第七章 战略性计划与计划实施南京大学商学院工商管理系
2
远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划 战术性计划第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略 远景和使命陈述第二节 战略环境分析第三节 战略性计划选择第四节 计划的组织实施第一节 战略远景和使命陈述一、远景和使命
– 远景 (vision)：企业未来将成为什么样子？
– 使命 (mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
5
一个完整的远景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念；
– 10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
– 对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、
单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
– 对企业进行定义并表明企业的追求；
– 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；
– 将本企业与其他企业相区别；
– 可作为评价现时及将来活动的基准体系；
– 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
7
核心意识形态
Core Ideology
● 核心价值观
Core Values
● 核心目的
Core Purpose
想象的远大未来
Envisioned Future
● 远大目标
10-to-30-year BHAG
● 生动描述
Vivid Description
二、远景陈述
8
(1)核心意识形态 (Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、
超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
– Core ideology defines the enduring character of an organization —— a
consistent identity that transcends product or market life cycles,
technological breakthroughs,management fads,and individual leaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
– Core ideology provides the glue that holds an organization together
through time.
9
核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
– core values are the essential and enduring tenets of an
organization.
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
– They require no external justification,they have intrinsic value
and importance to those inside the organization.
10
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets
默克公司
公司的社会责任
在公司任何方面都真正优秀
基于科学的创新
诚实和正直
利润，为有益于人类而工作的利润
Merck:
corporate social responsibility;
unequivocal excellence in all aspects of the company;
science-based innovation;
honesty and integrity;
profit,but profit from work that benefits humanity.
11
Philip Morris
选择自由的权力
漂亮地击败对手
鼓励个人创新
基于品德与业绩的机会，任何人无特权
努力工作和持续地自我提升
Philip Morris
the right to freedom of choice;
winning-beating others in a good fight;
encouraging individual initiative;
opportunity based on merit; no one is entitled to anything;
hard work and continuous self-improvement.
12
索尼公司
提升日本文化和民族地位
做先锋者，不追随别人，做不可能的事
鼓励个人能力和创造性
Sony:
elevation of Japanese culture and national status;
being a pioneer,not following others,doing the
impossible;
encouraging individual ability and creativity.
13
迪斯尼公司
不要玩世不恭
培育和宣传健康的美国价值观
创新，梦想和想象
对一致性和细节狂热地关注
保护和控制迪斯尼魅力
Walt Disney:
no cynicism;
nurturing and promulgation of,wholesome
American values”;
creativity,dreams,and imagination;
fanatical attention to consistency and detail;
preservation and control of the Disney magic.
14
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。
– Core purpose is a raison d’être,not a goal or business strategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
– All effective purpose reflects people’s idealistic motivations for doing
the company’s work.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
– It doesn’t just describe the organization’s output or target customers;
it captures the soul of the organization.
15
核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying
technology for the benefit of the public
迪斯尼公司使人幸福
to make people happy
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3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement
and welfare of humanity
Mary Kay Cosmetics:
给妇女无限机会
to give unlimited opportunity to women
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麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功
to help leading corporations and governments be more
successful
耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotion of competition,winning,and
crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same things
as rich people
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(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
– On the one hand,Envisioned Future conveys concreteness —
— something visible,vivid,and real.
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。
– On the other hand,Envisioned Future involves a time yet
unrealized —— with its dreams,hope,and aspirations.
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远景层次的目标,10-30年目标
Vision-level BHAG,10-to-30-year Goal
BHAG,big,hairy,audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30
年目标
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress
toward an envisioned future.
真正的 BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
– A true BHAG is clear and compelling,serves as a unifying
focal point of effort,and acts as a catalyst for team spirit.
