1
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
2
一、组织的性质
（一）组织的含义
1、组织是一个实体（组织结构形式）
2、组织是一个过程（职能活动过程）
实现组织的目标；提高组织工作效率。
（二）组织职能
1、生产组织（时间组织、空间组织）
2、人员组织（作业组组织、作业班次组织）
3、管理组织（机构组织、部门组织）
3
一、组织的性质组织运行 人员配置、制度建设、
沟通协调、
组织变革 组织调整、组织改革、
组织再设计确定组织活动并归类组合；
设计组织结构形式；
确定职位和相应职责权限；
设置组成部分联系方式
（三）管理组织的任务组织设计
4
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
5
二、组织工作原理
（一）部门划分与整合按专业分工；
按任务分工；
按职能分工。
实现工作简单化、工作丰富化或工作扩大化。
劳动分工与专业化 部门化分部后的协调运作职能部门化、
功能部门化；
产品部门化、
服务对象部门化 ；
地区部门化；
设备部门化；
人数部门化直接指挥和监督；
工作流程、技能、
成果标准化；
跨职能小组或特别工作委员会；
直接接触，相互适应和各种协调；
共同目标和利益；
岗位工作效率 — 群体（部门）效率 — 组织整体效率
6
二、组织工作原理
（二）职权与职责
1,职权与权力区别 职权：职位上的合法权力职权与职位相关与担任该职位的个人特性无关 权力：
一个人影响决策的能力直线职权参谋职权
7
2、职责与责任的区别职责：
上级赋予下级的责任：
下级对上级承担的为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。
8
职责有二种形式：
最终职责、执行职责最终职责执行职责与所授的职权相随
9
3、职权与职责对等原则职权 职责利益责任
10
二、组织工作原理
（三）层次与幅度
1、组织层次与管理幅度及其关系组织层次 — 组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次 — 一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
11
组织层次与管理幅度及其关系总裁部长 部长主管主管总经理科长 科长 科长员工 员工 员工 员工 员工 员工高纵式组织 扁平式组织层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。
科长经理
12
计划完善程度组织授权程度地区邻近性和信息沟通条件组织受内外环境变化的影响职能复杂性和任务相似性
2、影响管理幅度的主要因素主管与下属各自素质与能力管理幅度
13
3、格拉丘纳斯的上下级关系法
C = n [ 2 1 + (n-1) ]
式中,C — 潜在的上下级间各种关系数；
n — 管理幅度；（被管理人员数）
即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型
n -
A
B C
直接的单一关系,A— B,A— C；
直接的组合关系,A— B,C，
A,B — C,A,C — B；
交叉关系,B— C；
（ n — 2； C — 6。）
1、成员间关系状态将影响复杂关系数；
2、关系出现的频率，及所需时间比关系数更重要
14
4、洛克希德的变量依据法即不同变量影响程度与对应的管理幅度分析模型建议管理幅度标准值管理幅度权数总和 建议管理幅度人员标准（人）
22 ~ 24 8 ~ 11
25 ~ 27 7 ~ 10
28 ~ 30 6 ~ 9
31 ~ 33 5 ~ 8
34 ~ 36 4 ~ 7
37 ~ 39 4 ~ 6
40 ~ 42 4 ~ 5
15
影响管理幅度因素及相关权数影响管理 管理工作相应量能程度幅度因素 与相对应的权（重）数职能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
1 2 3 4 5
地区邻近性 完全在 同在一层 同一地不 同一地区 不同地区一起 1 楼内 2 同楼 3 不同地点 4 5
职能复杂性 简单重复 例行公事 稍微复杂 复杂多变 非常复杂
2 4 6 8 多变 10
指导与控制 监督指导 有限的 适当定期 持续频繁 始终密切少 3 监督 6 监控 9 监控 12 监督 15
协调要求 与他人关 仅限于规 适当易控 相当密切 接触广不系极少 2 定关系 4 制关系 6 关系 8 重复 10
计划工作 规模与复 规模与复 中等规模 高度复杂 高度复杂杂性最小 杂性有限 与复杂性 只有政策 又没政策
