1
第八章 企业集团预算控制预算控制理论企业集团预算组织体制预算目标规划资本预算控制
2
内容导读在,战略计划 —— 长 （ 短 ） 期目标 —— 长 （ 短 ）
期预算 （ 计划 ） —— 反馈,的财务控制过程中,
预算起着承上起下的作用,在企业集团管理中处于重要地位 。 预算控制的目的是使企业集团资源得以有效配置,财务利益最大化,股东财富最大化,相关利益链的利益得到最大满足 。 作为企业集团来说,通过最优预算控制,实现资本净利润或每股收益尽可能最大化 。
3
第一节 预算控制理论一、预算、计划、预测三者的关系
1,预测是预算和计划的前提
2,预算不等于计划
4
二,预算控制的概念预算来自企业的战略计划,在编制预算之前,企业应先制定战略计划 。 战略计划确定了未来几年内的经营目标,这些目标构成了预算的基础 。 战略计划在实施之前必须以数量化的形式加以反映,以便为战略计划实施过程中对各种资源的有效配置和使用提供依据,预算就是对战略计划的数量化 。 预算是落实企业战略的工具,同时为经营控制提供了依据和标准,因而预算连接了战略计划与经营控制,
是企业管理中必不可少的工具 。 预算控制 是指在企业战略计划的指导下,为企业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明确的目标,以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准,从而实现企业战略,经营计划的日常业务执行紧密结合的有效管理工具 。
5
三、预算控制的步骤
（一）预算编制
（二）预算执行
（三）预算调整,调整频率、调整幅度等
（四）预算分析及考评
6
四、预算的分类从预算的功能分类,经营预算与管理预算（如部门预算、现场管理预算）等从预算的期间限制分类,期间预算与项目预算从预算控制的内容分类,全面预算与 具体预算
1.业务预算,其基本内容?
2,资本预算
3,财务预算,现金预算与预期财务报表
4,筹资预算按预算编制的方法分类,固定预算、弹性预算；零基预算、滚动预算等按预算编制程序分类,强加式预算与参与式预算
7
五、企业集团预算控制中的财务利益整合
（一）预算编制前的目标利益整合
1.目标利益整合的完成预算百分比模型（模型 Ⅰ ）
2.目标利益整合的超预算数额模型（模型 Ⅱ ）
（二）企业集团预算编制过程的整合参见模型 Ⅱ 报酬函数，关键如何确定预算数额 B以及合理预算程序（上下结合）
（三）企业集团预算执行过程中的整合
1.将资金结算业务和会计核算业务统一到集团公司的整合模式,如结算中心、财务公司等
2.子公司进行资金结算业务和会计核算业务、集团公司加强审计检查模式，如会计中心等
8
预算完成百分比模型－ 模型 Ⅰ
完成预算百分比与报酬关系：
预算完成百分比报酬预算完成百分比报酬
a b
c
d
e
9
超预算数额模型 （模型 Ⅱ ）
经营者报酬和超预算数额是线性的关系,即：
RM = F X ≤ B
= F＋ A(X－ B) X ＞ B
Rs = r(DX－ F) X ≤ B
= r[DX－ F＋ A(X－ B)] X ＞ B
RM —— 子公司经营者获得的报酬；
F —— 子公司经营者的固定收入报酬；
A —— 常数； B —— 预算数额； X —— 实际完成数额；
Rs —— 集团公司获得的报酬；
r —— 子公司盈利中属于集团公司的比例；
D —— 单位完成数额带来的利润 。
经营者报酬和超预算数是抛物线模型
RM = F X ≤ B
= F＋ A(X－ B)＋ C(X－ B)2 X ＞ B
Rs = r(DX－ F) X ≤ B
= r{DX－ [F＋ A(X－ B)＋ C(X－ B)2]} X ＞ B
其中 C 也是个常数 。
10
六,预算控制创新
（一）作业基础预算 （ ABB）
1,作业基础预算的一般原理作业即执行的任务，是企业消耗资源和创造价值的基本单元。
2,作业基础预算的流程
（ 1）作业分类
（ 2） 确定成本动因
（ 3）成本分类
（ 4）建立最终产品与作业的关系模型
（ 5）进行资源分析，确定产品组合
（ 6）在产品组合的基础上制定预算
11
资料,作业基础预算案例分析某银行贷款部为例说明作业基础预算流程。假设某银行的贷款部预测下一年度的业务量为 1000 个贷款申请 (步骤 1),为了完成这些产出,贷款部必须实施以下四个作业,答复电话查询、发放贷款申请、评价贷款申请、出售抵押贷款。
以,答复电话查询,作业为例,首先确定平均每接听 3个电话才能完成一个贷款申请 (步骤 2 ）,则下一年度答复电话查询所需的作业数量为 3000 个电话。假设每个查询电话需要 15 分钟去答复 (步骤 3） 则下一年度人工资源的需求量为 750 小时 。