20
四种制定 BHAG的方法
(1) 定量法
到 2000年底成为 1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart,
1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor Company,early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing the worldwide
poor-quality image of Japanese products (Sony,1950s)
21
(3)击垮对手法
打垮 RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
(Philip Morris,1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike,1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda,1970s)
22
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro Sport
Design,1986)
20后公司像 HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-Packard
is today (Watkins-Johnson,1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University,
1940s)
23
生动的描述 (Vivid Description)
想象的未来需要生动的描述，即实现
BHAG后我们将是什么样子的震撼的、
动人的和具体的描述。
– An envisioned future needs Vivid Description,that is,a vibrant,
engaging,and specific description of what it will be like to
achieve the BHAG.
把远景从文字转化为图画。
– Thinking of it as translating the vision from words into
pictures,of creating an image that people can carry around in
their heads.
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三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、
社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
(1)使命陈述的九要素,
(1)用户 (customers)：公司的用户是谁？
(2)产品或服务 (products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？
(3)市场 (markets)：公司在哪些地域竞争？
(4)技术 (technology)：公司的技术是否是最新的？
(5)对生存、增长和盈利的关切 (concern for
survival,growth,and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
(6)观念 (philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
(7)自我认知 (self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
(8)对公众形象的关切 (concern for public
image)：公司是否对社会、社区和环境负责？
(9)对雇员的关心 (concern for employees)：
公司是否视雇员为宝贵的资产？
27
天 一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节 战略环境分析深谙顾客
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一,宏观环境研究 (PEST模型 )
Political Factors：政治因素
Economic Factors,经济因素
Ecological Factors,生态因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
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二,行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
– The essence of strategy formulation is coping with competition.
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
– It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically.
产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。
– The intensity of competition in an industry is neither a matter of
coincidence nor bad luck,
产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。
– Rather,competition in an industry is rooted in its underlying
economic structure and goes well beyond the behavior of current
competitors.
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一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
– The state of competition in an industry depends on
five basic competitive forces.
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
– The collective strength of these forces determines
the ultimate profit potential in the industry.
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
– Not all industries have the same potential.
31
产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。
– To understand how industry structure drives competition,
which determines the level of industry profitability
评价产业吸引力。
– To evaluate industry attractiveness
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence
future profitability
识别改变产业结构的机会。
– To identify opportunities to change industry structure
32
产业结构分析的古典模型集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒 显著壁垒 高壁垒同质产品 异质产品完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
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替代威胁
Threat
of Substitutes
产业内现有竞争对手
Industry
Competition
and Rivalry
供应商谈价能力
Bargaining
Power of
Suppliers
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
新进入者威胁
Threat of
New Entrants
五力模型 (Five Forces Model)
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1,入侵者研究
– 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，
行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
行业的所处的发展阶段。
行业的集中程度。
行业的退出障碍。
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影响入侵者对报复估计的因素主要有：
行业过去对入侵者的行为反应
入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
36
2,替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
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3,买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
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4,供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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5,现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：
1) 大量且力量均等的竞争者；
2) 低的产业增长速度；
3) 高固定或库存成本；
4) 产品缺乏特色或无转移购买成本；
5) 生产能力仍在大幅度增加；
6) 形形色色的竞争对手；
7) 高战略利益相关性；
8) 高退出障碍。
40
退出障碍：
① 耐用且专有的资产；
② 高固定的退出成本；
③ 战略性退出障碍；
④ 信息障碍；
⑤ 管理或心理障碍；
⑥ 政府和社会的障碍；
⑦ 资产处理机制 。
什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？
竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?
竞争对手将可能作何种行动或战略转变?
竞争对手易攻击处在哪里?
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?
