第四章 行为理论
张胜 博士 副教授
西安交通大学公共政策与管理学院
二○○六年秋季
内容结构
? 行为理论的发展脉络
? 个体行为理论
? 团体行为理论
? 组织行为理论
第一节、组织行为理论的发展脉络
? 组织行为学的新近趋势
? 朝向“两端”,
? 更加重视微观（个体）层面上的
行为研究，比如心理契约、组织
公民等；
? 更加重视宏观（组织）层面的行
为：组织学习、组织资本、组织
能力等。
? 与博弈论融合
? 引入博弈论与行为经济学基本理
论与研究范式，重视模型化、数
量化。
梅奥（ 1933）人际关系理论
人性理论
动机理论
团体力学理论
敏感性训练理论
领导理论
经理角色理论
权变理论
组织变革理论
个体行为理论
群体行为理论
组织行为理论
个体行为理论
动机理论
赫茨伯格 （ 1966） 双因素理论
人性理论
斯金纳 （ 1956） 强化理论
弗鲁姆 （ 1966） 期望理论
麦格雷戈 （ 1957,1960） X-,Y-理论
阿吉里斯 （ 1957） 不成熟 -成熟理论
大内 （ 1981） Z理论 （ 勤勉理论 ）
团体行为理论
卢因 （ 1944） 团体力学理论
布雷德福 （ 1964） 敏感性训练理论
马斯洛 （ 1966） 需要层次理论
组织行为理论
组织行为理论
坦南鲍姆, 施米特 （ 1958） 领导方
式连续统一体理论
利克特 （ 1961） 支持关系理论 领导理论
斯托格等 （ 1955） 双因素模式理论
布莱克 （ 1964） 管理方格理论
明茨伯格（ 1980）经理角色理论
菲德勒（ 1974）权变理论
杰尼斯（ 1966）组织变革理论
个体行为理论
团体行为理论
特别提示：组织行为理论与组织理论
? 1、组织行为理论研究的是：个人和群体在组织环境中的行为
? 2、组织理论研究的是：组织在于其运行环境的互动中的变化。
? 以组织为分析单位 (the unit of analysis)，所关心的问题诸如为什么会存
在不同的组织形式，组织在与其运行环境的互动中如何变化。
? 3、两者之间既有联系又有区别。
研究单位 /口径 主要研究内容 主要理论基础
组织行为学 组织内部的个人与群体，组织 动机与行为 心理学、经济学
组织理论 组织 组织型式与组织演化 经济学、社会学
第二节 个体行为理论：授课提纲
? 1、知觉与行为
? 2、人性的理解
? 3、动机与激励
? 马斯洛的需要层次理论，及其发展 —— 奥尔德佛 ERG理论
? 郝茨伯格的双因素理论
? 斯金纳的强化理论
? 弗洛姆的期望理论
? 4、人性理论
? 麦格雷戈（ 1957,1960） X-,Y-理论
? 阿吉里斯（ 1957）不成熟 -成熟理论
? 大内（ 1981） Z理论（勤勉合作理论）
1、知觉与行为
? ① 什么是知觉、社会知觉？
? 知觉 是物质对象在人脑中的整体性的直接反映。 —— 哲学
意义的认识论解释。 社会知觉 特指对社会存在 /人类社会 /
社会关系的知觉。
? ② OB理论中为什么要研究知觉？
? 最基本的原因是,人的行为离不开自身对外界的认识。
但人脑对外界的反映，可能和客观真实不一致。有一个问
题,
? 如果张三对外界的认识偏离了事物的真象，那么，结果会
是什么呢？
? 请思考,汪精卫认为日本侵华是共荣。你认为是不是？
? ③影响知觉形成的因素：客观与主观（见下图）
? ④认识与改造世界的过程（见下图）
物质世界
人的感官
视、听、味、嗅、触
隐蔽的态度
知觉错误
的原因
主观因素
动机、个性 /性格
态度 /爱好 /兴趣
知觉归类
连续性、封闭性
接近性、相似形
知觉
的
判断
公开的行为
对人或物的假设（总看法）
对
象
与
背
景
客观因素
大小、强度、对比
运动、连续，等等
形成知觉
社会知觉
感知世界
形成判断
形成知识
形成行为
自然世界 社会存在 人类社会
认识与改造世界的过程
? ⑤ 社会知觉的四个重要的心理现象
? 首因效应,初次知觉很深刻；比如“恋爱”，次数越多越
麻木；类似于经济学上的“边际效应递减”。
? 近因效应,最后的知觉很深刻；比如“喜新厌旧”。
? 光环效应 /晕轮效应,将某个 /部分知觉作为全部知觉；如
“以偏概全”
? 定型效应,某个（部分）知觉保持不变；比如“以貌取
人”。
? 上述四个心理现象又被称为,知觉误差,，这些现象是人
脑接受外界刺激的生物本性，是人类社会认识与改造社会
的基本特征。请大家在以后的生活、工作中，尽量掌握、
运用这些规律。
2、动机与激励
? 本节内容
? 马斯洛的需要层次理论，及其发展 —— 奥尔德佛 ERG理论
? 郝茨伯格的双因素理论
? 斯金纳的强化理论
? 弗洛姆的期望理论
３、激励
? 激励的一般认识
? 激励结果：如承包制；“不管白猫还是黄猫，
逮住老鼠的就是好猫”
? 激励过程：如警察抓小偷；把罪恶掐死在萌
芽阶段；
? 请思考：在何种情境下，结果型激励和过程
型激励更有效？
3.1、动机与激励
? ① 马斯洛 （ Maslow,1943)的 需要层次
理论
? 马斯洛理论的五大前提性设定
（ assumption）
? a 需要是人类内在的、天生的、本能的；
? b 需求的内容是复杂，并具有层级特性；
? c 需求的满足感是单向的、层级递增的；
? d 一次只能满足一个层级的需求；
? e 已满足的需要不再是激励因素。
马斯洛（ 1954）的需求五层次
? 生理需要 —— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能
? 安全需要 —— 广义的安全，如职业、劳动、心理、环境等方面的安全
? 社交需要 —— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感
? 尊重需要 —— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重
（能力、成就得到社会的认可）
? 自我实现的需要 —— 指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要
尊重需要
自我实现需要
社交需要 /
爱与隶属需要 安全需要
生理需要
马斯洛思想的演进（ 1969）
? Maslow（ 1969）认为,
? 1）自我实现不能成为人
的终极目标，一味强调自
我实现层次，会导向不健
康的个人主义，自我中心
的倾向。
? 2） 1969年，马斯洛发表
论文, Theory Z》,提出
三层次的需求理论,X理
论,Y理论,Z理论。
Z理
论
6最高需求（超越性灵性需
求）
Y理
论 5.自我实现的需求
4.受人尊重的需求
3.爱与隶属的需求
X理
论 2.安全的需求
1.生理的需求
马斯洛的 Z理论：人本思想的演进
? Z理论的核心就是人类有一个最高需求：
超越自我
? 马斯洛认为：超越自我是超个人、超人性、超人
本（不再以人类为中心，而以宇宙为中心）、天
人合一的思想。
? 我的评论
? 如果说马斯洛的五层次理论的人本思想，解释的
是“人向自然与社会索取”的关系；那么 Z理论的
出现，则是修正这种思想，转向“人与自然、社
会和谐发展”的思维。
3.2、马斯洛理论的发展：奥尔德弗理
论
? 奥尔德弗（ Alderfer,1969）的“生存 -关系 -成长”（ Existence-
Relatedness –Growth,ERG）需要理论
? 1）不强调需要满足的严格顺序，满足需要不一定会出现需求升级
? 2）追逐需求的挫折会导致需求回归，即对低层次需求增加满足感
? 3）关系与成长需要的满足，有时不但不会转移（向上或向下），
反而会增强对本层级需求的满足感。
生存需要
关系需要
成长需要
满足 -增强
马斯洛与奥尔德弗的比较（ 1）
? 需求层次的层级性
? 马斯洛认为,需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即
认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到
充分的满足，二者具有不可逆性 。
? 奥尔德弗认为,即使前一层极的需要未被满足，后一层极
的需要仍然会出现，而且这 3种需要可以同时起作用。
? 马斯洛认为：低层次需要未得到满足时，就会停留在该层
次上，直到获得满足为止。
? 奥尔德弗认为,低层次需求未被满足并不影响个人对高层
次的追求，各类需求同时存在，并对人具有激励作用。
? 总结（ 1）,马斯洛的需求层次理论是一个单向、递增的
层级结构，奥尔德弗的需求层次理论是一个多向、递增的
层级结构。
马斯洛与奥尔德弗的比较（ 2）
? 需求层次间的替代效应
? 马斯洛：需求在层次直接能不存在替代效应。
? 奥尔德弗认为：需求层次间存在替代效应：,受挫 —回
归” 。高层次需要的受挫会导致向较低层次需要回归，增
加对低层次需求的满足感。
? 需求的人际差异
? 马斯洛认为：人与人之间的需求满足感没有差异；奥尔德
弗认为：需求满足感在人与人之间存在巨大差异。
? 总结（ 2）,马斯洛的理论是静态的，奥尔德弗是动态的，
而后者更符合现实。奥尔德弗的理论描述了激励行为的多
重性、复杂性，这无疑对管理者提出更高的要求。
3.3、赫茨伯格的双因素理论
? 郝茨伯格的发现
? 1950年代末，赫茨伯格围绕两个问题对 200名工程师与会计师进行调查：
一是在工作中哪些因素令人满意，且满意情绪的持续时间；二是哪些因
素令人不满，且不满情绪的持续时间。发现,令人满意的均属于工作本
身、工作内容方面；令人不满的都属于工作环境或工作关系方面。
? 激励因素,与工作本身及内容相关联
? ６个方面, 1） 工作有挑战性； 2）奖励 /赏识； 3）晋升； 4）成长； 5）
负较大责任； 6）成就感。
? 保健因素：与工作环境或条件相关联
? 10个方面,1）组织的政策和行政管理； 2）技术监督系统； 3）与监督
者个人之间的关系； 4）与上级的关系； 5）与下级的关系； 6）工资；
7 ）工作安全性； 8）个人的生活； 9）工作环境； 10）地位；
双因素理论的基本观点
? 1）对于激励因素，郝茨伯格认为,
? 工作本身的因素的改善, 能激发和调动职工的积极性和热情, 从而会
经常性地提高工作效率 。 如果改进这些因素, 会引起职工的不满 。
? 2） 对于保健因素, 郝茨伯格认为,
? 不具备工作环境和工作条件, 会使职工感到不满意, 从而降低工作积
极性和热情 。
? 尽管拥有了良好的工作条件与环境, 也不会提高其工作热情；换句话
说, 改进工作环境只能维持职工已有热情, 不会因此而提高积极性 。
? 3） 对于, 满意与不满意,, 郝茨伯格认为,
?, 传统观点认为满意的对立面是不满意, 的看法是不确切的 。
? 他认为满意的对立面应该是没有满意, 而不满意的对立面是没有不满
意 。 没有满意不等于不满意, 没有不满意也不等于满意 。
双因素理论的进一步发展与进步意义
? 进一步发展
? 1）不同的人、不同的职业 /工种，各类因素的归属存在差别，但激励
因素基本上属于工作本身和内容，保健因素基本属于工作环境和关系
? 2）激励因素和保健因素有重叠现象，如工资是保健因素，但有时也
能产生使职工满意的结果
? 3）不同需要的满足所需的激励深度，以及激励效果不一样的
? 理论意义
? 1） 重视工作内容的多样化与丰富，强调工作丰富化能够增进工作满
足度
? 2） 强调对人本身的内在激励 。这在组织行为学中具有划时代意义，
为管理者更好地激发雇员工作的动机提供了新思路。
双因素理论的应用
? 1） 应创造良好的工作外部环境条件, 改善保健因素, 消
除职工的不满情绪 。
? 2） 有效的管理, 应在不断改善保健因素的基础上, 从工
