1
第五章 企业集团财务管理概述企业集团财务管理的特点企业集团的组织结构企业集团财务管理体制
2
内容导读企业集团是在商品经济高度发达、股份制经济日趋完善与普遍的条件下逐步产生和发展起来的 一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。它与一般单体企业相比，企业集团财务管理活动具有其自身的特点。本章在介绍企业集团基本理论和一般概念的基础上，重点讨论企业集团组织机构及财务管理体制。
3
第一节 企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干在 资本,技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济 联合体 。企业集团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联合组织，而不是单体企业。
4
二、企业集团的特征
（一）多纽带联结企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并形成一个有机的整体。
（二）多法人组成企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体，
而是由许多法人组成的经济联合体。
（三）多层次并存
第一层次是处于集团核心地位的核心层
第二层次是控股层企业（紧密层）
第三层次是参股层企业（半紧密层 ）
第四层次是协作型企业（松散层）
（四）经营多元化，亦具连锁性
（五）集团规模巨大
5
三、企业集团的组建按企业集团内各成员企业的产业关系
1．纵向并购形成企业集团
2．横向并购形成企业集团
3．多元化战略扩张形成企业集团
6
四、企业集团的分类
（一）按控制关系与形成途径控股式企业集团契约式企业集团
（二）按企业集团各成员的法律关系隶属型企业集团平等型企业集团
7
2007中国企业 500强年度排行榜
2007年 09月 01日,新华社名次 企业名称 营业收入 (万元 )
1 中国石油化工集团公司 106466742
2 中国石油天然气集团公司 89380643
3 国家电网公司 85452374
4 中国工商银行股份有限公司 29089700
5 中国移动通信集团公司 28631777
6 中国银行 24219200
7 中国南方电网有限责任公司 22295670
8 中国人寿保险（集团）公司 20984606
9 中国电信集团公司 19764546
10 中国农业银行 19512800
11 中国中化集团公司 18423495
12 宝钢集团有限公司 18068121
13 中国铁路工程总公司 16359641
14 中国建设银行股份有限公司 15159300
15 中国铁道建筑总公司 14936825
8
第二节 企业集团的组织结构一,企业集团组织结构的特点
1.企业集团组织结构是分层的,即具有层次性特征
2.核心企业在企业集团中起主导作用
3.企业集团本身不是法人,而是一个多个法人的联合体
4.组织结构复杂化
9
二、企业集团组织结构设计原则
1．股权原则股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的基础
2．核心原则企业集团的形成，必须有一个核心主导企业
3．协同原则充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及其活动之间的协调关系
4．效率原则重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本
10
三、企业集团组织结构模式
（一）直线制优点：权利集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一、利于监督等缺点：缺乏合理分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，下属往往 缺乏积极性和创造性适用范围：适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模较小的企业集团董事会总经理职能机构 职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理 部门经理 部门经理直线制组织结构图
11
（二）直线职能制优点：既保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用，
有利于调动各级管理人员的主动性和积极性缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差适用范围：经营领域比较单一的企业集团监事会董事会总经理股东大会职能机构 职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理 部门经理 部门经理直线职能制组织结构图
12
（三）事业部制优点：有利于各事业部集中资源在一定范围内自主开展生产经营活动，对环境因素的变化迅速作出灵活反应缺点：管理费用大，容易产生本位主义,最大的管理难题是如何建立一套科学完善的责任会计体系目前事业部制组织结构已经成为大企业集团的主导组织结构形式监事会董事会首席执行官股东大会职能机构 职能机构事业部子公司事业部子公司 子公司 子公司事业部制组织结构图
13
（四）超事业部制针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题，
在集团总部或母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部空调、电子本部培训部海尔集团综合办冰箱事业部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工程发展部财务部 开发部 综合部 党群部海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销售公司财务部 制造部 党群部技术部 质量部 财务部营销部各生产工厂设备处资财处企划处海尔集团的超事业部制组织结构图
14