未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三,竞争对手研究企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、自己分析
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成,
① 内部后勤 (inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业 (operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤 (outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售 (marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务 (service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
◇物资和库存控制系统健全性内部后勤
◇原材料入库工作的效率
◇与主要竞争对手相比，设备的生产率
◇生产过程的适当自动化程度
◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业
◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率
◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤
◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果
◇在销售促进和广告方面的创新
◇对可供选择的分销渠道的评价
◇销售队伍的能力及其激励
◇关于质量形象和名誉的发展
◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售
◇在细分市场或整个市场中的优势程度
◇促使顾客对产品改进进行投入的方法
◇对顾客意见反应的及时性
◇企业担保和保证政策的合理性
◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务
◇企业提供零部件和维修服务的能力
辅助活动主要包括：
①企业基础设施 (firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理 (human resource management)，
包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发 (technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购 (procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、
设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力
◇获得成本相对低廉的资本的能力
◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理
◇一般员工积极性和工作满意度
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性
◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量
◇技术开发的及时性 ( 能否按时完成 )
◇实验室和其他设施的质量
◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发
◇激励创造性和创新性的工作环境
◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力
◇原材料采购：
△以最恰当的时间
△以尽可能低的成本
△以可接受的质量水平
◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度
◇租赁与购买标准合理性采购
◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
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五、顾客研究
1、顾客价值评价
(1)顾客价值
– 顾客价值 =效益 /成本。
降低顾客成本 /降低顾客失败风险
提高顾客的效益
(2)买方价值链
(3)与顾客对话
– 通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
50
企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系
51
(4)了解真正买方
使用者不一定是真正买方。
付款人不一定是真正买方。
销售渠道也可成为自主的决策方。
(5)研究购买标准
– 使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持
– 信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；
外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格 (当价格意味着质量时 )；母企业状态 (规模、财务稳定性等 )；对买方企业高层管理的可见性。
(6)降低顾客成本
(7)提高买方效益
52
2,顾客选择
(1)顾客素质评价四标准
相对于企业能力的购买需求；
增长潜力；
结构地位；
– 固有的谈价能力
– 运用这种谈价能力要求低价的倾向
服务成本
(2)顾客选择与战略
顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。
第三节 战略性计划选择
1、企业战略的类型
2、战略选择的原则
54
收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略 I,核心能力企业内扩张一体化战略,前向 /后向 /横向多元化战略,同心 /横向 /混合加强型战略,市场渗透,市场 /产品开发成长战略 II,核心能力企业外扩张战略联盟 ; 虚拟运作 ; 出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型
55
企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先基本战略定义战略分类
56
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
前向一体化一体化战略定义战略分类
57
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
同心多元化多元化战略定义战略分类
58
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透加强型战略定义战略分类
59
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、
信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、
市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。
战略联盟成长战略
II：
即核心能力企业外扩张定义战略分类
60
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，
以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
收缩战略防御战略定义战略分类
61
第四节 计划的组织实施一,目标管理
（ 一 ） 目标管理基本思想
– 企业的任务必须转化为目标
– 目标管理是一种程序
– 总目标与分目标
– 管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥,自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制
– 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 。
62
（ 二 ） 目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性
(2)网络性
(3)多样性
(4)可考核性
(5)可实现性
(6)富有挑战性
(7)伴随信息反馈性。
63
（ 三 ） 目标管理的过程
– 孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 。
(一 ) 制定目标
(二 ) 明确组织的作用
(三 ) 执行目标
(四 ) 评价成果
(五 ) 实行奖惩
(六 ) 制定新目标并开始新的目标管理循环
64
二、滚动计划法
（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
1,计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
2,滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
3,滚动计划方法大大加强了计划的弹性
65
三、网络计划技术
（一）产生
网络计划技术于 1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
66
（二）基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
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（三）基本构成
1,网络图
2,工序
实工序
虚工序
3,路径
关键路径
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远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划 战术性计划第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略 远景和使命陈述第二节 战略环境分析第三节 战略性计划选择第四节 计划的组织实施第一节 战略远景和使命陈述一、远景和使命
– 远景 (vision)：企业未来将成为什么样子？
– 使命 (mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？
5
一个完整的远景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念；
– 10-30年的远大的、富有挑战性的目标；
– 对目标达成后的企业描述。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、
单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
– 对企业进行定义并表明企业的追求；
– 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；
– 将本企业与其他企业相区别；
– 可作为评价现时及将来活动的基准体系；
– 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
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核心意识形态
Core Ideology
● 核心价值观
Core Values
● 核心目的
Core Purpose
想象的远大未来
Envisioned Future
● 远大目标
10-to-30-year BHAG
● 生动描述
Vivid Description
二、远景陈述
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(1)核心意识形态 (Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、
超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
– Core ideology defines the enduring character of an organization —— a
consistent identity that transcends product or market life cycles,
technological breakthroughs,management fads,and individual leaders.