作本身入手, 创造条件, 满足职工对激励因素的需求, 从
而激发和提高其工作积极性 。
? 3） 激励因素和保健因素的区分是相对的, 其作用可以相
互转化 。
? 思考：双因素理论对管理者的素质与工作提出那些要求？
3.4、斯金纳的强化理论
? 理论背景：学习理论的演进
? 巴浦洛夫的,条件反射,：刺激 → 反应 → 再刺激 → 再反应 ……, 促使行
为形成的原因是行为前的刺激 。比如动物园动物的表演行为。
? 斯金纳认为,反应 → 强化 → 再反应 → 再强化 …… 促使行为形成的原因是
行为的后果。比如对拾金不昧、见义勇为行为的奖励行为。
? 巴浦洛夫与斯金纳的理论差异
? 1）在巴浦洛夫模式中，不考虑行为的后果，只考虑行为前的刺激；在
斯金纳模式中，不考虑行为前的刺激，只考虑行为的后果。
? 2）巴浦洛夫模式是刺激决定行为的重复性；斯金纳模式是行为的后果
决定行为的重复性。
? 3）斯金纳模式中的行为可能是无意识的、自发或自然的行为；巴浦洛
夫模式中的行为一定是有刺激才形成的。
学习行为的比较：巴浦洛夫与斯金纳
巴浦洛夫
刺激
外部环境
目标：新行为
行为者
斯金纳
目标：重复行为
外部环境
强化
行为者
⑴
⑵ ⑶
⑷ ⑴
⑵ ⑶
⑷
巴浦洛夫：强调新行为的开发 斯金纳：强调对行为的重复
问题：⑴这两种理论是替代关系，还是互补关系？
⑵管理实践中如何运用这两种学习方式来提高组织绩效？
斯金纳强化理论的提出
? 斯金纳（ Skinner,1956）发展了巴浦洛夫的“条件反射”理论，提出
,操作条件反射,理论,认为人或动物为了达到某种目的会采取一定
的行为来作用于环境 。若行为的后果对其有利，这种行为就会重复出
现；若不利，这种行为就会减弱或消失。
? 强化,是指行为被肯定或否定的后果（报酬或惩罚）至少在一定程度
决定该行为是否重复发生的现象。 正强化 指行为被肯定的后果决定行
为的再次发生； 负强化 指行为被否定的后果消除行为的再次发生。比
如，奖励就是正强化；批评就是负强化。
? 强化理论, 通过改变行为被肯定与否定的后果来调整行为的方法。
? 请思考,在您的生活中，您是否碰到强化现象，若有，是
什么？
强化理论的基本内容与理论意义
? 基本内容
? 1）经过强化的行为趋向于重复发生；
? 2）强化措施一般是个性化的，不同的对象应采取不同的措施；
? 3）强化是一个渐进过程；
? 4）强化效果受限于反馈速度；反馈速度越快，效果越好；
? 5） 正强化比负强化更有效 。
? 理论意义
? 1）强调行为与后果的关系，是人类与动物学习理论的一次革命。
? 2）仅讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和
主观能动性对环境的反作用。
? 请思考,在您的工作与生活中，存在哪些强化行为，这些行为的强化
列联 —— 即强化刺激与行为重复性的关系，是怎样的？
3.5、弗洛姆的期望理论
? 1）理论基础
? 弗鲁姆认为：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是
因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满
足自己某方面的需要。
? 2）理论精要
? ⑴行为与其所获得的最终奖酬之间存在因果关系
? ⑵有且有满足需要的可能，才有积极的行为
? ⑶ 激励效果取决于行为预期价值及其实现的期望概率
? 3）理论的表述
? 激励效果 /努力程度＝期望值 × 期望概率（ M＝ V.E）
? M~激励效果； V~目标期望值,E~目标实现的概率
4）弗洛姆期望理论的工作原理
? 努力 -绩效 -奖励的关系
? ⑴努力与绩效的关系； 个人主观认为达到目标的概率很高，
就会有信心，并激发出很强的工作力量；
? ⑵绩效与奖励的关系； 取得绩效后能得到合理的奖励，就
可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；
? ⑶奖励与满足个人需要的关系；奖励是个性化的,同一种
奖励对不同的人，满足程度并不相同，激励的工作动力也
不同。
? 小结：弗洛姆理论属于过程型激励；斯金纳理论属于结果
型激励。
弗洛姆期望理论的工作原理图
绩效 /后果
努力 /行为 奖励 /刺激
巴浦洛夫的, 刺
激,
5）应用技巧与注意事项
? ⑴ 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施, 而应当抓多数被组织成员认
为效价最大的激励措施；
? ⑵ 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；
? ⑶ 适当加大不同人实际所得效价的差值, 加大组织希望行为和非希望
行为之间的效价差值；
? ⑷ 适当控制期望概率和实际概率 。
? 6）理论比较：弗洛姆与斯金纳
? 共同点：两者都强调行为与行为后果的关系
? 不同点：弗洛姆强调个人主观判断的内部心理过程；斯金纳强调刺激
和行为的关系。
? 请思考：弗洛姆期望理论和, 权术, 有何关系？
4、人性理论
? 本小节内容,
? 麦格雷戈（ 1957,1960） X-,Y-理论
? 阿吉里斯（ 1957）不成熟 -成熟理论
? 大内（ 1981） Z理论（勤勉合作理论）
4.1、麦格雷戈的 X-,Y-理论
? 理论基础
? 麦格雷戈（ McGregor,1957）认为：管理者对人性的假定将决定其采
取何种工作方式来来组织、控制和激励人们，并进而影响组织绩效。
? 麦格雷戈将人性分为两类,X-人,Y-人，并形成 X-理论与 Y-理论。
? 理论内容 —— X-理论,
（ 1） 人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作；
（ 2）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不原意承担责任；
（ 3）安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；
（ 4）缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。
X-理论的管理者、管理职能、适用范围
? 管理职能与管理者：,胡萝卜 +大棒”式管理政策
? 1、管理职能的重点是提高劳动生产率、完成任务，主要内容是计划、
组织、经营、指引、监督。
? 2、管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让员工适应工
作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；
? 3、管理者强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定
额、技术规程等；
? 4、管理者以金钱类的报酬来收买员工的效力和服从。
? 适用范围
? 适用于人的生活水平还不富裕的环境。
? 理论内容 — Y理论,
? （ 1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；
? （ 2）逃避责任，缺乏进取心由某种外部原因造成，不是
人的本性；
? （ 3）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”
和“自我控制”，不需要强制和惩罚；
? （ 4）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，
而是自主、自尊和自我实现需要的满足；
? （ 5）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理
好工作中遇到的问题；
? （ 6）在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部
分的发挥。
Y-理论的管理者、管理职能与适用范围
? 管理者与管理职能
? 1、管理职能的重点是创造充分发挥才能的工作环境，发挥人的潜力，
使组织目标与个人目标相兼容。
? 2、管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，
从旁给职工以支持和帮助。
? 3、激励的主要目标是满足自我实现的需要，给予来自工作本身的内
在激励，让员工担负挑战性工作、更多责任，促使其工作作出成绩。
? 4、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参
与管理和决策并共享权力。
? 适用范围
? 适用于丰裕的生活水平，行动动机主要是追求高级需要
X-理论与 Y-理论的评价
? 1） Y理论对人性的假设有其积极的一面，为管理人员提供了一种对于
人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热
情支持是必需的。
? 2）尽管不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生
活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用 Y
理论进行管理难免会失败。
? 3）发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合
适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往
往太高，所以,Y理论也并不是普遍使用的。
? 总结,X-理论就是权威型管理； Y-理论就是参与型管理。
4.2、阿吉里斯的不成熟 -成熟理论
? 理论基础（ Argyris,1957）
? 1） 人的个性发展要经历一个从不成熟到成熟的过程,即从被动到主
动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣
到意义深远的兴趣；从目光短浅到目光远大；从不明白自我到明白自
我和控制自我的过程。
? 2） 组织行为是由个人和正式组织融合而成的,组织中的个人作为一
个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
? 3）正式组织的管理遵循专业化分工、等级层次结构、集中统一领导
等完全理性的纯逻辑化原则，以消除个人性格差异给工作带来的影响。
这些管理原则假定了 员工始终处于依赖、被动、从属的地位。
理论内容
? l）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。
? 2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。（相对独立指在自
立的同时又和其他人保持必要的依存关系。）
? 3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；
? 4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专
一的兴趣，并在自己的行动中得到很大的满足。
? 5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；
? 6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围
的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