2 4 6 8 10
16
二、组织工作原理
（四）集权与分权
1、集权与分权的特征集权：在组织结构中把决策权力集中在较高层次的管理部门分权：在组织结构中把决策权力分散到较低层次各部门集权与分权是相对的概念
17
集权的优缺点优点,1、加强集中统一指挥，提高控制力；
2、减少协调困难，避免局部利益行为；
3、确保组织政策和行动的一致性；
4、能充分发挥高层管理者的才能；
5、使精简机构，减少管理人员和费用成为可能。
缺点,1、限制了下级的积极性、
创造性和责任感；
2、延长了指令和信息沟通渠道；
3、影响组织的应变能力；
4、容易使下级把服从命令作为工作唯一的目标；
5、扩大高层管理者直接控制面。
18
分权的优缺点优点,1、有利于调动下级积极性和工作热情；
2、有利于基层快速决策和行动；
3、有利于培养管理人才；
4、有利于高层管理者摆脱日常事务干扰，而致力于总体战略。
缺点,1、增加局部与整体协调难度；
2、会增加管理机构和人员；
3、较难确保组织行为的一致性；
4、组织整体控制力会削弱。
19
2、影响集权和分权的因素组织规模管理人员素质和数量管理哲学组织发展和环境特征决策代价责任承受力
20
衡量集权和分权的标志各级决策的频度（数目）
整个决策过程的集中程度决策受控制程度审批手续繁简 各级决策的影响（重要性）程度
21
3、权力集中与分散的平衡度集权模式 分权模式适度模式
22
二、组织工作原理
（五）直线与参谋
1、直线、参谋、职能职权直线,对完成组织目标直接作出贡献的部门、岗位和人。
直线职权,直线所拥有的作出决策，发布行政命令权力。
参谋,协助或辅助直线进行工作的部门、岗位和人。
参谋职权,参谋提供咨询、建议、论证认可，
进行否决等权力。
职能职权,参谋通过受授直线主管所拥有的有限的对下级行政指令权。
23
2、直线、参谋、职能职权的关系总裁财务副总技术部车间主任人事经理 分厂长 预算经理销售副总制造副总核算部车间主任质量部总裁助理供应部直线 参谋 直线职权 职能职权
24
3、合理使用和发挥参谋作用使用参谋的优缺点：
1、优点：提供专业建议和意见；
协助与分担直线主管的工作指派；
承担必要的具体的管理业务；
必要时受授直线的职能职权。
2、缺点：参谋专业的局限性；
理想主义，缺乏责任；
用权不当，削弱直线，产生多头领导。
发挥参谋作用措施：
1、明确职责；
2、建立责任；
3、加强对授权和职权的控制。
合理使用,1、限制使用的范畴；
2、限制使用的级别。
25
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
26
三、组织结构形式
（一）直线制组织结构
（二）职能制组织结构
（三）直线职能制组织结构
（四）事业部制组织结构
（五）矩阵制组织结构
（六）网络结构
（七）任务小组和委员会结构特点 优点和缺点 适用性
27
（一）直线制组织结构总经理制造部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长
28
（二）职能制组织结构总经理设备部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长技术部经理 供应部经理
29
（三）直线职能制组织结构总经理设备部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长技术部经理 供应部经理
30
（四）事业部制组织结构公司经理财务部经理规划部经理技术部经理 人事部经理事业部 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4
质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间公司总裁
31
产品事业部制组织结构公司总裁公司经理洗衣机和烘干机事业部照明设备事业部电视和视频事业部快餐事业部质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间
32
地区事业部制组织结构公司总裁公司经理北部地区 西部地区 南部地区 东部地区质量科 计划科 财务科 人事科业务部门 业务部门 业务部门
33
市场事业部制组织结构公司总裁公司经理大企业客户部小企业客户部教育机构服务部个人客户部质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间
34
全球产品事业部制组织结构公司总裁公司经理产品事业部国外分支机构太平洋地区国际事业部产品事业部 产品事业部 产品事业部国外分支机构南美地区国外分支机构欧洲地区