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
– Core ideology provides the glue that holds an organization together
through time.
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核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
– core values are the essential and enduring tenets of an
organization.
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
– They require no external justification,they have intrinsic value
and importance to those inside the organization.
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核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets
默克公司
公司的社会责任
在公司任何方面都真正优秀
基于科学的创新
诚实和正直
利润，为有益于人类而工作的利润
Merck:
corporate social responsibility;
unequivocal excellence in all aspects of the company;
science-based innovation;
honesty and integrity;
profit,but profit from work that benefits humanity.
11
Philip Morris
选择自由的权力
漂亮地击败对手
鼓励个人创新
基于品德与业绩的机会，任何人无特权
努力工作和持续地自我提升
Philip Morris
the right to freedom of choice;
winning-beating others in a good fight;
encouraging individual initiative;
opportunity based on merit; no one is entitled to anything;
hard work and continuous self-improvement.
12
索尼公司
提升日本文化和民族地位
做先锋者，不追随别人，做不可能的事
鼓励个人能力和创造性
Sony:
elevation of Japanese culture and national status;
being a pioneer,not following others,doing the
impossible;
encouraging individual ability and creativity.
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迪斯尼公司
不要玩世不恭
培育和宣传健康的美国价值观
创新，梦想和想象
对一致性和细节狂热地关注
保护和控制迪斯尼魅力
Walt Disney:
no cynicism;
nurturing and promulgation of,wholesome
American values”;
creativity,dreams,and imagination;
fanatical attention to consistency and detail;
preservation and control of the Disney magic.
14
核心目的 Core Purpose
核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。
– Core purpose is a raison d’être,not a goal or business strategy.
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
– All effective purpose reflects people’s idealistic motivations for doing
the company’s work.
核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。
– It doesn’t just describe the organization’s output or target customers;
it captures the soul of the organization.
15
核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying
technology for the benefit of the public
迪斯尼公司使人幸福
to make people happy
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3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement
and welfare of humanity
Mary Kay Cosmetics:
给妇女无限机会
to give unlimited opportunity to women
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麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功
to help leading corporations and governments be more
successful
耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受
to experience the emotion of competition,winning,and
crushing competitors
沃玛特 Wal-Mart
给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会
to give ordinary folk the chance to buy the same things
as rich people
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(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：
看得见的、生动的和真正的东西。
– On the one hand,Envisioned Future conveys concreteness —
— something visible,vivid,and real.
另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。
– On the other hand,Envisioned Future involves a time yet
unrealized —— with its dreams,hope,and aspirations.
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远景层次的目标,10-30年目标
Vision-level BHAG,10-to-30-year Goal
BHAG,big,hairy,audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30
年目标
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress
toward an envisioned future.
真正的 BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。
– A true BHAG is clear and compelling,serves as a unifying
focal point of effort,and acts as a catalyst for team spirit.
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四种制定 BHAG的方法
(1) 定量法
到 2000年底成为 1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart,
1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor Company,early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing the worldwide
poor-quality image of Japanese products (Sony,1950s)
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(3)击垮对手法
打垮 RJR成为世界第一的烟草公司。
Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
(Philip Morris,1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike,1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda,1970s)
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(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro Sport
Design,1986)
20后公司像 HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-Packard
is today (Watkins-Johnson,1996)
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University,
1940s)
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生动的描述 (Vivid Description)
想象的未来需要生动的描述，即实现
BHAG后我们将是什么样子的震撼的、
动人的和具体的描述。
– An envisioned future needs Vivid Description,that is,a vibrant,
engaging,and specific description of what it will be like to
achieve the BHAG.