? 7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
阿吉里斯理论的要点
? 1）个体在组织中所处位置，在一定意义上代表了自我实现的程度；
? 2） 个人在组织内部的融合过程，就是个人的成熟过程 ；
? 3） 组织原则与个体的成长过程有矛盾 。比如组织内部的升迁行为。
一个人具备了升迁的能力，但却无法实现，此时就会出现组织与个人
发展的矛盾。
? 4） 激励 -个体发展的悖论,做好本职工作就给予奖励的原则，刺激下
级只注重局部而忽视整体；为协调局部和整体利益的矛盾，领导加强
控制力度，刺激下属产生依赖性和从属性，降低下级的工作积极性。
? 请思考：在很多组织中，无论是政府,NGO还是企业，都出现“领
导给组织打工，职员给领导打杂，一个笨蛋的领导一群聪明的笨蛋”。
怎么解决这个问题？
阿吉里斯理论的应用
? 阿吉里斯的管理难题
? 个体成长和组织原则之间的矛盾 。管理者的基本任务：减
少这种不协调，在组织中培养出成熟的个人。
? 管理措施
? 1）更多的依靠员工自我指挥和自我控制；
? 2）实行参与式的、以员工为中心的领导方式；
? 3）加重员工的责任，激发责任心和创造性；
? 4）针对下属的不同成熟程度采用不同的领导方式。
4.3、大内的 Z理论（勤勉 -合作理论）
? William Ouchi（ 1981） Z理论的现实背景
? 1970年代，日本经济全面赶超美国，美国在全球制造业的霸主地位，
如汽车、造船、半导体、塑料、消费电子等，受到日本的强烈挑战，
甚至落后于日本。
? 美国理论界与实业界开始深入研究日本企业竞争优势的源泉，并提出
很多对当今管理理论发展与管理实践影响深远的理论贡献。大内的 Z
理论就是其中之一。
? 大内的研究技术：比较案例研究法
? 选择既在日本又在美国设立生产与经营机构的公司作为研究对象
? 通过大量的实地调研、质性访谈、问卷调查来获取数据
? 采用“扎根理论”来构建概念模型。
Z理论的基本思想
? 1） 人性是勤勉、合作、信任 。
? 2） 信任是企业成功的基础,以“坦白、开放、沟通”作为基本原则
来推行“民主管理”，营造亲密、合作和信任的关系。
? 3）管理者应创建并宣扬指导组织发展的人文主义与参与式管理，而
不是等级，形成 嵌入组织内部的一致性的组织信仰
? 4）管理者应调整自身行为惯例以适应组织的外部环境
? 5）管理者应营造对成员行为产生强烈的约束力和影响力的组织文化，
以解决自律和凝聚力问题
? 6） 日本的管理经验不能简单地照搬到美国
? 我的评论：Ｚ理论至少告诉我们三点：第一，组织内部的信任是组织
成功的关键；第二，组织信任的形成源于管理者的管理行为；第三，
没有一个“放之四海皆准”的管理模式。
A,J,Z型组织的比较
类 别 日本式 (J型 ) 美国式 (A型 ) 混合式 (Z型 )
决策方式 意见统一 个人的决策 意见统一
责任制度 集体负责 个人负责 个人负责
管理控制方式 暗示性的控制 明文规定
基本上暗示性控制，
同时制定若干明文
规定
群众参与管理 广泛参与 一般不参加 广泛参与
对职工的关心 全面关心 局部关心 全面关心
劳动制度 终身雇佣 短期雇佣 长期雇佣
工资考绩制度 缓慢的上下结合的考绩和晋升
快速的以上为
主的考核和晋
升
缓慢的上下结合的
考绩和晋升
生产发展道路 非专业化 专业化 一定程度的专业化
Ｚ理论的进步与缺憾
? 进步
? 1）强调信任，强调管理者的重要职责是培育信任
? 2）强调不没有普适的管理标准
? 3）强调民主管理对劳动生产力的重要作用
? 缺憾
? 1） 追求嵌入组织内部的信仰的一致性，会让组织拒绝对企业有利的
创新性建议和变革，因此,Z型组织在面对环境变化时就无法及时做
出反应，在缺少危机感的环境中则会产生惰性。
? 2）过渡依赖于内部紧密合作性的企业文化的塑建，增强实际操作的
难度，并且对组织外部的人文环境依赖性较高。
我对 Z理论的评价
? 1） Z理论只适合变化速度较慢、比较稳定的环境。
? 2）在超级竞争（ hyper-competition）环境下，构建信仰高度一致
的组织，并不能有效应对快速变化的环境。
? 3）从 1990年代始，美国制造业夺回全球工业领导权，而日本却陷入
长期的经济停滞。这其中的一个关键因素是美国企业比日本企业能够
更有效地 发现创新、吸收创新 。
? 请思考：如何在组织权威、组织内部一致性（ consensus）与创新
之间取得平衡（ trade-off）？
第二节 小结
? 个人与动机
? 动机与激励
? 过程激励与结果激励
? 没有一个“放之四海皆准”的管理模式
? 每一种理论都有适用背景，切不可“生搬硬整”
? 超级竞争环境已经出现，这对管理者提出新要求
? 管理者既要掌握基本理论工具，更重要的，是与人沟通,构建信任、
有效发现与吸收创新的组织文化
第三节 群体行为理论
? 授课框架
? 1、基本概念
? 2、团体力学理论
1、基本概念
? 1.1、什么是群体
? 指 组织中的一群人,为了共同的目标，彼此相互作用，相
互影响和相互依存的基础上所形成的整体。
? 1.2、群体类别
? 1.2.1、按发展程度分
? 1）松散群体 ──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和
时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。
? 2）联合群体 ──群体发展的中级阶段。群体成员有共同的
目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。
? 3）集体群体 ──群体发展的高级阶段。成员之间表现出很
强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。
1.2、群体类别
? 1.2.2、按规模分
? 按规模大小分：大、中、小群体
? 组织行为学研究侧重于小群体，一般认为 5— 7人群体效率可能最高
? 1.2.3、按群体的构成原则分
? 1）正式群体 。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（命令型、
任务型），这类群体分工明确，并受到法律保护。
? 2）非正式群体 。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益
型、友谊型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与
干预。
1.2.4、按群体的社会性质分
? ① 先进集体型
? ②一般集体型
? ③中间型
? ④一般反社会团伙型
? ⑤黑社会团伙型
群体与个人
联系程度
促
进
社
会
发
展
阻
碍
社
会
发
展
发
展
趋
向
A
B
①
②
③
⑤
④
特别的,理论研究使用的群体概念
? 按研究目标分
? 1） 假设群体 /统计群体 /抽样群体，为研究某一特定人群而设立的群体
? 2） 实际群体 。现实中客观存在的各种群体
? 按研究作用分
? 1） 参照群体,又称标准群体、榜样群体，指为比较研究设立的群体
? 2）一般群体
? 按构成分
? 1）同质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的
相同或接近
? 2）异质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存
在着较大的差异
群体三要素：活动、相互影响与感情
? 活动,人的行为；
? 相互影响,团体成员相互发
生作用的行为；
? 情绪,内在的、看不见的生
理活动，如态度、情感、意
见等，可从活动和相互影响
中推知。
? 活动、相互影响和情绪相互
关联，一动俱动 。
? 群体行为,团体中各成员的
活动、相互影响和情绪的综
合。
活
动
相互
影响
感
情
2、卢因的团体动力学
? 团体动力学是承上启下的部分，是组织行为理论中的“重头戏”
? 团体动力学（ group dynamics），又称群体动力学，有德裔美籍心理
学家卢因（ Kurt Lewin,又译勒温）于 1944年提出。
? 2.1、理论提出
? 1）卢因对人的假定
? 人是一个非常复杂的能量系统，群体内人与人之间存在着相互影响、
相互渗透的交互作用。
? 人的心理和行为决定于内在需要和周围环境的相互作用。
? 2） 研究对象：“团体”
? 卢因所研究的团体，是非正式群体。
3）理论工具：“场”概念,
? 心理场 /生活空间 /内部力场,个人的心理活动发生于一个“心理场”
或“生活空间”。心理场包括影响个人的过去、现在和将来的一切事
件。
? 社会场 /外部力场 /情景力场,团体及其所处的环境构成“社会场”。
特定时间的整个场的情景决定群体行为的方向与力度。
? 内部力场与情景力场的关系,当人的需要未被满足时，就会产生内部
力场的张力；情景力场起着“导火索的作用”。
内部力场 情景力场
团体的场
个人的事件集：过
去、现在与未来
团体 团体所处的
外部环境
相互作用
4）团体行为与团体动力
? 团体行为,指团体中各成员的活动、相互作用和情绪的综合
? 团体动力,指团体行为的方向，由内部力场和情境力场的相互作用；
? 团体动力学,研究决定团体动力的各种因素及其作用机理。
内部力场
情景力场
团体动力
团体 团体所处的外部环境 人的需求
① 未满足 ② 张力
③ 合适的外部环境
团体行为机理图示
团体动力学的主要研究任务,
①识别人的需求与外部环境因素
②识别内部与情景力场交互影响的机理
5）、团体动力学的理论表述
? B=F（ P,E）,
? 即：团体行为 =F（个性，外部环境）
? 上式表示,
? 1）个 体行为总是其个性和外部环境的函数
? 2）个性将决定适应环境的方式与所采取的行动
6）团体结构
? 团体结构
? （ 1）团体成员：正式领导、成员的角色与地位,
? （ 2）团体规范，即团体行为的标准、准则
? 团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测
团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
成员
领导
成员 ······
团体规模
团体规范
2.2、理论成果
? 1）团体内部关系的识别
? 同伴依慕（ Peer Attachments）
? 权威关系（ Authority Relation）
? 利群行为（ Prosocial Behavior）
? 合作（ Cooperation）与竞争（ Competition）
? 共生（ Symbiosis）
? 2）团体动力系统的识别
? 凝聚力 是吸引成员维系在一起，保持某种关系模式的情感因素
? 驱动力 是创造群体效应、促进群体演化的动力因素（成员是源动力）
? 耗散力 则是破坏群体稳定和演化、降低群体绩效的因素
? 三者相互作用、抗衡，彼此消化、转化，推动着群体的演化和发展
理论成果,2）团体动力系统
? 重要的动力因素
? 成员归属 是团体信任的基础，也是团体绩效的基础
? 团体规范 是一种非正式压力，往往比官方制裁更为有力
? 冲突 是破坏凝聚、影响绩效的广泛且持久的力量
凝
聚
力
驱动力 耗散力
目标凝聚力 外部
环
境 归属的需要
航标驱动力
典型驱动力
规范驱动力
冲突效应
无核心效应
消极环境效应
理论成果,3）团体领导方式
? 专制的领导方式：比如黑社会
? 民主的领导方式：比如老乡会
? 自由放任的领导方式：比如一些校友会
? 三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式
? 请思考,