按照同样的方法,可以计算出其他 3个作业的人工资源需求量分别为 2000
小时,2200小时和 1800小时,则贷款部的人工资源需求量为 750 + 2000 +
2200 + 1800 = 6750 小时。假设贷款部有 3 个员工,每个员工每年可以提供 2000 小时的人工资源,则贷款部的人工资源供应量为 6000 小时。资源供应量小于资源需求量,银行可以采取从其他部门调任人员或雇佣临时人员的方式解决资源供应不足,使预算达到了经营平衡 。
假设每个员工的小时工资率为 20 元,则人工资源需求成本为 6750 × 20 =
135000元 (步骤 6) 。按照同样的方法可以计算贷款部的电话费、房屋租金、
设备折旧、差旅费等资源的需求情况。假设贷款部四项作业的资源需求成本总额为 900000元,则每个贷款申请的成本为 900000/ 1000 = 900 元 /每个贷款申请 (步骤 7) 。如果银行所确定的目标成本为 920 元,则预算达到了财务平衡。
12
（二）限制基础预算即利用线性规划方法解决受限资源利用问题，选择最有利的生产方式组合 。
1,限制基础预算的基本含义
2,单一资源限制下的预算控制方法选择单位受限资源边际贡献最大的产品生产
3,多重资源限制下的预算管理方法
13
（三）标杆基础预算
1,标杆基础预算的基本含义即选择代表先进效率的指标（标杆）做为预算项目的标准，并制定合理的措施，保证预算实施 。
2,标杆基础预算的流程注意：预算管理的方法往往是限制预算、作业预算以及标杆预算的综合使用。
14
第二节 企业集团预算组织体制一、企业集团预算控制组织所谓企业集团预算控制组织是指企业集团预算编制、审定、执行、监督、协调、信息反馈、业绩考评的组织机构。
（一）集团预算最高决策单元,董事会或总经理
（二）集团一般预算批准、检查、协调单元：
集团预算管理委员会
（三）集团预算编制、监控单元,各级财务部门等
（四）集团预算执行单元,成员子公司等
15
二、企业集团预算执行组织预算执行组织是以企业集团的组织结构为基础，本着高效、
经济、权责分明的原则建立的，是各类、各级预算的执行主体，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位，也称 责任中心 。
成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。
利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。
投资中心，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，
还有权进行投资的责任中心。
16
三,企业集团预算编制程序
（ 一 )自上而下的预算编制程序企业集团总部将下属各子公司或分部 (包括各级职能部门 )
视为预算管理的被动主体,预算目标完全来自于上层管理者,下层只是被动的执行单位,没有独立的决策权 。 应该说,这种预算编制方式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的它适用于集权制性质的企业集团 。 不过,该种预算编制模式更有利于贯彻企业集团高层管理者的意图,使集权管理的优势得以充分发挥 。
(二 )自下而上的预算编制程序主要强调预算来自下属预算主体的主动预测，企业集团总部只据此设定一个总目标，只监督总目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制，从而大大提高了预算指标的现实性与可靠性，大大激发了各预算主体执行预算的自觉性。
可见，它更多地适用于分权制性质的企业集团。
17
四,企业集团预算控制模式企业集团预算控制的重点或核心、起点,可称之为预算控制模式。比较而言，各模式涉及预算内容和结果是类似的。
（一）企业集团初创期的预算控制模式一以资本预算为主要内容的预算控制模式
（ 二 ） 企业集团成长期的预算控制模式一以销售为重点的预算控制模式
（三）企业集团成熟期的预算控制模式一以成本控制为起点的预算控制模式 (如：倒挤成本法 )
（ 四 ） 企业集团衰退期的预算控制模式一以现金流量为重点的预算控制模式
18
企业集团初创期的预算控制模式一以资本预算为主要内容的预算控制模式目标净资产利润率率目标经营成果 投资活动预算销售预算 成本费用预算润图现金预算生产预算 供应预算融资活动预算预计资产负债表及利润表
19
