第十一章 领导概论南京大学商学院工商管理系
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第十一章 领导概论第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第四节 领导艺术
3
第一节 领导的内涵一、领导的含义
– 利用 组织赋予的职权 和 个人具备的能力 去 指挥,命令和影响,引导 职工为 实现组织目标 而努力工作的活动过程 。
领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系
（ 或心甘情愿,或屈服于权力的压制 ）
权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配
领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现
领导是手段而不是目的,不可为领导而领导
4
二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，
其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、
组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；
一个好的领导者也不是个好的管理者。
5
三,领导的作用
– 指挥
– 协调
– 激励
6
四,领导权力的来源
– 法定性权力
– 奖赏性权力
– 惩罚权力
– 感召性权力
– 专长性权力
7
第二节 领导风格类型一,按权力运用方式划分
– 集权式领导者
– 民主式领导者二、按创新方式划分
– 魅力型领导者
– 变革性领导者三、按思维方式划分
– 事务型领导者
– 战略性领导者
8
吉利沙的品质理论品质 重要性 品质 重要性监督能力 100 人际关系 47
职业成就 76 创造性 34
智力 64 不慕财富 20
自立 63 对权力的追求 10
自信 62 成熟 5
决断力 61 男性化或女性化 0
冒险 54
9
四,经济全球化对企业领导提出的新要求
1,建立远景
2,信息决策
3,配置资源
4,有效沟通
5,激励他人
6,人才培养
7,承担责任
8,诚实守信
9,事业导向
10,快速学习
10
五、领导者集体的构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
5,性格结构
11
第三节 领导理论发展阶段 主要观点 代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。
三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在 a 条件下,x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b,领导方式 z 则适合条件 c 。到底什么是条件 a,b,c 的要素呢？
菲德勒权变理论领导生命周期理论
12
代表人及理论分类标准 领导风格 结论
P,Le w in
三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制－权威式开明－权威式协商式群体参与式群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。
一,行为理论流派
13
代表人及理论 分类标准 领导风格 结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心
81 种管理方格
1,1 贫乏型
9,1 任务型
1,9 俱乐部型
5,5 中间型
9,9 战斗集体型
9,9 型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流：
典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。
14
低 对生产的关心 高高对人的关心低管理方格图
9.91.9
9.1
5.5
1.1
15
经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理
“
销售
”
决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论
16
二、权变理论流派代表人及理论 主要观点 领导风格 情景评价 方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。
①任务导向型；
②关系导向型；
①领导者与被领导者的关系；
②工作任务结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；
②处于中间状态的情景，关系导向型较好。
科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的,熟练”程度。
命令型；
说服型；
参与型；
授权型。
下属的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
17
环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
领导－员工关系好 差任务结构 高 低 高 低职务权力 职 弱 强 弱 强 弱 强 弱顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等 LPC
菲德勒的随机制宜领导理论
18
高关系低任务高任务高关系高关系行为低低 任务行为 高高成熟度 M4 M3 M2 M1
说服参与命令授权 低关系低任务 高任务低关系中 低领导生命周期理论
19
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对 (do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事 (do the right things-
effectiveness)”的能力第四节 领导艺术
20
一,有效利用自己的时间
★ 记录时间,许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,
进行研究和调整 。
★ 管理时间,时间浪费常见的两原因,其一是 自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理 ;其二是组织缺陷 。
★ 集中时间,管理者应尽可能地集中时间,
以处理重要的事务,产生更大的效益 。
21
对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情 。
这事需要处理吗？
可以订立制度吗？
需要亲自处理吗？
能不能同其他事合并处理？
能不能用简便的方法？
取消它！
订立制度！
另请别人处理！
是否否是否是
22
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
23
二,致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问,“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？,
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路 。
24
三,发挥自己,上级,同事,下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具 。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调,指挥,将成员的各自优势发挥出来 。
25
有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则,
一是不设计常人不能承担的职位 。
二是职位要求要严,而内涵要广 。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么 。
四是在用人之长同时,还应容人之短 。
26
发挥上级的长处应注意二点,
第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出 。 这是原则问题 。
第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处 。 这种适应主要应该注重,怎样适应,而不是,适应什么,。
27
四,集中精力做好最重要的工作
集中精力的三要点：
a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上 。 管理者越是能有效地将时间,精力,财力集中起来,
成果就越显著 。
b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作 。 管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来 。
c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,
也是控制整个机构负荷量的必要一步 。
28
管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。
做最重要工作的四条原则,
a.着眼未来而不是过去 ;
b.着重机遇而不是难题 ;
c.要求坚持自己的方向而不随波逐流 ;
d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。
29
五,能做出有效的决策
首先,管理者必须认请问题的性质 。 一般来说,决策所要解决的问题可分为四类,① 常见的问题 ;② 表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题 ;③ 一般性问题的首次出现 ;④ 真正的例外及特殊事件 。
事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,
所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,
即一条规则,一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决 。
30
其次,管理者必须明确所要解决问题的具体,规范,。 决策的目标是什么？ 它必须达到的最低限度的目标是什么？ 它应满足的条件是什么？
第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协,让步,改动等一系列事项,以期决策能被接受 。
最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性 。
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第十一章 领导概论第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第四节 领导艺术
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第一节 领导的内涵一、领导的含义
– 利用 组织赋予的职权 和 个人具备的能力 去 指挥,命令和影响,引导 职工为 实现组织目标 而努力工作的活动过程 。
领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系
（ 或心甘情愿,或屈服于权力的压制 ）
权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配
领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现
领导是手段而不是目的,不可为领导而领导
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二、领导者和管理者
①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，