35
（五）矩阵制组织结构公司总裁技术设计项目部 1
项目部 2
项目部 3
项目部 4
人事物资采购财务会计双上司员工
36
（六）网络结构独立制造商物流服务公司 广告代理商销售代理商服务咨询公司公司核心管理部研发公司
、、、、
战略联盟、合约、合同、合作关系等构成
37
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
38
四、组织设计和完善的原则
（一）组织设计的程序和内容
1、工作专门化（分工和岗位设计）；
2、部门化（组织活动单元设计）；
3、组织结构化（设计幅度和层次导致的组织结构）；
4、总体结构形式（选择和设计总体结构的模式）；
5、运行机制化（确定部门、岗位、职位责任和职权）；
6、规定协作程序和活动方式（设计相互关系 — 直线、辅助、协作关系）；
7、建立信息沟通网络（设计组织及其活动联系的载体,形式、手段）。
39
四、组织设计和完善的原则
（二）组织建立和运行常见的问题
1、组织结构形式与组织发展脱节；
2、组织内部相互关系不明确；
3、因人设事、因人设部；
4、授权不当、授权没有节制；
5、有权无责、有职无权；
6、多头领导、双重领导；
7、参谋岗位、参谋机构 运用不慎重；
8、参谋岗位、参谋机构 滥用职能职权；
9、机构重叠、层次过于复杂；
10、信息路线依从职权路线。
40
四、组织设计和完善的原则
（三）组织设计和完善的原则
1、目标统一原则；
2、适度分工，强化协作原则；
3、责任与职权对等原则；
4、集权与分权相结合原则；
5、有效管理幅度原则；
6、统一指挥原则；
7、权力制衡原则；
8、精简高效原则；
9、稳定性与适应性相结合原则。
41
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
42
五、组织结构特征和权变选择
（一）组织结构特征复杂化正规化集权化
43
五、组织结构特征和权变选择
（二）影响组织结构的各种因素组织结构战 略
44
五、组织结构特征和权变选择
（三）机械式组织与有机式组织机械式组 织有机式组 织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
正式的沟通渠道
集权的决策
合作的跨层级关系
不断调整职责
低度的正规化
非正式的沟通渠道
分权的决策
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
2
一、组织的性质
（一）组织的含义
1、组织是一个实体（组织结构形式）
2、组织是一个过程（职能活动过程）
实现组织的目标；提高组织工作效率。
（二）组织职能
1、生产组织（时间组织、空间组织）
2、人员组织（作业组组织、作业班次组织）
3、管理组织（机构组织、部门组织）
3
一、组织的性质组织运行 人员配置、制度建设、
沟通协调、
组织变革 组织调整、组织改革、
组织再设计确定组织活动并归类组合；
设计组织结构形式；
确定职位和相应职责权限；
设置组成部分联系方式
（三）管理组织的任务组织设计
4
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
5
二、组织工作原理
（一）部门划分与整合按专业分工；
按任务分工；
按职能分工。
实现工作简单化、工作丰富化或工作扩大化。
劳动分工与专业化 部门化分部后的协调运作职能部门化、
功能部门化；
产品部门化、
服务对象部门化 ；
地区部门化；
设备部门化；
人数部门化直接指挥和监督；
工作流程、技能、
成果标准化；
跨职能小组或特别工作委员会；
直接接触，相互适应和各种协调；
共同目标和利益；
岗位工作效率 — 群体（部门）效率 — 组织整体效率
6
二、组织工作原理
（二）职权与职责
1,职权与权力区别 职权：职位上的合法权力职权与职位相关与担任该职位的个人特性无关 权力：
一个人影响决策的能力直线职权参谋职权
7
2、职责与责任的区别职责：
上级赋予下级的责任：
下级对上级承担的为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。
8
职责有二种形式：
最终职责、执行职责最终职责执行职责与所授的职权相随
9
3、职权与职责对等原则职权 职责利益责任
10
二、组织工作原理
（三）层次与幅度
1、组织层次与管理幅度及其关系组织层次 — 组织内部纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次 — 一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