企业集团成长期的预算控制模式一以销售为重点的预算控制模式投资活动预算 销售预算筹资活动预算 生产预算供应预算预计资产负债表现金预算成本费用预算测预计利润表销售预测目标销售量
20
第三节 预算目标规划一,企业集团预算目标的分类
（ 一 ） 从战略的角度划分：集团使命－集团基本目标－具体目标
（ 二 ） 从目标的属性上划分：经济目标与非经济目标二,预算目标规划的原则
（ 一 ） 预算目标具有战略性
（ 二 ） 预算目标具有可行性
1.以市场预测为起点
2.以实现股东期望收益率最大化为根本
3.资产报酬率必须高于负债成本率
（ 三 ） 预算目标具有科学性
21
三、不同类型的企业集团预算目标规划
（一）产业型和产品型企业集团预算目标规划追求目标利润最大化－案例 8－ 2
（二）资本性企业集团预算目标规划追求资本报酬率最大化－案例 8－ 3
22
案例 8－ 3分析
【 例 8-3】 某企业集团母公司的总资产为 60,000 万元，其中负债为 20,000万元，净资产为 40,000万元。母公司现有三个控股子公司 (A,B,C),投资总额为 30,000万元,
母公司对子公司的投资额及所占被投资方股份见表 8-4。
表 8-4 投资明细表 单位：万元投资结构投资对象 母公司投资额 所占股份 （ %） 子公司资本总额
A 公 司 10,000 80 12,500
B 公 司 15,000 100 15,000
C 公 司 5,000 62.50 8,000
假定母公司股东的资本报酬率要求 15%,即股权资本报酬率为 15%,且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益 (占 80%),则可规划母公司的目标利润：
(1) 母公司目标税后净利润 = 40,000× 15% = 6,000 万元；
(2) 母公司目标投资税后净利润 = 6,000× 80% = 4,800 万元；
(4) 母公司目标投资税后净利润在子公司间的分解：
A,10,000/30,000× 4,800 = 1,600 万元
B,15,000/30,000× 4,800 = 2,400 万元
C,5,000/30,000× 4,800 = 800 万元
(5) 三个子公司自身确定的税后目标利润额 (假定母公司的其他少数权益股东与大股东具有同等的收益期望 )：
A,1,600/80% = 2,000万元 B:2,400/100% = 2,400 万元 C,800/62.5% = 1,280 万元
23
第四节 资本预算控制资本预算,是指对于投资回收期长于一年的长期投资项目进行分析和选择的过程,主要包括固定资产投资预算,权益性资本投资 （ 包括对子公司的投资 ） 预算和债券投资预算 。
一,固定资产投资预算控制的一般程序
（ 一 ） 提出与企业集团战略目标相一致的投资方案
（二） 预测投资方案的现金流量
（三）预测预期现金流量的风险
（ 四 ） 确定资本成本的一般水平
（ 五 ） 确定投资方案的净现金流量现值
（ 六 ） 依据收益最大化标准决定投资方案的取舍
24
二,固定资产投资项目初始投资额的预测
（ 一 ） 逐项测算法
（ 二 ） 单位生产能力估算法
（ 三 ） 装置能力指数法
25
三,固定资产投资预算控制运用
（一）确定型预算控制
（二）风险型预算控制
1.敏感性预算控制分析
2.风险调整折现率分析：案例 8－ 8
26
本章小结：
本章阐明了预算控制理论的基本内容,企业集团预算控制的组织体制,
预算目标规划和资本预算控制 。
预算与计划一样,都是建立在预测的基础上,对未来生产经营活动的安排 。 预算侧重于数量方面的表述,强调数学逻辑；计划侧重文字,
确定语言逻辑 。 企业集团实施预算控制过程中,需要对不同利益主体财务利益的整合,以实现多赢 。 传统预算控制依赖的是关于生产经营活动类别和过程控制要求方面的信息 。 随着管理科学的发展,预算控制所需的基础信息内容逐渐增加,继而产生作业基础预算,限制基础预算和标杆基础预算等方法 。
不同企业集团的预算组织体制,要结合其实际,建立健全预算管理委员会,确定适当的成本中心,利润中心和投资中心,设计高效的预算编制程序和预算控制模式 。
预算目标的规划,主要是针对不同类型企业集团,确定目标利润和目标成本,并在责任中心间进行分解 。
资本预算控制包括固定资产投资,权益性资本投资和债券投资等的预算控制 。 固定资产投资预算控制,主要是预测投资方案实施过程中的初始现金流量,营业现金流量和终结现金流量,并在一定折现率的基础上预测净现值,据以确定投资方案的取舍 。