? ①您有没有参与一些团体？如果有，是一个什么样的团体？
? ②您在您参与的团体中处于什么位置？它的领导方式是哪一种？
? ③您有没有利用团体行为，来完成您正式的职责？如果有，您是怎么
看待这种现象的？
理论成果,4）决定团体形成的原
因
? 团体形成的原因
? （ 1） 命运的相互依赖 （ fate interdependence）
? （ 2） 工作的相互依赖 （ task interdependence）
? 卢因还认为,
? （ 1）工作的相互依赖比命运的相互依赖更加重要
? （ 2）成员间的相似性不是团体组建的原因，而是命运的相
互依赖
? （ 3）团体的成功依赖于成员工作的相互依赖
? （ 4）命运与工作的相互依赖，形成动态的团体，即一个成
员或一个子团体的变化，会导致团体整体的变化。
2.3、卢因的进步意义
? 1）团体动力理论的宗旨是寻找、揭示群体行为与群体中的
个体行为的动力源，从心理及社会环境两方面去寻找对群体
以及个体行为的推动力量，这是打开长期被作为“黑箱”的
团体 —— 非正式团体，从团体内部来研究决定团体绩效的因
素，以及团体绩效与组织绩效之间的关系。
? 2）为提高管理效率提供一个全新的思路：管理者应有意识
把非正式组织的团体目标与组织目标统一起来，有效减少或
避免组织中广泛存在的社会惰化（见补充材料），充分发挥
员工的潜能。
补充材料：社会惰化 vs.社会促进
? 社会惰化（ social loafing ）
? 社会惰化 指团队人数的增加与团队中个体的绩效负相关的社会心理
? 简单的说，社会惰化就是“三个和尚没水吃”的团体行为。产生的原
因：每个人的贡献无法单独衡量，或者衡量的成本较高而不衡量。
? 一个经典的试验
? 法国人瑞琼曼 (Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被
试分别在单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。
结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个
人拉时平均出力 63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是 53.5公斤；
八个人时是 31公斤。
? 此外，还有“掌声”实验：人越多，个人鼓掌的声音越小。
补充材料：社会惰化 vs.社会促进
? 社会助长
? 社会助长 指团队人数的增加与团队中个体的绩效正相关的社会心理
? 一个经典的实验
? 特瑞普里特（ Triplett,1897）：个体在独自骑单车的情况下时速每小时
24英里，在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时 31英里，在与他
人骑单车竞赛的情况下时速是每小时 32.5英里。
? 请思考,
? ①如何发现、解决您单位中的社会惰化？
? ②如何利用社会助长来提高管理绩效？
? ③“男女搭配、工作不累”，如何认识、应用？
案例：团体规范的形成、延续与僵化：
一个动物实验
? 实验装置
? 把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉,实验人员装了一个自动
装置。
? 一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，五只猴子都
会淋湿
? 1）规范的初始形成
? 首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。
? 随后每只猴子都去尝试，经过无数次的尝试后，莫不如此。
? 猴子们最后达到一个共识,不要去拿香蕉，以避免被水喷到 ——规范
的初始形成
2）规范的延续
? 实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子 A
? 这只猴子 A看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只
猴子海 K了一顿。
? A尝试了几次，每次都被打的满头包，当然也未拿到香蕉
? 规范延续的原因,
? 由于其他四只猴子认为猴子 A的行为会导致他们被水淋到，
所以制止他去拿香蕉。
3）规范的强化 /僵化
? 实验人员再次把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子 B。
? 这猴子 B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。
? 当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海 K了 B一顿。
? 特别的是，那只 A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇
熬成婆 ）。
? B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
? 后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢
去动那香蕉。
? 但是新猴子们都不知道动了香蕉会被水淋，他们只知道去动香蕉就会
被海扁。
? 规范就此被强化 /僵化。
? 请注意：本实验原名为“道德的起源”。
案例讨论
? ① 规范的初始形成需要什么样的外部环境？
? ②规范的延续需要外部环境还是内部条件？
? ③猴子实验告诉我们：旧的群体所形成的利
益格局会扼杀新生力量；那么，一个组织如
何导入创新、打破僵局？请您结合您的工作
实践，谈出您的体会？
第三节 授课提纲
? 1、基本概念与理论发展趋势
? 2、领导行为学派理论
? 2.1、坦南鲍姆，施米特（ 1958）连续统一体理论
? 2.2、布莱克（ 1964）管理方格理论
? 3、环境学派理论
? 3.1、菲德勒（ 1974）权变理论
? 3.2、埃文斯，豪斯（ 1971）途径 -目标理论
一、领导行为理论
? 1、基本概念与理论发展
? 1）领导的定义
? 关于领导的定义有很多种，两个比较好的是,
? 韦尔奇的定义：一种能将其想法或设想形成一个远见（ vision），并
促使其他人理解、采纳这个远见，以推动这个远见成为现实的人。
? 孔茨的定义：领导就是影响力，即影响人们心甘情愿的、满腔热情的
为实现组织的目标而努力的艺术或过程。
? 2）领导的构成要素
? 权力、领导者（理论素养、个人作风 /风格、鼓舞能力 /煽情能力）
? 3）理论发展趋势
? 从研究领导者的素质转向研究领导者的行为，领导者与外部环境的关
系，形成三个学派：素质学派、行为学派与环境学派。
? 4）三个学派的主要观点与哲学意义
? 素质学派 认为：只有具有相应素质的人，才能成为领导。这个学派的
观点带有“天才论”、“种族论”趋向，并不符合人类社会发展的一
般性规律。目前，这个学派几乎没有什么发展。
? 素质论主要回答的是：什么样的人才能当领导。
? 行为学派 认为：每个人都可能成为领导者，但并不是每个领导者都是
成功的领导者，只有那些采取了合适行为的领导者才是成功的领导者。
这个学派的观点符合人类社会发展的一般规律。目前，这个学派发展
非常迅速，其多以实证研究出现。
? 行为学派回答的是：领导者可以采取何种行为
? 环境学派 认为：领导者是既定环境的产物。领导者和被领导者存在交
互作用，人们总是倾向于他们认为（无论正确与否）那些能够帮助他
们实现各自愿望的人（领导者），领导者就是确认这些愿望并采取实
现愿望的行动或实施旨在满足他们愿望的人。这个学派符合辩证唯物
主义与历史唯物主义的基本观点：存在决定意识。
? 环境学派回答的是：领导者的行为在何种环境下才有效。
? 请思考
? 领导者的培养：工作实践还是学校学习？
? 5）领导的职能
? 席酉民的观点,
? 领导是“头马”：战略
? 领导是“木匠”：规划
? 领导是“鞋匠”：配置资源
? （ 1998年我读博士时的上课笔记）
? 我的观点,
? 领导是“垃圾筒”：收集解决暂时无法解决的冲突 —— 组
织的“垃圾”
2、领导行为学派
2.1、连续统一体理论
? 1） Tannenbaum,Schmidt（ 1958）提出的管理问题,
? 管理者是自己做决策，还是完全授权下属做决策？
? 领导的权威与下属的自由度之间的“此消彼长”的关系？
? 2）理论观点
? 在领导行为中,使用权威与使用授权可以完全替代。
? 领导行为 =使用权威 × α+使用授权 × （ 1- α ）,0≤ α ≤1
使用权威
使用授权
3）理论内容,7种领导行为
领导中
心型 连续统一体
下属中
心型
使用管理权威 使用下属自由
领导作
出决策
并宣布
领导
“说服
(sell)”
领导提
出意见
并征求
意见
领导根
据实际
情况提
出决策
建议
领导提
问题，
征求建
议，作
出决策
领导定
义限制
条件，
要求下
属作出
决策
经理允
许下属
在限制
的范围
内自由
决策
告知 说服 (sell) 商议 共享
组织环境
社会环境
4）理论的贡献与不足
? 贡献
? 不再将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任
型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下
能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和
因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动，使得理论
更加符合管理实践。
? 不足
? 将影响领导方式的因素：领导者、下属和环境，看成是既
定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的；
而且对影响因素的动力特征没有进行足够的重视；
? 主要考虑的是组织内部的环境，对组织外部的环境以及组
织与社会环境的关系缺乏重视。
2.2、管理方格理论
? 1）理论的起源
? 密执安州立大学李克特（ 1947）
通过问卷调查，发现领导行为
存在“二分”现象,
? 生产导向的领导者，以工作为
中心（ Production-oriented
leader）
? 员工导向的领导者, 以员工为
中心 （ Employee-oriented
leader）
? 李克特还发现：后者优于前者 。
? 俄亥俄州立大学的斯托格迪
尔在李克特的基础上，提出
,管理四分法,,按, 关心
人, 与, 关心组织, 两个维
度，将领导行为分为四类,
高关心
低工作
高工作
高关心
低工作
低关心
高工作
低关心
高
员工导向
生产导向 高 低
? 2）布莱克，默顿对“关心人”、“关心生产”的认识
?, 关心人,指：个人对实现目标的承诺程度，员工对自尊的维护、基
于信任而非基于服从来授权、提供良好的工作条件和保持令人满意的
人际关系等；
?, 关心生产,指：管理者对各类事项所抱的态度，比如对决策的内容、
程序、过程，工作效率与质量，工作的创造性等。
? 3）布莱克，默顿的管理方格图
? 布莱克，默顿将“关心人”、“关心生产”分为 9个等级，形成 81种
管理模式，来刻画管理领导行为，见下图,
9.1 1.1
5.5
9.9 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 关心生产 高
1
2
3
4
5
6
7
8
9
高
关
心
人
低 贫乏型 专制任务型
乡村俱乐部 团队
中庸
管理方格图
4）理论意义