11
组织层次与管理幅度及其关系总裁部长 部长主管主管总经理科长 科长 科长员工 员工 员工 员工 员工 员工高纵式组织 扁平式组织层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。
科长经理
12
计划完善程度组织授权程度地区邻近性和信息沟通条件组织受内外环境变化的影响职能复杂性和任务相似性
2、影响管理幅度的主要因素主管与下属各自素质与能力管理幅度
13
3、格拉丘纳斯的上下级关系法
C = n [ 2 1 + (n-1) ]
式中,C — 潜在的上下级间各种关系数；
n — 管理幅度；（被管理人员数）
即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型
n -
A
B C
直接的单一关系,A— B,A— C；
直接的组合关系,A— B,C，
A,B — C,A,C — B；
交叉关系,B— C；
（ n — 2； C — 6。）
1、成员间关系状态将影响复杂关系数；
2、关系出现的频率，及所需时间比关系数更重要
14
4、洛克希德的变量依据法即不同变量影响程度与对应的管理幅度分析模型建议管理幅度标准值管理幅度权数总和 建议管理幅度人员标准（人）
22 ~ 24 8 ~ 11
25 ~ 27 7 ~ 10
28 ~ 30 6 ~ 9
31 ~ 33 5 ~ 8
34 ~ 36 4 ~ 7
37 ~ 39 4 ~ 6
40 ~ 42 4 ~ 5
15
影响管理幅度因素及相关权数影响管理 管理工作相应量能程度幅度因素 与相对应的权（重）数职能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同
1 2 3 4 5
地区邻近性 完全在 同在一层 同一地不 同一地区 不同地区一起 1 楼内 2 同楼 3 不同地点 4 5
职能复杂性 简单重复 例行公事 稍微复杂 复杂多变 非常复杂
2 4 6 8 多变 10
指导与控制 监督指导 有限的 适当定期 持续频繁 始终密切少 3 监督 6 监控 9 监控 12 监督 15
协调要求 与他人关 仅限于规 适当易控 相当密切 接触广不系极少 2 定关系 4 制关系 6 关系 8 重复 10
计划工作 规模与复 规模与复 中等规模 高度复杂 高度复杂杂性最小 杂性有限 与复杂性 只有政策 又没政策
2 4 6 8 10
16
二、组织工作原理
（四）集权与分权
1、集权与分权的特征集权：在组织结构中把决策权力集中在较高层次的管理部门分权：在组织结构中把决策权力分散到较低层次各部门集权与分权是相对的概念
17
集权的优缺点优点,1、加强集中统一指挥，提高控制力；
2、减少协调困难，避免局部利益行为；
3、确保组织政策和行动的一致性；
4、能充分发挥高层管理者的才能；
5、使精简机构，减少管理人员和费用成为可能。
缺点,1、限制了下级的积极性、
创造性和责任感；
2、延长了指令和信息沟通渠道；
3、影响组织的应变能力；
4、容易使下级把服从命令作为工作唯一的目标；
5、扩大高层管理者直接控制面。
18
分权的优缺点优点,1、有利于调动下级积极性和工作热情；
2、有利于基层快速决策和行动；
3、有利于培养管理人才；
4、有利于高层管理者摆脱日常事务干扰，而致力于总体战略。
缺点,1、增加局部与整体协调难度；
2、会增加管理机构和人员；
3、较难确保组织行为的一致性；
4、组织整体控制力会削弱。
19
2、影响集权和分权的因素组织规模管理人员素质和数量管理哲学组织发展和环境特征决策代价责任承受力
20
衡量集权和分权的标志各级决策的频度（数目）
整个决策过程的集中程度决策受控制程度审批手续繁简 各级决策的影响（重要性）程度
21
3、权力集中与分散的平衡度集权模式 分权模式适度模式
22
二、组织工作原理
（五）直线与参谋
1、直线、参谋、职能职权直线,对完成组织目标直接作出贡献的部门、岗位和人。
直线职权,直线所拥有的作出决策，发布行政命令权力。
参谋,协助或辅助直线进行工作的部门、岗位和人。
参谋职权,参谋提供咨询、建议、论证认可，
进行否决等权力。
职能职权,参谋通过受授直线主管所拥有的有限的对下级行政指令权。
23
2、直线、参谋、职能职权的关系总裁财务副总技术部车间主任人事经理 分厂长 预算经理销售副总制造副总核算部车间主任质量部总裁助理供应部直线 参谋 直线职权 职能职权
24
3、合理使用和发挥参谋作用使用参谋的优缺点：
1、优点：提供专业建议和意见；
协助与分担直线主管的工作指派；
承担必要的具体的管理业务；
必要时受授直线的职能职权。