（五）控股制优点：有助于发挥专业化管理的优势缺点：控股公司对行业集团公司难以控制和管理，容易导致各子公司的投机倾向适用范围：大型跨国公司非常适用，既能发挥控股公司的战略优势，
又能发挥子公司的积极性、灵活性集团总部
（企业集团）
行业集团公司（甲）
行业集团公司（丙）
行业集团公司（乙）
子公司 A
关联公司
C
子公司
B
关联公司
D
,旗舰式,组织结构图
15
（六）矩阵制优点,可以将智能专业化和对象专业化很好地结合起来，是一种可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标的组织形式缺点：潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序的混乱适用范围：创新性任务较多和生产经营复杂多变的企业集团或其下属的企业总经理职能部门
Ⅰ
职能部门
Ⅱ
职能部门
Ⅲ
职能部门
Ⅳ
A项目 （ 规划 ） 组
B项目 （ 规划 ） 组
C项目 （ 规划 ） 组横 向 领 导 系 统垂直领导系统矩阵式组织结构
16
中国石油化工股份有限公司中国石化股份有限公司的独家发起人 ----中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上重组成立的特大型石油石化企业集团,是国家出资设立的国有公司,是国家授权投资的机构和国家控股公司 。
2000年 2月 25日，中国石化集团公司将其几乎全部精华，包括 6个油田,25家炼化企业,19个省市的销售公司,5个研究院集中到一起，正式挂出了,中国石油化工股份有限公司,
的牌子。
从 2001年开始，中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，
建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。其基本框架是一级法人为主、
三级管理：投资决策和资金运营中心由总部控制，四个事业部是利润中心，分管采油、炼油、化工、销售四大板块；下属分子公司是成本控制和生产管理中心。
中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共
80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、
外贸等单位。根据 2006年的营业额，是中国最大的上市公司。
17
从中石化回购 北京燕化看：兼并与企业集团管理
2005,1,29日，中国石油化工股份有限公司、北京飞天石油化工有限责任公司和中国石化北京燕化石油化工股份有限公司分别召开董事会，并订立了合并协议。
整合采用吸收合并方式 北京燕化将从香港退市北京燕化目前的总股本为 33.74亿股，其中中国石化持有 23.62亿股，
约占 70%，公众持有 10.12亿股，约占 30%。本次整合采用吸收合并方式，
首先是为完成整合目的设立北京飞天，然后由北京飞天与北京燕化签订吸收合并协议。北京飞天向北京燕化的流通股股东支付合并现金对价，
北京飞天将以每股 3.80港元的价格向北京燕化流通股股东支付现金，现金对价总计约 38.40亿港元,同时向中国石化发行新注册股本并完成吸收合并。而北京燕化最终下市和注销公司登记，最后将适时注销北京飞天，
原北京燕化的业务完全融入燕山石化分公司。
具体来说主要是出于以下战略考虑,
一是通过整合北京燕化将纳入本公司一体化运营体系，使管理层次扁平化，提高管理效率； 二是整合后中国石化将对北京燕化及其周围临近的中国石化炼油业务进行统一协调，实现业务的纵向整合，完善北京燕化的价值链； 三是整合后中国石化将通过统一资金调度和投资管理，
提高资金的使用效率，同时统一品牌、营销及销售网络，实现规模效应，
降低运营成本； 四是整合后可有效规避同业竞争这也符合监管机构的有关要求。
18
五、企业集团财务管理的特点
1．企业集团财务管理的主体更加多元化
2．企业集团财务管理的内容更加复杂化
3．企业集团财务管理的基础是控制
4．集团财务管理更加突出战略性
19
小资料,新《企业财务通则》
（ 2006.12.4颁布,2007.1.1施行）
第二章 企业财务管理体制 第八条：企业实行资本权属清晰、财务关系明确、符合法人治理结构要求的财务管理体制。
企业应当按照国家有关规定建立有效的内部财务管理级次。
企业集团公司自行决定集团内部财务管理体制
20
第三节 企业集团财务管理体制一、企业集团财务管理体制模式
（一）集权制优点：
（ 1）提高整体资源的利用效率
（ 2）有利于集团总部发挥财务调控功能
（ 3） 利于 降低企业资金成本和财务风险
（ 4）有利于集团总部的决策 迅速得到贯彻和执行缺点,
（ 1） 财务管理权限高度集中于集团总部
（ 2）容易作出武断的决策
（ 3）高度集权对集团总部领导者的能力要求很高,决策压力全部集中在总部适应范围：
（ 1）企业集团的规模不大，且处于组建初期 （ 2）子公司在整体集团中的重要性使得集团总部不能对其进行分权 （ 3）子公司的管理效能较差，需要集团总部加大管理力度以提高管理效率
21
（二）分权制优点：
（ 1）子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷，
易于抓住市场机会
（ 2）子公司在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间，有利于信息的横向沟通
（ 3）子公司直接面对生产经营，决策针对性强，同时也减轻了总部决策的压力缺点在于：
（ 1）弱化了集团总部的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而 缺乏整体考虑，容易各自为政,忽视集团利益
（ 2） 虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了,难以及时发现子公司面临的重大问题和风险
（ 3） 上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见
22
（三）混合制恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在实践中，大多数是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策的体制模式。