第八章 企业集团预算控制预算控制理论企业集团预算组织体制预算目标规划资本预算控制
2
内容导读在,战略计划 —— 长 （ 短 ） 期目标 —— 长 （ 短 ）
期预算 （ 计划 ） —— 反馈,的财务控制过程中,
预算起着承上起下的作用,在企业集团管理中处于重要地位 。 预算控制的目的是使企业集团资源得以有效配置,财务利益最大化,股东财富最大化,相关利益链的利益得到最大满足 。 作为企业集团来说,通过最优预算控制,实现资本净利润或每股收益尽可能最大化 。
3
第一节 预算控制理论一、预算、计划、预测三者的关系
1,预测是预算和计划的前提
2,预算不等于计划
4
二,预算控制的概念预算来自企业的战略计划,在编制预算之前,企业应先制定战略计划 。 战略计划确定了未来几年内的经营目标,这些目标构成了预算的基础 。 战略计划在实施之前必须以数量化的形式加以反映,以便为战略计划实施过程中对各种资源的有效配置和使用提供依据,预算就是对战略计划的数量化 。 预算是落实企业战略的工具,同时为经营控制提供了依据和标准,因而预算连接了战略计划与经营控制,
是企业管理中必不可少的工具 。 预算控制 是指在企业战略计划的指导下,为企业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明确的目标,以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准,从而实现企业战略,经营计划的日常业务执行紧密结合的有效管理工具 。
5
三、预算控制的步骤
（一）预算编制
（二）预算执行
（三）预算调整,调整频率、调整幅度等
（四）预算分析及考评
6
四、预算的分类从预算的功能分类,经营预算与管理预算（如部门预算、现场管理预算）等从预算的期间限制分类,期间预算与项目预算从预算控制的内容分类,全面预算与 具体预算
1.业务预算,其基本内容?
2,资本预算
3,财务预算,现金预算与预期财务报表
4,筹资预算按预算编制的方法分类,固定预算、弹性预算；零基预算、滚动预算等按预算编制程序分类,强加式预算与参与式预算
7
五、企业集团预算控制中的财务利益整合
（一）预算编制前的目标利益整合
1.目标利益整合的完成预算百分比模型（模型 Ⅰ ）
2.目标利益整合的超预算数额模型（模型 Ⅱ ）
（二）企业集团预算编制过程的整合参见模型 Ⅱ 报酬函数，关键如何确定预算数额 B以及合理预算程序（上下结合）
（三）企业集团预算执行过程中的整合
1.将资金结算业务和会计核算业务统一到集团公司的整合模式,如结算中心、财务公司等
2.子公司进行资金结算业务和会计核算业务、集团公司加强审计检查模式，如会计中心等
8
预算完成百分比模型－ 模型 Ⅰ
完成预算百分比与报酬关系：
预算完成百分比报酬预算完成百分比报酬
a b
c
d
e
9
超预算数额模型 （模型 Ⅱ ）
经营者报酬和超预算数额是线性的关系,即：
RM = F X ≤ B
= F＋ A(X－ B) X ＞ B
Rs = r(DX－ F) X ≤ B
= r[DX－ F＋ A(X－ B)] X ＞ B
RM —— 子公司经营者获得的报酬；
F —— 子公司经营者的固定收入报酬；
A —— 常数； B —— 预算数额； X —— 实际完成数额；
Rs —— 集团公司获得的报酬；
r —— 子公司盈利中属于集团公司的比例；
D —— 单位完成数额带来的利润 。
经营者报酬和超预算数是抛物线模型
RM = F X ≤ B
= F＋ A(X－ B)＋ C(X－ B)2 X ＞ B
Rs = r(DX－ F) X ≤ B
= r{DX－ [F＋ A(X－ B)＋ C(X－ B)2]} X ＞ B
其中 C 也是个常数 。
10
六,预算控制创新
（一）作业基础预算 （ ABB）
1,作业基础预算的一般原理作业即执行的任务，是企业消耗资源和创造价值的基本单元。
2,作业基础预算的流程
（ 1）作业分类
（ 2） 确定成本动因
（ 3）成本分类
（ 4）建立最终产品与作业的关系模型
（ 5）进行资源分析，确定产品组合
（ 6）在产品组合的基础上制定预算
11
资料,作业基础预算案例分析某银行贷款部为例说明作业基础预算流程。假设某银行的贷款部预测下一年度的业务量为 1000 个贷款申请 (步骤 1),为了完成这些产出,贷款部必须实施以下四个作业,答复电话查询、发放贷款申请、评价贷款申请、出售抵押贷款。
以,答复电话查询,作业为例,首先确定平均每接听 3个电话才能完成一个贷款申请 (步骤 2 ）,则下一年度答复电话查询所需的作业数量为 3000 个电话。假设每个查询电话需要 15 分钟去答复 (步骤 3） 则下一年度人工资源的需求量为 750 小时 。