2、缺点：参谋专业的局限性；
理想主义，缺乏责任；
用权不当，削弱直线，产生多头领导。
发挥参谋作用措施：
1、明确职责；
2、建立责任；
3、加强对授权和职权的控制。
合理使用,1、限制使用的范畴；
2、限制使用的级别。
25
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
26
三、组织结构形式
（一）直线制组织结构
（二）职能制组织结构
（三）直线职能制组织结构
（四）事业部制组织结构
（五）矩阵制组织结构
（六）网络结构
（七）任务小组和委员会结构特点 优点和缺点 适用性
27
（一）直线制组织结构总经理制造部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长
28
（二）职能制组织结构总经理设备部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长技术部经理 供应部经理
29
（三）直线职能制组织结构总经理设备部经理制造部经理工段长工段长工段长工段长工段长工人工人工人工段长技术部经理 供应部经理
30
（四）事业部制组织结构公司经理财务部经理规划部经理技术部经理 人事部经理事业部 1 事业部 2 事业部 3 事业部 4
质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间公司总裁
31
产品事业部制组织结构公司总裁公司经理洗衣机和烘干机事业部照明设备事业部电视和视频事业部快餐事业部质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间
32
地区事业部制组织结构公司总裁公司经理北部地区 西部地区 南部地区 东部地区质量科 计划科 财务科 人事科业务部门 业务部门 业务部门
33
市场事业部制组织结构公司总裁公司经理大企业客户部小企业客户部教育机构服务部个人客户部质量科 计划科 财务科 人事科制造车间 制造车间 制造车间
34
全球产品事业部制组织结构公司总裁公司经理产品事业部国外分支机构太平洋地区国际事业部产品事业部 产品事业部 产品事业部国外分支机构南美地区国外分支机构欧洲地区
35
（五）矩阵制组织结构公司总裁技术设计项目部 1
项目部 2
项目部 3
项目部 4
人事物资采购财务会计双上司员工
36
（六）网络结构独立制造商物流服务公司 广告代理商销售代理商服务咨询公司公司核心管理部研发公司
、、、、
战略联盟、合约、合同、合作关系等构成
37
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
38
四、组织设计和完善的原则
（一）组织设计的程序和内容
1、工作专门化（分工和岗位设计）；
2、部门化（组织活动单元设计）；
3、组织结构化（设计幅度和层次导致的组织结构）；
4、总体结构形式（选择和设计总体结构的模式）；
5、运行机制化（确定部门、岗位、职位责任和职权）；
6、规定协作程序和活动方式（设计相互关系 — 直线、辅助、协作关系）；
7、建立信息沟通网络（设计组织及其活动联系的载体,形式、手段）。
39
四、组织设计和完善的原则
（二）组织建立和运行常见的问题
1、组织结构形式与组织发展脱节；
2、组织内部相互关系不明确；
3、因人设事、因人设部；
4、授权不当、授权没有节制；
5、有权无责、有职无权；
6、多头领导、双重领导；
7、参谋岗位、参谋机构 运用不慎重；
8、参谋岗位、参谋机构 滥用职能职权；
9、机构重叠、层次过于复杂；
10、信息路线依从职权路线。
40
四、组织设计和完善的原则
（三）组织设计和完善的原则
1、目标统一原则；
2、适度分工，强化协作原则；
3、责任与职权对等原则；
4、集权与分权相结合原则；
5、有效管理幅度原则；
6、统一指挥原则；
7、权力制衡原则；
8、精简高效原则；
9、稳定性与适应性相结合原则。
41
第六章 组织工作一、组织的性质二、组织工作原理三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择
42
五、组织结构特征和权变选择
（一）组织结构特征复杂化正规化集权化
43
五、组织结构特征和权变选择
（二）影响组织结构的各种因素组织结构战 略
44
五、组织结构特征和权变选择
（三）机械式组织与有机式组织机械式组 织有机式组 织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
正式的沟通渠道
集权的决策
合作的跨层级关系
不断调整职责
低度的正规化
非正式的沟通渠道
分权的决策