混合制财务管理体制下,企业集团财务管理的职能主要定位,预算编制、财务政策制订、风险管理、业绩评价等混合制财务管理体制下，采用事业部制组织结构的企业集团的 事业部财务 机构 职能的定位,双重身份
23
二、企业集团财务监控方式和体系
（一）企业集团财务监控方式
1．人员监控
（ 1）集中管理
（ 2）双重管理
2．制度监控：规范会计核算等制度
3．审计监控,健全审计机构、明确审计重点、
改进审计方法等
24
（ 二 ） 企业集团财务控制的主要环节
1.对于下属企业的财务决策，企业集团须通过一定的方式予以干预，体现了投资者决策机制
（ 1）重大筹资事项
（ 2）重大投资事项
（ 3）日常财务活动中的特殊问题
（ 4）企业并购、清算及破产
2.所有者对经营者的财务行为实施监控
3.建立完善的考评指标体系
25
三、企业集团的财务机构
（一）一般财务机构
（二）财务中心财务结算中心,解决资金沉淀，提高资金效率财务控制中心：整合资源、即时控制等
（三）财务公司
26
本 章 小 结本章在介绍企业集团的概念和财务管理特点的基础上，
重点研究了企业集团组织结构和财务管理体制问题。
本章从企业集团的多级委托代理问题入手，介绍了企业集团管理的集权与分权的概念，以及企业集团财务控制的基本框架。本章详细介绍了企业集团的母子公司控制体制，集团应根据其规模的大小、管理模式及集团战略发展的要求，采用直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、控股制和矩阵制等典型模式进行企业集团的组织构造。在构建的企业集团中，为了顺利实现财务监控，应当建立完善的财务管理体制，
以 规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系，正确处理企业集团各种财务关系。企业集团还 应根据不同的组织结构形式设立以财务结算中心和财务控制中心为主要部门的各层次财务机构。
第五章 企业集团财务管理概述企业集团财务管理的特点企业集团的组织结构企业集团财务管理体制
2
内容导读企业集团是在商品经济高度发达、股份制经济日趋完善与普遍的条件下逐步产生和发展起来的 一种新型的企业组织形式，是现代商品经济条件下企业组织形式的创新。它与一般单体企业相比，企业集团财务管理活动具有其自身的特点。本章在介绍企业集团基本理论和一般概念的基础上，重点讨论企业集团组织机构及财务管理体制。
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第一节 企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念企业集团是指由控股企业及其附属企业所组成的多层次的、稳定的经济组织。也就是说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干在 资本,技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济 联合体 。企业集团是一个经济组织，而不是行政机构，是一个经济联合组织，而不是单体企业。
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二、企业集团的特征
（一）多纽带联结企业集团母子公司关系主要以股权、产权等为纽带并形成一个有机的整体。
（二）多法人组成企业集团作为一个企业联合体，其本身不是法人实体，
而是由许多法人组成的经济联合体。
（三）多层次并存
第一层次是处于集团核心地位的核心层
第二层次是控股层企业（紧密层）
第三层次是参股层企业（半紧密层 ）
第四层次是协作型企业（松散层）
（四）经营多元化，亦具连锁性
（五）集团规模巨大
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三、企业集团的组建按企业集团内各成员企业的产业关系
1．纵向并购形成企业集团
2．横向并购形成企业集团
3．多元化战略扩张形成企业集团
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四、企业集团的分类
（一）按控制关系与形成途径控股式企业集团契约式企业集团
（二）按企业集团各成员的法律关系隶属型企业集团平等型企业集团
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2007中国企业 500强年度排行榜
2007年 09月 01日,新华社名次 企业名称 营业收入 (万元 )
1 中国石油化工集团公司 106466742
2 中国石油天然气集团公司 89380643
3 国家电网公司 85452374
4 中国工商银行股份有限公司 29089700
5 中国移动通信集团公司 28631777
6 中国银行 24219200
7 中国南方电网有限责任公司 22295670
8 中国人寿保险（集团）公司 20984606
9 中国电信集团公司 19764546
10 中国农业银行 19512800
11 中国中化集团公司 18423495
12 宝钢集团有限公司 18068121
13 中国铁路工程总公司 16359641
14 中国建设银行股份有限公司 15159300
15 中国铁道建筑总公司 14936825
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第二节 企业集团的组织结构一,企业集团组织结构的特点
1.企业集团组织结构是分层的,即具有层次性特征
2.核心企业在企业集团中起主导作用
3.企业集团本身不是法人,而是一个多个法人的联合体
4.组织结构复杂化
9
二、企业集团组织结构设计原则
1．股权原则股权比例的大小，是决定企业集团领导体制和组织结构的基础
2．核心原则企业集团的形成，必须有一个核心主导企业
3．协同原则充分注意内部各公司、各部门恰当的组合和各组织部门及其活动之间的协调关系
4．效率原则重视运行效率，注意运营中降低组织管理成本
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三、企业集团组织结构模式