按照同样的方法,可以计算出其他 3个作业的人工资源需求量分别为 2000
小时,2200小时和 1800小时,则贷款部的人工资源需求量为 750 + 2000 +
2200 + 1800 = 6750 小时。假设贷款部有 3 个员工,每个员工每年可以提供 2000 小时的人工资源,则贷款部的人工资源供应量为 6000 小时。资源供应量小于资源需求量,银行可以采取从其他部门调任人员或雇佣临时人员的方式解决资源供应不足,使预算达到了经营平衡 。
假设每个员工的小时工资率为 20 元,则人工资源需求成本为 6750 × 20 =
135000元 (步骤 6) 。按照同样的方法可以计算贷款部的电话费、房屋租金、
设备折旧、差旅费等资源的需求情况。假设贷款部四项作业的资源需求成本总额为 900000元,则每个贷款申请的成本为 900000/ 1000 = 900 元 /每个贷款申请 (步骤 7) 。如果银行所确定的目标成本为 920 元,则预算达到了财务平衡。
12
（二）限制基础预算即利用线性规划方法解决受限资源利用问题，选择最有利的生产方式组合 。
1,限制基础预算的基本含义
2,单一资源限制下的预算控制方法选择单位受限资源边际贡献最大的产品生产
3,多重资源限制下的预算管理方法
13
（三）标杆基础预算
1,标杆基础预算的基本含义即选择代表先进效率的指标（标杆）做为预算项目的标准，并制定合理的措施，保证预算实施 。
2,标杆基础预算的流程注意：预算管理的方法往往是限制预算、作业预算以及标杆预算的综合使用。
14
第二节 企业集团预算组织体制一、企业集团预算控制组织所谓企业集团预算控制组织是指企业集团预算编制、审定、执行、监督、协调、信息反馈、业绩考评的组织机构。
（一）集团预算最高决策单元,董事会或总经理
（二）集团一般预算批准、检查、协调单元：
集团预算管理委员会
（三）集团预算编制、监控单元,各级财务部门等
（四）集团预算执行单元,成员子公司等
15
二、企业集团预算执行组织预算执行组织是以企业集团的组织结构为基础，本着高效、
经济、权责分明的原则建立的，是各类、各级预算的执行主体，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位，也称 责任中心 。
成本中心，是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。
利润中心，是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。
投资中心，是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，
还有权进行投资的责任中心。
16
三,企业集团预算编制程序
（ 一 )自上而下的预算编制程序企业集团总部将下属各子公司或分部 (包括各级职能部门 )
视为预算管理的被动主体,预算目标完全来自于上层管理者,下层只是被动的执行单位,没有独立的决策权 。 应该说,这种预算编制方式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的它适用于集权制性质的企业集团 。 不过,该种预算编制模式更有利于贯彻企业集团高层管理者的意图,使集权管理的优势得以充分发挥 。
(二 )自下而上的预算编制程序主要强调预算来自下属预算主体的主动预测，企业集团总部只据此设定一个总目标，只监督总目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制，从而大大提高了预算指标的现实性与可靠性，大大激发了各预算主体执行预算的自觉性。
可见，它更多地适用于分权制性质的企业集团。
17
四,企业集团预算控制模式企业集团预算控制的重点或核心、起点,可称之为预算控制模式。比较而言，各模式涉及预算内容和结果是类似的。
（一）企业集团初创期的预算控制模式一以资本预算为主要内容的预算控制模式
（ 二 ） 企业集团成长期的预算控制模式一以销售为重点的预算控制模式
（三）企业集团成熟期的预算控制模式一以成本控制为起点的预算控制模式 (如：倒挤成本法 )
（ 四 ） 企业集团衰退期的预算控制模式一以现金流量为重点的预算控制模式
18
企业集团初创期的预算控制模式一以资本预算为主要内容的预算控制模式目标净资产利润率率目标经营成果 投资活动预算销售预算 成本费用预算润图现金预算生产预算 供应预算融资活动预算预计资产负债表及利润表