? 克服以往领导理论中过分强调“非此即彼”、
“非黑即白”的“两点论”、“极端论”，指出
在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，
并没有必然的冲突，并指出领导行为是多样化的、
复杂的；
? 管理方格对于识别与区分领导行为非常有用，能
帮助管理者,自省,，从两个角度“人与事”来
寻找管理绩效的途径；
? 强调领导行为是可以变化的、改进的。
3、环境学派理论
3.1、菲德勒的权变理论
? 1）基本观点
? 菲德勒于 1960年代中期提出权变理论，认为有效领导的构成要素：领
导者的个性、领导情景、领导者与其群体的交互作用。
? 领导绩效 =F（领导者、被领导者、环境）
? 不存在一种普遍, 适用的, 或, 最好的领导方式, 。理想的领导方式
取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为、领导对下属的关
心等因素。
? 菲德勒特别强调环境 —— 领导情景与领导绩效的关系，认为同一种领
导行为在不同的领导情景，会有不同的绩效。
? 2）领导情景 / 权变环境的构成与类型
? （ 1） 职位权力, 组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作
? 分配、报酬、惩罚、提升等。
（ 2） 任务结构, 对任务明确规定的程度（高、中、低）
（ 3） 上下级关系, 组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工
? 作分配、报酬、惩罚、提升等。
? 领导情景的种类：菲德勒对情景构成以, 二分, 法，得到 2× 2× 2=8
种
? 情景的有利性, 既定情景下领导对群体施加影响的程度。
? 判定标准,两个以上评价为正时, 有利情景,,一个为正时为, 一
般情景,,都不为正时为, 不利情景, 。 领导情景 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏
任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情景的有利性 有利 有利 有利 一般 一般 一般 一般 不利
? 3）领导的满足感类型
? 菲德勒将领导者的满足感分为两类,
? 任务型：领导者从设法完成任务中得到满足
? 人际关系型：实现良好的人际关系和个人声望
? 4）领导满足感类型的心理测量
?, 最不喜欢的同事（ LPC,Least Preferred Coworker ）,
法
? 选择领导最不愿意与之共事的同事，然后对该同事按照
LPC量表进行评价，根据得分来判断领导的满足感类型。
? 菲德勒在 LPC量表中设计了 16个指标，每个指标均分为 8
个等级。
? 量表
? 快乐 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不快乐； 友善 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不友善
? 拒绝 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 接纳； 有益 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 无益
? 不热情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 热情； 紧张 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 轻松
? 疏远 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 亲密； 冷漠 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 热心
? 合作 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不合作； 助人 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 敌意
? 无聊 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 有趣； 好争 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 融洽
? 自信 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 犹豫； 高效 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 低效
? 郁闷 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 开朗； 开放 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 防备
? 评分准则,
? LPC>64，说明这个领导属于关系取向型领导；
? LPC<57，说明这个领导属于任务取向型；
? LPC∈ [57,64]，您得自己决定自己属于哪一类,LPC不能判定。
领导满足感类型的 LPC量表与准则
5）菲德勒的实证研究
? 菲德勒采用 LPC量表，对 1200个组织进行分类研究，分析不同情景下两
类领导人的绩效，发现,
? （ 1）在非常有利的情境和非常不利的情境下，即在 Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅷ 情
境下，任务型领导者绩效更高；
? （ 2）在一般有利的情境，即 Ⅳ, Ⅴ, Ⅵ, Ⅶ 类型的情境，人际关系型
领导者的绩效更高。
? 特别的,（ 3）菲德勒将领导者分为“任务型”与“人际关系型”，得
到其他心理学家的证实：将最不愿共事的同事评价高的领导，是从建立
良好人际关系出发来获得满足感；反之，评分低的领导是从完成工作取
得成就来获得满足感。
菲德勒研究结果：第二种表现形式
8 7 6 5 4 3 2 1
弱 强 弱 强 弱 强 弱 强
模糊 明确 模糊 明确
差 好 上下级关系
任务结构
职位权力
领导情境类型
组织绩效
好
坏
任务
激励
关系
激励
。
。
。
。
。
。 。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
情境有利性 有利 一般 不利
菲德勒的研究结果：第一种表现形式
。
。
任务
型 关系型 任务型
不利 一般 有利
8 7 6 5 4 3 2 1
弱 强 弱 强 弱 强 弱 强
模糊 明确 模糊 明确
差 好
。
。
。
。
。
。
上下级关系
任务结构
职位权力
领导情境类型
领导所处的环境
有效的领导方式
LPC与绩效
的相关性 0
+1
-1
关心任务
关心关系
6）菲德勒的管理建议
? （ 1）领导绩效依赖于“领导情景”与“领导者的满足偏
好（任务或人际关系）, ；
? （ 2）如果领导情景与领导的满足偏好存在错位，那么：
要么换领导、要么改变情景；
? （ 3）改变领导的满足偏好是不容易的；但改变“成员关
系”、“职位权力”、“任务结构”，即改变情境来适应
领导者相对容易；
? （ 4）依靠培训使领导者的个性适合管理工作的要求的做
法，从来没有取得过真正的成功。培训只对部分领导者有
效，但并不对每个人都有效。
（ 5）改变情景的手段
? 改变下属组成。 领导者与下属之间的关系可以通过改组下属
组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合
适；或者是把具有类似的价值观、信仰和经历的员工组成一
个群体；把具有相同的文化修养，相同的语言水平的员工调
到一起。
? 改变领导者的职位权力 。管理人员的职位权力要与他的工作
性质相符合，上级领导者可以通过调节他们的职位权力来改
变相应的环境，使得管理更加有效。
? 改变任务结构的性质 。任务结构可以通过详细布置工作内容，
给他们下达一个很明晰的说明书和计划，通过这样使其更加
定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，让
管理者尽情地发挥。
7）菲德勒理论对管理实践的意义
? （ 1）菲德勒模型表明，并不存在一种绝对的最好的领导形态、最佳
管理办法，领导行为要与具体管理情景相适应；
? （ 2）改变环境要比改变管理者的风格要容易；领导者应自行适应变
化的情境；同时上级应根据管理情景来选用合适的领导者。
? （ 3）菲德勒理论比传统招聘和培训管理人员的思想更进一步，他认
为通过改变组织情景、充分发挥管理者才能来提高组织绩效，应成为
一种基本的管理手段；
? （ 4）菲德勒模型强调：提高领导绩效的根本在于组织情景需要何种
领导行为 /领导者，而不在于领导者应当采取何种行为。
? 菲德勒理论的哲学意义：是群众决定领导，而不是领导决定群众；存
在决定意识，而不是意识决定存在。
权变理论的发展：领导生命周期理论
? 发展脉络：由卡曼（ Karman ）首先提出，后由赫西（ Hershey）和布
兰查德（ Blanchard）发展成一个流传甚广的权变理论。
? 1）对下属的假定
? （ 1）下属经历“不成熟 → 成熟”的阶段，并可分为四个阶段,
? 不成熟,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,不能胜任、缺乏自信
? 初步成熟,下属愿意承担任务,但缺乏足够能力,有积极性但缺乏技能
? 比较成熟,下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望
? 成熟,下属有能力而且愿意完成任务
? （ 2）下属成熟度的衡量指标
? ①年龄 ②成就感 ③工作经验
? ④技术水平与能力 ⑤受教育程度 ⑥自控力
? 2）对领导行为的假定
? 从“任务”与“人际关系”两个纬
度，采用“二分法”，确立四种领
导行为
? 命令型 （低关系 — 高任务）：领导
者做出决策，强调指挥和控制，不
重视人际关系和激励；
? 说服型 （高关系 — 高任务）：领导
者做出决策，但重视人际关系，采
用激励手段调动下属积极性；
? 授权型 （低关系 — 低任务）：领导
者授权给下属，由其独立自主开展
工作，完成任务；
? 参与型 （高关系 — 低任务）：领导
者与下属共同参与决策，同时采用
激励手段，鼓励群体积极性。
关
心
任
务
高
低 高
关心人际关系
命令型 说服型
授权型 参与型
高关系
低任务
低关系
低任务
高关系
高任务
低关系
高任务
关心任务
中等成熟 高成熟 低成熟 成
熟
不
成
熟 成熟 比较成熟 初步成熟 不成熟
高
低
关
心
关
系
高
参与
授权
说服
命令
? 3）理论观点
? 根据下属成熟度采取不同的领导行为，以提高下属工作积极性。
① 下属“不成熟” ——, 命令型” ② 初步成熟 ——, 说服型”
③ 下属“比较成熟” ——, 参与型” ④ 成熟 ——, 授权型”
3.2、豪斯的“途径 -目标”理论
? 1）豪斯对领导行为的基本观点
? ①领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径，并 影响,途
径 → 目标,之间的通径；
? ②领导者应根据下属特征，帮助其明确可实现目标的途径，减少障碍
和危险，促成目标的实现；（和“不成熟 -成熟”理论相一致）
