评价中，平衡记分卡方法已被成功引入。
20
中新网 10月 15日电据诺贝尔官方网站报道，北京时间
15日 19时,2007年诺贝尔经济学奖在瑞典斯德哥尔摩公布，三位美国经济学家 分享 2007年诺贝尔经济学奖，
以表彰他们为机制设计理论奠定基础。他们分别是明尼苏达 大学 的赫维茨、芝加哥大学的马斯金，以及美国普林斯顿高等研究中心的罗杰 ·B.迈尔森。他们三人将分享
1000万瑞典克朗 (约合 154万美元 )的奖金 。
21
三名美国经济学家赫维茨、马斯金、罗杰 ·B·迈尔森因机制设计理论获此殊荣
这次诺贝尔奖颁发给三位微观经济学家，以表彰他们在机制设计理论方面作出的巨大贡献。这个结果称得上众望所归。其中的赫维茨（ Leonid Hurwicz）
教授 已经 90岁，终于等到获奖这一天。赫维茨教授被誉为,机制设计理论之父,,早在上世纪 40年代就以研究博弈论出名
而马斯金（ Eric S,Maskin）和迈叶森（ Rojer Myerson）两位教授则正当壮年，还在不断产出高质量的经济学论文，是站在学术最前沿的英雄 。
所谓机制设计，就是把研究者置于全能上帝的位置，研究两组各有目的又必须合作的人群关系。一群是某任务的委托人，另一群则是任务的真正实施者，
也叫代理人。上帝的工作是设计出一套有效机制，让双方都能尊重、了解和信任对方，从而保证工作的顺利进行。举一个通俗的例子，委托人想把一项工程托付给代理人，但他需要知道代理人的真实能力，还需要知道代理人的责任心，也就是说，委托人的最后目标依赖于代理者的私人 信息 。如果这个信息不准确，他的判断决策就会失误。他是如何可能知道这个关键信息呢？
最简单的办法当然是代理人对委托人如实相告，披露自己的私人信息，但代理人有什么激励不说谎呢？于是委托者必须提供货币激励，或者其他形式的激励，故而机制设计理论又称激励理论。任何激励是有成本的，而且付出激励不一定能获得真实信息，这才是困难所在。