其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、
组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；
一个好的领导者也不是个好的管理者。
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三,领导的作用
– 指挥
– 协调
– 激励
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四,领导权力的来源
– 法定性权力
– 奖赏性权力
– 惩罚权力
– 感召性权力
– 专长性权力
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第二节 领导风格类型一,按权力运用方式划分
– 集权式领导者
– 民主式领导者二、按创新方式划分
– 魅力型领导者
– 变革性领导者三、按思维方式划分
– 事务型领导者
– 战略性领导者
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吉利沙的品质理论品质 重要性 品质 重要性监督能力 100 人际关系 47
职业成就 76 创造性 34
智力 64 不慕财富 20
自立 63 对权力的追求 10
自信 62 成熟 5
决断力 61 男性化或女性化 0
冒险 54
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四,经济全球化对企业领导提出的新要求
1,建立远景
2,信息决策
3,配置资源
4,有效沟通
5,激励他人
6,人才培养
7,承担责任
8,诚实守信
9,事业导向
10,快速学习
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五、领导者集体的构成
1,年龄结构
2,知识结构
3,能力结构
4,专业结构
5,性格结构
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第三节 领导理论发展阶段 主要观点 代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。
行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。
三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在 a 条件下,x 领导方式是合适的，
而领导方式 y 则适合于条件 b,领导方式 z 则适合条件 c 。到底什么是条件 a,b,c 的要素呢？
菲德勒权变理论领导生命周期理论
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代表人及理论分类标准 领导风格 结论
P,Le w in
三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制－权威式开明－权威式协商式群体参与式群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。
一,行为理论流派
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代表人及理论 分类标准 领导风格 结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心
81 种管理方格
1,1 贫乏型
9,1 任务型
1,9 俱乐部型
5,5 中间型
9,9 战斗集体型
9,9 型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流：
典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。
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低 对生产的关心 高高对人的关心低管理方格图
9.91.9
9.1
5.5
1.1
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经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理
“
销售
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决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论
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二、权变理论流派代表人及理论 主要观点 领导风格 情景评价 方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。
①任务导向型；
②关系导向型；
①领导者与被领导者的关系；
②工作任务结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好；
②处于中间状态的情景，关系导向型较好。
科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的,熟练”程度。
命令型；
说服型；
参与型；
授权型。
下属的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
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环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
领导－员工关系好 差任务结构 高 低 高 低职务权力 职 弱 强 弱 强 弱 强 弱顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等 LPC
菲德勒的随机制宜领导理论
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高关系低任务高任务高关系高关系行为低低 任务行为 高高成熟度 M4 M3 M2 M1
说服参与命令授权 低关系低任务 高任务低关系中 低领导生命周期理论
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作为领导者,其有效性本质不是“把事做对 (do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事 (do the right things-
effectiveness)”的能力第四节 领导艺术
20
一,有效利用自己的时间
★ 记录时间,许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,
进行研究和调整 。
★ 管理时间,时间浪费常见的两原因,其一是 自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理 ;其二是组织缺陷 。
★ 集中时间,管理者应尽可能地集中时间,
以处理重要的事务,产生更大的效益 。
21
对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情 。
这事需要处理吗？
可以订立制度吗？
需要亲自处理吗？
能不能同其他事合并处理？
能不能用简便的方法？
取消它！
订立制度！
另请别人处理！
是否否是否是
22
对于第二类原因，管理者要检查：
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
23
二,致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问,“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？,
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路 。
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三,发挥自己,上级,同事,下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具 。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调,指挥,将成员的各自优势发挥出来 。
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有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则,
一是不设计常人不能承担的职位 。
二是职位要求要严,而内涵要广 。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么 。
四是在用人之长同时,还应容人之短 。
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发挥上级的长处应注意二点,
第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出 。 这是原则问题 。
第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处 。 这种适应主要应该注重,怎样适应,而不是,适应什么,。
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四,集中精力做好最重要的工作
集中精力的三要点：
a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上 。 管理者越是能有效地将时间,精力,财力集中起来,
成果就越显著 。
b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作 。 管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来 。
c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,
也是控制整个机构负荷量的必要一步 。
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管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。
做最重要工作的四条原则,
a.着眼未来而不是过去 ;
b.着重机遇而不是难题 ;
c.要求坚持自己的方向而不随波逐流 ;
d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。
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五,能做出有效的决策
首先,管理者必须认请问题的性质 。 一般来说,决策所要解决的问题可分为四类,① 常见的问题 ;② 表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题 ;③ 一般性问题的首次出现 ;④ 真正的例外及特殊事件 。
事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,
所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,
即一条规则,一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决 。
30
其次,管理者必须明确所要解决问题的具体,规范,。 决策的目标是什么？ 它必须达到的最低限度的目标是什么？ 它应满足的条件是什么？
第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协,让步,改动等一系列事项,以期决策能被接受 。
最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性 。