? ③领导者的风格是可以改变的；（ 这与菲德勒的观点不一致 ）
? ④依据 管理情景 要素选择适宜的领导行为方式。
? 2）领导者影响,途径 → 目标,的基本手段
? ①明确任务,通过规定职位与职责，清除实现业绩的障碍；
? ②调整期望与概率,明确期望目标，促进内部合作，增加成功概率
? 3）领导行为的假定
? 通过心理学实验，豪斯认为有四种领导方式可供同一领导
者在不同的环境下选择使用,
? ① 指导型,职工素质低, 任务模糊不清, 群体内部存在冲
突, 由领导完全决策, 明确规定下属的行为；
? ② 支持型,职工有较强的参与意识, 决策时可以采纳下级
意见, 注重关心和尊重下属；
? ③ 参与型,任务明确, 程序化管理, 职工自觉性强, 领导
者侧重创造良好的组织气氛 （ 如员工物质条件和精神文化
条件的改善 ）, 并 向下属征询决策建议；
? ④ 成就型,职工存在着强烈的自我实现的需要, 领导者侧
重为下属设置挑战性目标, 鼓励下属发挥最大潜力 。
4）“目标 -通径”理论模型
管理情景 因素
① 工作结构
② 正式职权系统
③ 工作团体
结果
① 工作绩效
② 工作满足感
部属权变因素
① 自我控制力
② 经验
③ 领悟力
领导者行为
① 指导式
② 支持性
③ 参与式
④ 成就取向
5）基本结论
? 根据部属特性和管理情景，选择恰当领导行为，能激励
部属工作积极性，实现组织目标，提高组织绩效。
领导行为 管理情景 部属特征
指导型
任务不明、压力过大
欠缺结构化
组织内部冲突激烈
部署不成熟
外控型部属
支持型 结构化任务 正式职权关系清楚 部属能力强
参与型 面对内控型部属 内控型部属
成就型 任务结构模糊 部属有经验、成熟
对外汇报工作的案例
一、背景
1,陕西某公司拥有多个景区，将每一个景区注册成立一家子公司。 由
于每个景区的门票收入情况、景区基础建设进度出现不一致，总公
司将自然风景景区 A—— 子公司 A）在今年上半年的门票收入 3000万
元提走，用于历史文物景区 B—— 子公司 B的扩建工程，造成子公司
A资金紧张。
2,子公司 A是国内著名的自然风景景区。
3,毗邻世界七大奇迹之一的秦兵马俑，是著名的历史文化景区。
4,子公司 A的经理张三，是 3年前从子公司 B调到子公司 A工作。
5,目前,一个银行信贷投资调研组在该公司副总的陪同下，到该公司
的子公司 A、子公司 B进行实地调研，并听取公司副总、两个子公司
经理的发展汇报。
6,调研组一行先到景区 B、后到景区 A调研，分别听取汇报。
二、真实管理情景的再现
? 情景 1：子公司 B的汇报
1,公司副总的汇报,景区 B经过近 6000万元的第二期投资，面积扩大了
1.2倍，达到 120亩，而且扩建部分与原有部分实现“无缝”对接，在
园林面积、景区景观设计与景点项目等方面，均比从前有了巨大的发
展。我们正在和相关部门提出门票提价申请，将门票从现在 30元 /人提
高到 50元 /人，直接增加景区收入，增强景区赢利能力。这个扩建工程
目前还欠工程款 2100万元，预计今年景区的门票收入完全能够还清工
程款，并能支撑景区的第三期发展 —— 温泉洗浴项目，预估投资额达
到 1亿人民币。
2,子公司 B经理的汇报,总公司在充分研究旅游市场变化的基础上，深入
挖掘了景区内部的历史文化内涵，在资金较为困难的情况下，投巨资
实施第二期扩建，大大增加了景区景点数与可观赏性。目前，从景区
建成至今的门票收入来看，门票销售量明显超过了正常的增长幅度。
这为三期工程 —— 温泉项目，打下很好的人流量与还贷保证。
? 情景 2：子公司 A的汇报
? 公司副总的汇报,目前，国内旅游市场（国内游客）的一个趋势是自
然风光游的增长趋势大大超过文物旅游。景区 A是国内名山大川，享
有很高的知名度。但由于景区内部旅游线路的安全问题，极大的限制
了景区的载客量。我们通过实地勘察，决定在现有的旅游线路之外，
从相反的方向增加一条线路，增加景区的载客量，扩大景区的赢利能
力。从现有景区门票收入来看，年载客量在 80万人上下，年收入大约
在 8000万左右。随着新的路线开发成功，游客人数可以达到 120万人，
届时每年的门票收入、旅游线路营运收入达到 1.5亿左右。预计新线
路的投资额大约在 1.5亿左右，线路及其附属设施建设大约 2~3年就可
建成。
? 子公司 A经理汇报,现在国内游客占国内旅游市场的大头，而自然风
景游是“大头中的大头”。我在景区 B干过 5年的经理，它如果不是毗
领兵马俑，这个景区早就完蛋了。现在虽然改造了，但人流量与景区
收入也不会有更大的增长。而我这个景区目前的门票收入就是景区 B
的两倍，而且游客量增幅远高于他那个景区。我们的门票收入，以及
如数设施带来的收入，完全可以为景区 A的新线项目提供还贷保证。
三、请思考
1,请您评价公司副总、经理 A、经理 B汇报工
作的绩效？
2,如果您是公司副总，您如何评价这两个子公
司经理的汇报工作？
3,请您评估公司副总的两次汇报会对银行信贷
评估产生何种影响？
4,如果您是经理 A，您将如何汇报工作？
张胜 博士 副教授
西安交通大学公共政策与管理学院
二○○六年秋季
内容结构
? 行为理论的发展脉络
? 个体行为理论
? 团体行为理论
? 组织行为理论
第一节、组织行为理论的发展脉络
? 组织行为学的新近趋势
? 朝向“两端”,
? 更加重视微观（个体）层面上的
行为研究，比如心理契约、组织
公民等；
? 更加重视宏观（组织）层面的行
为：组织学习、组织资本、组织
能力等。
? 与博弈论融合
? 引入博弈论与行为经济学基本理
论与研究范式，重视模型化、数
量化。
梅奥（ 1933）人际关系理论
人性理论
动机理论
团体力学理论
敏感性训练理论
领导理论
经理角色理论
权变理论
组织变革理论
个体行为理论
群体行为理论
组织行为理论
个体行为理论
动机理论
赫茨伯格 （ 1966） 双因素理论
人性理论
斯金纳 （ 1956） 强化理论
弗鲁姆 （ 1966） 期望理论
麦格雷戈 （ 1957,1960） X-,Y-理论
阿吉里斯 （ 1957） 不成熟 -成熟理论
大内 （ 1981） Z理论 （ 勤勉理论 ）
团体行为理论
卢因 （ 1944） 团体力学理论
布雷德福 （ 1964） 敏感性训练理论
马斯洛 （ 1966） 需要层次理论
组织行为理论
组织行为理论
坦南鲍姆, 施米特 （ 1958） 领导方
式连续统一体理论
利克特 （ 1961） 支持关系理论 领导理论
斯托格等 （ 1955） 双因素模式理论
布莱克 （ 1964） 管理方格理论
明茨伯格（ 1980）经理角色理论
菲德勒（ 1974）权变理论
杰尼斯（ 1966）组织变革理论
个体行为理论
团体行为理论
特别提示：组织行为理论与组织理论
? 1、组织行为理论研究的是：个人和群体在组织环境中的行为
? 2、组织理论研究的是：组织在于其运行环境的互动中的变化。
? 以组织为分析单位 (the unit of analysis)，所关心的问题诸如为什么会存
在不同的组织形式，组织在与其运行环境的互动中如何变化。
? 3、两者之间既有联系又有区别。
研究单位 /口径 主要研究内容 主要理论基础
组织行为学 组织内部的个人与群体，组织 动机与行为 心理学、经济学
组织理论 组织 组织型式与组织演化 经济学、社会学
第二节 个体行为理论：授课提纲
? 1、知觉与行为
? 2、人性的理解
? 3、动机与激励
? 马斯洛的需要层次理论，及其发展 —— 奥尔德佛 ERG理论
? 郝茨伯格的双因素理论
? 斯金纳的强化理论
? 弗洛姆的期望理论
? 4、人性理论
? 麦格雷戈（ 1957,1960） X-,Y-理论
? 阿吉里斯（ 1957）不成熟 -成熟理论
? 大内（ 1981） Z理论（勤勉合作理论）
1、知觉与行为
? ① 什么是知觉、社会知觉？
? 知觉 是物质对象在人脑中的整体性的直接反映。 —— 哲学
意义的认识论解释。 社会知觉 特指对社会存在 /人类社会 /
社会关系的知觉。
? ② OB理论中为什么要研究知觉？
? 最基本的原因是,人的行为离不开自身对外界的认识。
但人脑对外界的反映，可能和客观真实不一致。有一个问
题,
? 如果张三对外界的认识偏离了事物的真象，那么，结果会
是什么呢？
? 请思考,汪精卫认为日本侵华是共荣。你认为是不是？
? ③影响知觉形成的因素：客观与主观（见下图）
? ④认识与改造世界的过程（见下图）
物质世界
人的感官
视、听、味、嗅、触
隐蔽的态度
知觉错误
的原因
主观因素
动机、个性 /性格
态度 /爱好 /兴趣
知觉归类
连续性、封闭性
接近性、相似形
知觉
的
判断
公开的行为
对人或物的假设（总看法）
对
象
与
背
景
客观因素
大小、强度、对比
运动、连续，等等
形成知觉
社会知觉
感知世界
形成判断
形成知识
形成行为
自然世界 社会存在 人类社会
认识与改造世界的过程
? ⑤ 社会知觉的四个重要的心理现象
? 首因效应,初次知觉很深刻；比如“恋爱”，次数越多越
麻木；类似于经济学上的“边际效应递减”。
? 近因效应,最后的知觉很深刻；比如“喜新厌旧”。
? 光环效应 /晕轮效应,将某个 /部分知觉作为全部知觉；如
“以偏概全”
? 定型效应,某个（部分）知觉保持不变；比如“以貌取
人”。
? 上述四个心理现象又被称为,知觉误差,，这些现象是人
脑接受外界刺激的生物本性，是人类社会认识与改造社会
的基本特征。请大家在以后的生活、工作中，尽量掌握、
运用这些规律。
2、动机与激励
? 本节内容
? 马斯洛的需要层次理论，及其发展 —— 奥尔德佛 ERG理论
? 郝茨伯格的双因素理论
? 斯金纳的强化理论
? 弗洛姆的期望理论
３、激励
? 激励的一般认识
? 激励结果：如承包制；“不管白猫还是黄猫，
逮住老鼠的就是好猫”
? 激励过程：如警察抓小偷；把罪恶掐死在萌
芽阶段；
? 请思考：在何种情境下，结果型激励和过程
型激励更有效？
3.1、动机与激励
? ① 马斯洛 （ Maslow,1943)的 需要层次
理论
? 马斯洛理论的五大前提性设定
（ assumption）
? a 需要是人类内在的、天生的、本能的；
? b 需求的内容是复杂，并具有层级特性；
? c 需求的满足感是单向的、层级递增的；
? d 一次只能满足一个层级的需求；
? e 已满足的需要不再是激励因素。
马斯洛（ 1954）的需求五层次
? 生理需要 —— 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能
? 安全需要 —— 广义的安全，如职业、劳动、心理、环境等方面的安全
? 社交需要 —— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感
? 尊重需要 —— 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重
（能力、成就得到社会的认可）
? 自我实现的需要 —— 指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要
尊重需要
自我实现需要
社交需要 /
爱与隶属需要 安全需要
生理需要
马斯洛思想的演进（ 1969）
? Maslow（ 1969）认为,
? 1）自我实现不能成为人
的终极目标，一味强调自
我实现层次，会导向不健
康的个人主义，自我中心
的倾向。
? 2） 1969年，马斯洛发表
论文, Theory Z》,提出
三层次的需求理论,X理
论,Y理论,Z理论。
Z理
论
6最高需求（超越性灵性需
求）
Y理
论 5.自我实现的需求
4.受人尊重的需求
3.爱与隶属的需求
X理
论 2.安全的需求
1.生理的需求