（一）直线制优点：权利集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一、利于监督等缺点：缺乏合理分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，下属往往 缺乏积极性和创造性适用范围：适用于新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模较小的企业集团董事会总经理职能机构 职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理 部门经理 部门经理直线制组织结构图
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（二）直线职能制优点：既保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用，
有利于调动各级管理人员的主动性和积极性缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处，适应性与灵活性较差适用范围：经营领域比较单一的企业集团监事会董事会总经理股东大会职能机构 职能机构子公司经理部门经理子公司经理部门经理 部门经理 部门经理直线职能制组织结构图
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（三）事业部制优点：有利于各事业部集中资源在一定范围内自主开展生产经营活动，对环境因素的变化迅速作出灵活反应缺点：管理费用大，容易产生本位主义,最大的管理难题是如何建立一套科学完善的责任会计体系目前事业部制组织结构已经成为大企业集团的主导组织结构形式监事会董事会首席执行官股东大会职能机构 职能机构事业部子公司事业部子公司 子公司 子公司事业部制组织结构图
13
（四）超事业部制针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题，
在集团总部或母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部空调、电子本部培训部海尔集团综合办冰箱事业部冷柜、电热本部洗衣机本部冰箱、电工本部生物工程发展部金融发展部工程发展部财务部 开发部 综合部 党群部海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销售公司财务部 制造部 党群部技术部 质量部 财务部营销部各生产工厂设备处资财处企划处海尔集团的超事业部制组织结构图
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（五）控股制优点：有助于发挥专业化管理的优势缺点：控股公司对行业集团公司难以控制和管理，容易导致各子公司的投机倾向适用范围：大型跨国公司非常适用，既能发挥控股公司的战略优势，
又能发挥子公司的积极性、灵活性集团总部
（企业集团）
行业集团公司（甲）
行业集团公司（丙）
行业集团公司（乙）
子公司 A
关联公司
C
子公司
B
关联公司
D
,旗舰式,组织结构图
15
（六）矩阵制优点,可以将智能专业化和对象专业化很好地结合起来，是一种可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标的组织形式缺点：潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序的混乱适用范围：创新性任务较多和生产经营复杂多变的企业集团或其下属的企业总经理职能部门
Ⅰ
职能部门
Ⅱ
职能部门
Ⅲ
职能部门
Ⅳ
A项目 （ 规划 ） 组
B项目 （ 规划 ） 组
C项目 （ 规划 ） 组横 向 领 导 系 统垂直领导系统矩阵式组织结构
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中国石油化工股份有限公司中国石化股份有限公司的独家发起人 ----中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上重组成立的特大型石油石化企业集团,是国家出资设立的国有公司,是国家授权投资的机构和国家控股公司 。
2000年 2月 25日，中国石化集团公司将其几乎全部精华，包括 6个油田,25家炼化企业,19个省市的销售公司,5个研究院集中到一起，正式挂出了,中国石油化工股份有限公司,
的牌子。
从 2001年开始，中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，
建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。其基本框架是一级法人为主、
三级管理：投资决策和资金运营中心由总部控制，四个事业部是利润中心，分管采油、炼油、化工、销售四大板块；下属分子公司是成本控制和生产管理中心。
中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共
80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、
外贸等单位。根据 2006年的营业额，是中国最大的上市公司。
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从中石化回购 北京燕化看：兼并与企业集团管理
2005,1,29日，中国石油化工股份有限公司、北京飞天石油化工有限责任公司和中国石化北京燕化石油化工股份有限公司分别召开董事会，并订立了合并协议。
整合采用吸收合并方式 北京燕化将从香港退市北京燕化目前的总股本为 33.74亿股，其中中国石化持有 23.62亿股，
约占 70%，公众持有 10.12亿股，约占 30%。本次整合采用吸收合并方式，
首先是为完成整合目的设立北京飞天，然后由北京飞天与北京燕化签订吸收合并协议。北京飞天向北京燕化的流通股股东支付合并现金对价，