把远景从文字转化为图画。
– Thinking of it as translating the vision from words into
pictures,of creating an image that people can carry around in
their heads.
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三、使命陈述
– 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。
– 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、
社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
– 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
(1)使命陈述的九要素,
(1)用户 (customers)：公司的用户是谁？
(2)产品或服务 (products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？
(3)市场 (markets)：公司在哪些地域竞争？
(4)技术 (technology)：公司的技术是否是最新的？
(5)对生存、增长和盈利的关切 (concern for
survival,growth,and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
(6)观念 (philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
(7)自我认知 (self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
(8)对公众形象的关切 (concern for public
image)：公司是否对社会、社区和环境负责？
(9)对雇员的关心 (concern for employees)：
公司是否视雇员为宝贵的资产？
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天 一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节 战略环境分析深谙顾客
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一,宏观环境研究 (PEST模型 )
Political Factors：政治因素
Economic Factors,经济因素
Ecological Factors,生态因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
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二,行业结构研究
制定战略的本质是应对竞争。
– The essence of strategy formulation is coping with competition.
很容易把竞争看得过窄和过于悲观。
– It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically.
产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。
– The intensity of competition in an industry is neither a matter of
coincidence nor bad luck,
产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。
– Rather,competition in an industry is rooted in its underlying
economic structure and goes well beyond the behavior of current
competitors.
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一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
– The state of competition in an industry depends on
five basic competitive forces.
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
– The collective strength of these forces determines
the ultimate profit potential in the industry.
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
– Not all industries have the same potential.
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产业分析的目的
理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。
– To understand how industry structure drives competition,
which determines the level of industry profitability
评价产业吸引力。
– To evaluate industry attractiveness
理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence
future profitability
识别改变产业结构的机会。
– To identify opportunities to change industry structure
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产业结构分析的古典模型集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒 显著壁垒 高壁垒同质产品 异质产品完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
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替代威胁
Threat
of Substitutes
产业内现有竞争对手
Industry
Competition
and Rivalry
供应商谈价能力
Bargaining
Power of
Suppliers
买方谈价能力
Bargaining
Power
of Buyers
新进入者威胁
Threat of
New Entrants
五力模型 (Five Forces Model)
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1,入侵者研究
– 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，
行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济。
②产品差别化。
③转移成本。
④资本需求。
⑤在位优势。
⑥政府政策。
影响行业报复能力的因素主要有：
行业的所处的发展阶段。
行业的集中程度。
行业的退出障碍。
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影响入侵者对报复估计的因素主要有：
行业过去对入侵者的行为反应
入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格：
行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。
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2,替代品生产商研究
分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？
第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。
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3,买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买？
②买方这一业务在其购买额中的份额大小？
③产品或服务是否具有价格合理的替代品？
④买方面临的购买转移成本大小？
⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？
⑦买方行业获利状况。
⑧买方对产品是否具有充分信息？
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4,供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度。
②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？
⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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5,现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：
1) 大量且力量均等的竞争者；
2) 低的产业增长速度；
3) 高固定或库存成本；
4) 产品缺乏特色或无转移购买成本；
5) 生产能力仍在大幅度增加；
6) 形形色色的竞争对手；
7) 高战略利益相关性；
8) 高退出障碍。
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退出障碍：
① 耐用且专有的资产；
② 高固定的退出成本；
③ 战略性退出障碍；
④ 信息障碍；
⑤ 管理或心理障碍；
⑥ 政府和社会的障碍；
⑦ 资产处理机制 。
什么驱使着竞争对手？ 竞争对手在做和能做什么？
竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?
竞争对手将可能作何种行动或战略转变?
竞争对手易攻击处在哪里?
什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?