马斯洛的 Z理论：人本思想的演进
? Z理论的核心就是人类有一个最高需求：
超越自我
? 马斯洛认为：超越自我是超个人、超人性、超人
本（不再以人类为中心，而以宇宙为中心）、天
人合一的思想。
? 我的评论
? 如果说马斯洛的五层次理论的人本思想，解释的
是“人向自然与社会索取”的关系；那么 Z理论的
出现，则是修正这种思想，转向“人与自然、社
会和谐发展”的思维。
3.2、马斯洛理论的发展：奥尔德弗理
论
? 奥尔德弗（ Alderfer,1969）的“生存 -关系 -成长”（ Existence-
Relatedness –Growth,ERG）需要理论
? 1）不强调需要满足的严格顺序，满足需要不一定会出现需求升级
? 2）追逐需求的挫折会导致需求回归，即对低层次需求增加满足感
? 3）关系与成长需要的满足，有时不但不会转移（向上或向下），
反而会增强对本层级需求的满足感。
生存需要
关系需要
成长需要
满足 -增强
马斯洛与奥尔德弗的比较（ 1）
? 需求层次的层级性
? 马斯洛认为,需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即
认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到
充分的满足，二者具有不可逆性 。
? 奥尔德弗认为,即使前一层极的需要未被满足，后一层极
的需要仍然会出现，而且这 3种需要可以同时起作用。
? 马斯洛认为：低层次需要未得到满足时，就会停留在该层
次上，直到获得满足为止。
? 奥尔德弗认为,低层次需求未被满足并不影响个人对高层
次的追求，各类需求同时存在，并对人具有激励作用。
? 总结（ 1）,马斯洛的需求层次理论是一个单向、递增的
层级结构，奥尔德弗的需求层次理论是一个多向、递增的
层级结构。
马斯洛与奥尔德弗的比较（ 2）
? 需求层次间的替代效应
? 马斯洛：需求在层次直接能不存在替代效应。
? 奥尔德弗认为：需求层次间存在替代效应：,受挫 —回
归” 。高层次需要的受挫会导致向较低层次需要回归，增
加对低层次需求的满足感。
? 需求的人际差异
? 马斯洛认为：人与人之间的需求满足感没有差异；奥尔德
弗认为：需求满足感在人与人之间存在巨大差异。
? 总结（ 2）,马斯洛的理论是静态的，奥尔德弗是动态的，
而后者更符合现实。奥尔德弗的理论描述了激励行为的多
重性、复杂性，这无疑对管理者提出更高的要求。
3.3、赫茨伯格的双因素理论
? 郝茨伯格的发现
? 1950年代末，赫茨伯格围绕两个问题对 200名工程师与会计师进行调查：
一是在工作中哪些因素令人满意，且满意情绪的持续时间；二是哪些因
素令人不满，且不满情绪的持续时间。发现,令人满意的均属于工作本
身、工作内容方面；令人不满的都属于工作环境或工作关系方面。
? 激励因素,与工作本身及内容相关联
? ６个方面, 1） 工作有挑战性； 2）奖励 /赏识； 3）晋升； 4）成长； 5）
负较大责任； 6）成就感。
? 保健因素：与工作环境或条件相关联
? 10个方面,1）组织的政策和行政管理； 2）技术监督系统； 3）与监督
者个人之间的关系； 4）与上级的关系； 5）与下级的关系； 6）工资；
7 ）工作安全性； 8）个人的生活； 9）工作环境； 10）地位；
双因素理论的基本观点
? 1）对于激励因素，郝茨伯格认为,
? 工作本身的因素的改善, 能激发和调动职工的积极性和热情, 从而会
经常性地提高工作效率 。 如果改进这些因素, 会引起职工的不满 。
? 2） 对于保健因素, 郝茨伯格认为,
? 不具备工作环境和工作条件, 会使职工感到不满意, 从而降低工作积
极性和热情 。
? 尽管拥有了良好的工作条件与环境, 也不会提高其工作热情；换句话
说, 改进工作环境只能维持职工已有热情, 不会因此而提高积极性 。
? 3） 对于, 满意与不满意,, 郝茨伯格认为,
?, 传统观点认为满意的对立面是不满意, 的看法是不确切的 。
? 他认为满意的对立面应该是没有满意, 而不满意的对立面是没有不满
意 。 没有满意不等于不满意, 没有不满意也不等于满意 。
双因素理论的进一步发展与进步意义
? 进一步发展
? 1）不同的人、不同的职业 /工种，各类因素的归属存在差别，但激励
因素基本上属于工作本身和内容，保健因素基本属于工作环境和关系
? 2）激励因素和保健因素有重叠现象，如工资是保健因素，但有时也
能产生使职工满意的结果
? 3）不同需要的满足所需的激励深度，以及激励效果不一样的
? 理论意义
? 1） 重视工作内容的多样化与丰富，强调工作丰富化能够增进工作满
足度
? 2） 强调对人本身的内在激励 。这在组织行为学中具有划时代意义，
为管理者更好地激发雇员工作的动机提供了新思路。
双因素理论的应用
? 1） 应创造良好的工作外部环境条件, 改善保健因素, 消
除职工的不满情绪 。
? 2） 有效的管理, 应在不断改善保健因素的基础上, 从工
作本身入手, 创造条件, 满足职工对激励因素的需求, 从
而激发和提高其工作积极性 。
? 3） 激励因素和保健因素的区分是相对的, 其作用可以相
互转化 。
? 思考：双因素理论对管理者的素质与工作提出那些要求？
3.4、斯金纳的强化理论
? 理论背景：学习理论的演进
? 巴浦洛夫的,条件反射,：刺激 → 反应 → 再刺激 → 再反应 ……, 促使行
为形成的原因是行为前的刺激 。比如动物园动物的表演行为。
? 斯金纳认为,反应 → 强化 → 再反应 → 再强化 …… 促使行为形成的原因是
行为的后果。比如对拾金不昧、见义勇为行为的奖励行为。
? 巴浦洛夫与斯金纳的理论差异
? 1）在巴浦洛夫模式中，不考虑行为的后果，只考虑行为前的刺激；在
斯金纳模式中，不考虑行为前的刺激，只考虑行为的后果。
? 2）巴浦洛夫模式是刺激决定行为的重复性；斯金纳模式是行为的后果
决定行为的重复性。
? 3）斯金纳模式中的行为可能是无意识的、自发或自然的行为；巴浦洛
夫模式中的行为一定是有刺激才形成的。
学习行为的比较：巴浦洛夫与斯金纳
巴浦洛夫
刺激
外部环境
目标：新行为
行为者
斯金纳
目标：重复行为
外部环境
强化
行为者
⑴
⑵ ⑶
⑷ ⑴
⑵ ⑶
⑷
巴浦洛夫：强调新行为的开发 斯金纳：强调对行为的重复
问题：⑴这两种理论是替代关系，还是互补关系？
⑵管理实践中如何运用这两种学习方式来提高组织绩效？
斯金纳强化理论的提出
? 斯金纳（ Skinner,1956）发展了巴浦洛夫的“条件反射”理论，提出
,操作条件反射,理论,认为人或动物为了达到某种目的会采取一定
的行为来作用于环境 。若行为的后果对其有利，这种行为就会重复出
现；若不利，这种行为就会减弱或消失。
? 强化,是指行为被肯定或否定的后果（报酬或惩罚）至少在一定程度
决定该行为是否重复发生的现象。 正强化 指行为被肯定的后果决定行
为的再次发生； 负强化 指行为被否定的后果消除行为的再次发生。比
如，奖励就是正强化；批评就是负强化。
? 强化理论, 通过改变行为被肯定与否定的后果来调整行为的方法。
? 请思考,在您的生活中，您是否碰到强化现象，若有，是
什么？
强化理论的基本内容与理论意义
? 基本内容
? 1）经过强化的行为趋向于重复发生；
? 2）强化措施一般是个性化的，不同的对象应采取不同的措施；
? 3）强化是一个渐进过程；
? 4）强化效果受限于反馈速度；反馈速度越快，效果越好；
? 5） 正强化比负强化更有效 。
? 理论意义
? 1）强调行为与后果的关系，是人类与动物学习理论的一次革命。
? 2）仅讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和
主观能动性对环境的反作用。
? 请思考,在您的工作与生活中，存在哪些强化行为，这些行为的强化
列联 —— 即强化刺激与行为重复性的关系，是怎样的？
3.5、弗洛姆的期望理论
? 1）理论基础
? 弗鲁姆认为：人之所以能够从事某项工作并达成目标，是
因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满
足自己某方面的需要。
? 2）理论精要
? ⑴行为与其所获得的最终奖酬之间存在因果关系
? ⑵有且有满足需要的可能，才有积极的行为
? ⑶ 激励效果取决于行为预期价值及其实现的期望概率
? 3）理论的表述
? 激励效果 /努力程度＝期望值 × 期望概率（ M＝ V.E）
? M~激励效果； V~目标期望值,E~目标实现的概率
4）弗洛姆期望理论的工作原理
? 努力 -绩效 -奖励的关系
? ⑴努力与绩效的关系； 个人主观认为达到目标的概率很高，
就会有信心，并激发出很强的工作力量；
? ⑵绩效与奖励的关系； 取得绩效后能得到合理的奖励，就
可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；
? ⑶奖励与满足个人需要的关系；奖励是个性化的,同一种
奖励对不同的人，满足程度并不相同，激励的工作动力也
不同。
? 小结：弗洛姆理论属于过程型激励；斯金纳理论属于结果
型激励。
弗洛姆期望理论的工作原理图
绩效 /后果
努力 /行为 奖励 /刺激
巴浦洛夫的, 刺
激,
5）应用技巧与注意事项
? ⑴ 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施, 而应当抓多数被组织成员认
为效价最大的激励措施；
? ⑵ 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；
? ⑶ 适当加大不同人实际所得效价的差值, 加大组织希望行为和非希望
行为之间的效价差值；
? ⑷ 适当控制期望概率和实际概率 。
? 6）理论比较：弗洛姆与斯金纳
? 共同点：两者都强调行为与行为后果的关系
? 不同点：弗洛姆强调个人主观判断的内部心理过程；斯金纳强调刺激
和行为的关系。
? 请思考：弗洛姆期望理论和, 权术, 有何关系？
4、人性理论
? 本小节内容,
? 麦格雷戈（ 1957,1960） X-,Y-理论
? 阿吉里斯（ 1957）不成熟 -成熟理论
? 大内（ 1981） Z理论（勤勉合作理论）
4.1、麦格雷戈的 X-,Y-理论
? 理论基础
? 麦格雷戈（ McGregor,1957）认为：管理者对人性的假定将决定其采
取何种工作方式来来组织、控制和激励人们，并进而影响组织绩效。
? 麦格雷戈将人性分为两类,X-人,Y-人，并形成 X-理论与 Y-理论。
? 理论内容 —— X-理论,
（ 1） 人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作；
（ 2）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不原意承担责任；
（ 3）安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；
（ 4）缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。
X-理论的管理者、管理职能、适用范围
? 管理职能与管理者：,胡萝卜 +大棒”式管理政策
? 1、管理职能的重点是提高劳动生产率、完成任务，主要内容是计划、
组织、经营、指引、监督。
? 2、管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让员工适应工
作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；