19
企业集团成长期的预算控制模式一以销售为重点的预算控制模式投资活动预算 销售预算筹资活动预算 生产预算供应预算预计资产负债表现金预算成本费用预算测预计利润表销售预测目标销售量
20
第三节 预算目标规划一,企业集团预算目标的分类
（ 一 ） 从战略的角度划分：集团使命－集团基本目标－具体目标
（ 二 ） 从目标的属性上划分：经济目标与非经济目标二,预算目标规划的原则
（ 一 ） 预算目标具有战略性
（ 二 ） 预算目标具有可行性
1.以市场预测为起点
2.以实现股东期望收益率最大化为根本
3.资产报酬率必须高于负债成本率
（ 三 ） 预算目标具有科学性
21
三、不同类型的企业集团预算目标规划
（一）产业型和产品型企业集团预算目标规划追求目标利润最大化－案例 8－ 2
（二）资本性企业集团预算目标规划追求资本报酬率最大化－案例 8－ 3
22
案例 8－ 3分析
【 例 8-3】 某企业集团母公司的总资产为 60,000 万元，其中负债为 20,000万元，净资产为 40,000万元。母公司现有三个控股子公司 (A,B,C),投资总额为 30,000万元,
母公司对子公司的投资额及所占被投资方股份见表 8-4。
表 8-4 投资明细表 单位：万元投资结构投资对象 母公司投资额 所占股份 （ %） 子公司资本总额
A 公 司 10,000 80 12,500
B 公 司 15,000 100 15,000
C 公 司 5,000 62.50 8,000
假定母公司股东的资本报酬率要求 15%,即股权资本报酬率为 15%,且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益 (占 80%),则可规划母公司的目标利润：
(1) 母公司目标税后净利润 = 40,000× 15% = 6,000 万元；
(2) 母公司目标投资税后净利润 = 6,000× 80% = 4,800 万元；
(4) 母公司目标投资税后净利润在子公司间的分解：
A,10,000/30,000× 4,800 = 1,600 万元
B,15,000/30,000× 4,800 = 2,400 万元
C,5,000/30,000× 4,800 = 800 万元
(5) 三个子公司自身确定的税后目标利润额 (假定母公司的其他少数权益股东与大股东具有同等的收益期望 )：
A,1,600/80% = 2,000万元 B:2,400/100% = 2,400 万元 C,800/62.5% = 1,280 万元
23
第四节 资本预算控制资本预算,是指对于投资回收期长于一年的长期投资项目进行分析和选择的过程,主要包括固定资产投资预算,权益性资本投资 （ 包括对子公司的投资 ） 预算和债券投资预算 。
一,固定资产投资预算控制的一般程序
（ 一 ） 提出与企业集团战略目标相一致的投资方案
（二） 预测投资方案的现金流量
（三）预测预期现金流量的风险
（ 四 ） 确定资本成本的一般水平
（ 五 ） 确定投资方案的净现金流量现值
（ 六 ） 依据收益最大化标准决定投资方案的取舍
24
二,固定资产投资项目初始投资额的预测
（ 一 ） 逐项测算法
（ 二 ） 单位生产能力估算法
（ 三 ） 装置能力指数法
25
三,固定资产投资预算控制运用
（一）确定型预算控制
（二）风险型预算控制
1.敏感性预算控制分析
2.风险调整折现率分析：案例 8－ 8
26
本章小结：
本章阐明了预算控制理论的基本内容,企业集团预算控制的组织体制,
预算目标规划和资本预算控制 。
预算与计划一样,都是建立在预测的基础上,对未来生产经营活动的安排 。 预算侧重于数量方面的表述,强调数学逻辑；计划侧重文字,
确定语言逻辑 。 企业集团实施预算控制过程中,需要对不同利益主体财务利益的整合,以实现多赢 。 传统预算控制依赖的是关于生产经营活动类别和过程控制要求方面的信息 。 随着管理科学的发展,预算控制所需的基础信息内容逐渐增加,继而产生作业基础预算,限制基础预算和标杆基础预算等方法 。
不同企业集团的预算组织体制,要结合其实际,建立健全预算管理委员会,确定适当的成本中心,利润中心和投资中心,设计高效的预算编制程序和预算控制模式 。
预算目标的规划,主要是针对不同类型企业集团,确定目标利润和目标成本,并在责任中心间进行分解 。
资本预算控制包括固定资产投资,权益性资本投资和债券投资等的预算控制 。 固定资产投资预算控制,主要是预测投资方案实施过程中的初始现金流量,营业现金流量和终结现金流量,并在一定折现率的基础上预测净现值,据以确定投资方案的取舍 。