未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三,竞争对手研究企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动四、自己分析
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成,
① 内部后勤 (inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业 (operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③外部后勤 (outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售 (marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务 (service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
◇物资和库存控制系统健全性内部后勤
◇原材料入库工作的效率
◇与主要竞争对手相比，设备的生产率
◇生产过程的适当自动化程度
◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业
◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率
◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤
◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果
◇在销售促进和广告方面的创新
◇对可供选择的分销渠道的评价
◇销售队伍的能力及其激励
◇关于质量形象和名誉的发展
◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售
◇在细分市场或整个市场中的优势程度
◇促使顾客对产品改进进行投入的方法
◇对顾客意见反应的及时性
◇企业担保和保证政策的合理性
◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务
◇企业提供零部件和维修服务的能力
辅助活动主要包括：
①企业基础设施 (firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理 (human resource management)，
包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发 (technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购 (procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、
设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力
◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量
◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力
◇获得成本相对低廉的资本的能力
◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平
◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理
◇一般员工积极性和工作满意度
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性
◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量
◇技术开发的及时性 ( 能否按时完成 )
◇实验室和其他设施的质量
◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发
◇激励创造性和创新性的工作环境
◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力
◇原材料采购：
△以最恰当的时间
△以尽可能低的成本
△以可接受的质量水平
◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度
◇租赁与购买标准合理性采购
◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
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五、顾客研究
1、顾客价值评价
(1)顾客价值
– 顾客价值 =效益 /成本。
降低顾客成本 /降低顾客失败风险
提高顾客的效益
(2)买方价值链
(3)与顾客对话
– 通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
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企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运作外部后勤营销销售服务利润企业与顾客价值链之间的联系
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(4)了解真正买方
使用者不一定是真正买方。
付款人不一定是真正买方。
销售渠道也可成为自主的决策方。
(5)研究购买标准
– 使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系
产品质量、特性、交货时间、应用工程支持
– 信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法
信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；
外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格 (当价格意味着质量时 )；母企业状态 (规模、财务稳定性等 )；对买方企业高层管理的可见性。
(6)降低顾客成本
(7)提高买方效益
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2,顾客选择
(1)顾客素质评价四标准
相对于企业能力的购买需求；
增长潜力；
结构地位；
– 固有的谈价能力
– 运用这种谈价能力要求低价的倾向
服务成本
(2)顾客选择与战略
顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；
选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。
第三节 战略性计划选择
1、企业战略的类型
2、战略选择的原则
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收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略 I,核心能力企业内扩张一体化战略,前向 /后向 /横向多元化战略,同心 /横向 /混合加强型战略,市场渗透,市场 /产品开发成长战略 II,核心能力企业外扩张战略联盟 ; 虚拟运作 ; 出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型
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企业选择产业内一种或一组细分市场，
并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。
目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先基本战略定义战略分类
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企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
前向一体化一体化战略定义战略分类
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企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
同心多元化多元化战略定义战略分类
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企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
市场渗透加强型战略定义战略分类
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企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。
出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、
信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、
市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。
战略联盟成长战略
II：
即核心能力企业外扩张定义战略分类
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企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，
以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。
收缩战略防御战略定义战略分类
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第四节 计划的组织实施一,目标管理
（ 一 ） 目标管理基本思想
– 企业的任务必须转化为目标
– 目标管理是一种程序
– 总目标与分目标
– 管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥,自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制
– 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 。
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（ 二 ） 目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性
(2)网络性
(3)多样性
(4)可考核性
(5)可实现性
(6)富有挑战性
(7)伴随信息反馈性。
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（ 三 ） 目标管理的过程
– 孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 。
(一 ) 制定目标
(二 ) 明确组织的作用
(三 ) 执行目标
(四 ) 评价成果
(五 ) 实行奖惩
(六 ) 制定新目标并开始新的目标管理循环
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二、滚动计划法
（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
1,计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
2,滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
3,滚动计划方法大大加强了计划的弹性
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三、网络计划技术
（一）产生
网络计划技术于 1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
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（二）基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
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（三）基本构成
1,网络图
2,工序
实工序
虚工序
3,路径
关键路径