北京飞天将以每股 3.80港元的价格向北京燕化流通股股东支付现金，现金对价总计约 38.40亿港元,同时向中国石化发行新注册股本并完成吸收合并。而北京燕化最终下市和注销公司登记，最后将适时注销北京飞天，
原北京燕化的业务完全融入燕山石化分公司。
具体来说主要是出于以下战略考虑,
一是通过整合北京燕化将纳入本公司一体化运营体系，使管理层次扁平化，提高管理效率； 二是整合后中国石化将对北京燕化及其周围临近的中国石化炼油业务进行统一协调，实现业务的纵向整合，完善北京燕化的价值链； 三是整合后中国石化将通过统一资金调度和投资管理，
提高资金的使用效率，同时统一品牌、营销及销售网络，实现规模效应，
降低运营成本； 四是整合后可有效规避同业竞争这也符合监管机构的有关要求。
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五、企业集团财务管理的特点
1．企业集团财务管理的主体更加多元化
2．企业集团财务管理的内容更加复杂化
3．企业集团财务管理的基础是控制
4．集团财务管理更加突出战略性
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小资料,新《企业财务通则》
（ 2006.12.4颁布,2007.1.1施行）
第二章 企业财务管理体制 第八条：企业实行资本权属清晰、财务关系明确、符合法人治理结构要求的财务管理体制。
企业应当按照国家有关规定建立有效的内部财务管理级次。
企业集团公司自行决定集团内部财务管理体制
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第三节 企业集团财务管理体制一、企业集团财务管理体制模式
（一）集权制优点：
（ 1）提高整体资源的利用效率
（ 2）有利于集团总部发挥财务调控功能
（ 3） 利于 降低企业资金成本和财务风险
（ 4）有利于集团总部的决策 迅速得到贯彻和执行缺点,
（ 1） 财务管理权限高度集中于集团总部
（ 2）容易作出武断的决策
（ 3）高度集权对集团总部领导者的能力要求很高,决策压力全部集中在总部适应范围：
（ 1）企业集团的规模不大，且处于组建初期 （ 2）子公司在整体集团中的重要性使得集团总部不能对其进行分权 （ 3）子公司的管理效能较差，需要集团总部加大管理力度以提高管理效率
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（二）分权制优点：
（ 1）子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷，
易于抓住市场机会
（ 2）子公司在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间，有利于信息的横向沟通
（ 3）子公司直接面对生产经营，决策针对性强，同时也减轻了总部决策的压力缺点在于：
（ 1）弱化了集团总部的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而 缺乏整体考虑，容易各自为政,忽视集团利益
（ 2） 虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了,难以及时发现子公司面临的重大问题和风险
（ 3） 上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见
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（三）混合制恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。在实践中，大多数是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策的体制模式。
混合制财务管理体制下,企业集团财务管理的职能主要定位,预算编制、财务政策制订、风险管理、业绩评价等混合制财务管理体制下，采用事业部制组织结构的企业集团的 事业部财务 机构 职能的定位,双重身份
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二、企业集团财务监控方式和体系
（一）企业集团财务监控方式
1．人员监控
（ 1）集中管理
（ 2）双重管理
2．制度监控：规范会计核算等制度
3．审计监控,健全审计机构、明确审计重点、
改进审计方法等
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（ 二 ） 企业集团财务控制的主要环节
1.对于下属企业的财务决策，企业集团须通过一定的方式予以干预，体现了投资者决策机制
（ 1）重大筹资事项
（ 2）重大投资事项
（ 3）日常财务活动中的特殊问题
（ 4）企业并购、清算及破产
2.所有者对经营者的财务行为实施监控
3.建立完善的考评指标体系
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三、企业集团的财务机构
（一）一般财务机构
（二）财务中心财务结算中心,解决资金沉淀，提高资金效率财务控制中心：整合资源、即时控制等
（三）财务公司
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本 章 小 结本章在介绍企业集团的概念和财务管理特点的基础上，
重点研究了企业集团组织结构和财务管理体制问题。
本章从企业集团的多级委托代理问题入手，介绍了企业集团管理的集权与分权的概念，以及企业集团财务控制的基本框架。本章详细介绍了企业集团的母子公司控制体制，集团应根据其规模的大小、管理模式及集团战略发展的要求，采用直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、控股制和矩阵制等典型模式进行企业集团的组织构造。在构建的企业集团中，为了顺利实现财务监控，应当建立完善的财务管理体制，
以 规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系，正确处理企业集团各种财务关系。企业集团还 应根据不同的组织结构形式设立以财务结算中心和财务控制中心为主要部门的各层次财务机构。