? 3、管理者强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定
额、技术规程等；
? 4、管理者以金钱类的报酬来收买员工的效力和服从。
? 适用范围
? 适用于人的生活水平还不富裕的环境。
? 理论内容 — Y理论,
? （ 1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；
? （ 2）逃避责任，缺乏进取心由某种外部原因造成，不是
人的本性；
? （ 3）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”
和“自我控制”，不需要强制和惩罚；
? （ 4）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，
而是自主、自尊和自我实现需要的满足；
? （ 5）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能处理
好工作中遇到的问题；
? （ 6）在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部
分的发挥。
Y-理论的管理者、管理职能与适用范围
? 管理者与管理职能
? 1、管理职能的重点是创造充分发挥才能的工作环境，发挥人的潜力，
使组织目标与个人目标相兼容。
? 2、管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，
从旁给职工以支持和帮助。
? 3、激励的主要目标是满足自我实现的需要，给予来自工作本身的内
在激励，让员工担负挑战性工作、更多责任，促使其工作作出成绩。
? 4、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参
与管理和决策并共享权力。
? 适用范围
? 适用于丰裕的生活水平，行动动机主要是追求高级需要
X-理论与 Y-理论的评价
? 1） Y理论对人性的假设有其积极的一面，为管理人员提供了一种对于
人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热
情支持是必需的。
? 2）尽管不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生
活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用 Y
理论进行管理难免会失败。
? 3）发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合
适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往
往太高，所以,Y理论也并不是普遍使用的。
? 总结,X-理论就是权威型管理； Y-理论就是参与型管理。
4.2、阿吉里斯的不成熟 -成熟理论
? 理论基础（ Argyris,1957）
? 1） 人的个性发展要经历一个从不成熟到成熟的过程,即从被动到主
动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣
到意义深远的兴趣；从目光短浅到目光远大；从不明白自我到明白自
我和控制自我的过程。
? 2） 组织行为是由个人和正式组织融合而成的,组织中的个人作为一
个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
? 3）正式组织的管理遵循专业化分工、等级层次结构、集中统一领导
等完全理性的纯逻辑化原则，以消除个人性格差异给工作带来的影响。
这些管理原则假定了 员工始终处于依赖、被动、从属的地位。
理论内容
? l）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。
? 2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。（相对独立指在自
立的同时又和其他人保持必要的依存关系。）
? 3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；
? 4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专
一的兴趣，并在自己的行动中得到很大的满足。
? 5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；
? 6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围
的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
? 7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
阿吉里斯理论的要点
? 1）个体在组织中所处位置，在一定意义上代表了自我实现的程度；
? 2） 个人在组织内部的融合过程，就是个人的成熟过程 ；
? 3） 组织原则与个体的成长过程有矛盾 。比如组织内部的升迁行为。
一个人具备了升迁的能力，但却无法实现，此时就会出现组织与个人
发展的矛盾。
? 4） 激励 -个体发展的悖论,做好本职工作就给予奖励的原则，刺激下
级只注重局部而忽视整体；为协调局部和整体利益的矛盾，领导加强
控制力度，刺激下属产生依赖性和从属性，降低下级的工作积极性。
? 请思考：在很多组织中，无论是政府,NGO还是企业，都出现“领
导给组织打工，职员给领导打杂，一个笨蛋的领导一群聪明的笨蛋”。
怎么解决这个问题？
阿吉里斯理论的应用
? 阿吉里斯的管理难题
? 个体成长和组织原则之间的矛盾 。管理者的基本任务：减
少这种不协调，在组织中培养出成熟的个人。
? 管理措施
? 1）更多的依靠员工自我指挥和自我控制；
? 2）实行参与式的、以员工为中心的领导方式；
? 3）加重员工的责任，激发责任心和创造性；
? 4）针对下属的不同成熟程度采用不同的领导方式。
4.3、大内的 Z理论（勤勉 -合作理论）
? William Ouchi（ 1981） Z理论的现实背景
? 1970年代，日本经济全面赶超美国，美国在全球制造业的霸主地位，
如汽车、造船、半导体、塑料、消费电子等，受到日本的强烈挑战，
甚至落后于日本。
? 美国理论界与实业界开始深入研究日本企业竞争优势的源泉，并提出
很多对当今管理理论发展与管理实践影响深远的理论贡献。大内的 Z
理论就是其中之一。
? 大内的研究技术：比较案例研究法
? 选择既在日本又在美国设立生产与经营机构的公司作为研究对象
? 通过大量的实地调研、质性访谈、问卷调查来获取数据
? 采用“扎根理论”来构建概念模型。
Z理论的基本思想
? 1） 人性是勤勉、合作、信任 。
? 2） 信任是企业成功的基础,以“坦白、开放、沟通”作为基本原则
来推行“民主管理”，营造亲密、合作和信任的关系。
? 3）管理者应创建并宣扬指导组织发展的人文主义与参与式管理，而
不是等级，形成 嵌入组织内部的一致性的组织信仰
? 4）管理者应调整自身行为惯例以适应组织的外部环境
? 5）管理者应营造对成员行为产生强烈的约束力和影响力的组织文化，
以解决自律和凝聚力问题
? 6） 日本的管理经验不能简单地照搬到美国
? 我的评论：Ｚ理论至少告诉我们三点：第一，组织内部的信任是组织
成功的关键；第二，组织信任的形成源于管理者的管理行为；第三，
没有一个“放之四海皆准”的管理模式。
A,J,Z型组织的比较
类 别 日本式 (J型 ) 美国式 (A型 ) 混合式 (Z型 )
决策方式 意见统一 个人的决策 意见统一
责任制度 集体负责 个人负责 个人负责
管理控制方式 暗示性的控制 明文规定
基本上暗示性控制，
同时制定若干明文
规定
群众参与管理 广泛参与 一般不参加 广泛参与
对职工的关心 全面关心 局部关心 全面关心
劳动制度 终身雇佣 短期雇佣 长期雇佣
工资考绩制度 缓慢的上下结合的考绩和晋升
快速的以上为
主的考核和晋
升
缓慢的上下结合的
考绩和晋升
生产发展道路 非专业化 专业化 一定程度的专业化
Ｚ理论的进步与缺憾
? 进步
? 1）强调信任，强调管理者的重要职责是培育信任
? 2）强调不没有普适的管理标准
? 3）强调民主管理对劳动生产力的重要作用
? 缺憾
? 1） 追求嵌入组织内部的信仰的一致性，会让组织拒绝对企业有利的
创新性建议和变革，因此,Z型组织在面对环境变化时就无法及时做
出反应，在缺少危机感的环境中则会产生惰性。
? 2）过渡依赖于内部紧密合作性的企业文化的塑建，增强实际操作的
难度，并且对组织外部的人文环境依赖性较高。
我对 Z理论的评价
? 1） Z理论只适合变化速度较慢、比较稳定的环境。
? 2）在超级竞争（ hyper-competition）环境下，构建信仰高度一致
的组织，并不能有效应对快速变化的环境。
? 3）从 1990年代始，美国制造业夺回全球工业领导权，而日本却陷入
长期的经济停滞。这其中的一个关键因素是美国企业比日本企业能够
更有效地 发现创新、吸收创新 。
? 请思考：如何在组织权威、组织内部一致性（ consensus）与创新
之间取得平衡（ trade-off）？
第二节 小结
? 个人与动机
? 动机与激励
? 过程激励与结果激励
? 没有一个“放之四海皆准”的管理模式
? 每一种理论都有适用背景，切不可“生搬硬整”
? 超级竞争环境已经出现，这对管理者提出新要求
? 管理者既要掌握基本理论工具，更重要的，是与人沟通,构建信任、
有效发现与吸收创新的组织文化
第三节 群体行为理论
? 授课框架
? 1、基本概念
? 2、团体力学理论
1、基本概念
? 1.1、什么是群体
? 指 组织中的一群人,为了共同的目标，彼此相互作用，相
互影响和相互依存的基础上所形成的整体。
? 1.2、群体类别
? 1.2.1、按发展程度分
? 1）松散群体 ──群体发展的初期阶段。人们只是在空间和
时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十分明确。
? 2）联合群体 ──群体发展的中级阶段。群体成员有共同的
目的，约束与抵制共存，但这种活动只具有个人意义。
? 3）集体群体 ──群体发展的高级阶段。成员之间表现出很
强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。
1.2、群体类别
? 1.2.2、按规模分
? 按规模大小分：大、中、小群体
? 组织行为学研究侧重于小群体，一般认为 5— 7人群体效率可能最高
? 1.2.3、按群体的构成原则分
? 1）正式群体 。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体（命令型、
任务型），这类群体分工明确，并受到法律保护。
? 2）非正式群体 。人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体（利益
型、友谊型），这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与
干预。
1.2.4、按群体的社会性质分
? ① 先进集体型
? ②一般集体型
? ③中间型
? ④一般反社会团伙型
? ⑤黑社会团伙型
群体与个人
联系程度
促
进
社
会
发
展
阻
碍
社
会
发
展
发
展
趋
向
A
B
①
②
③
⑤
④
特别的,理论研究使用的群体概念
? 按研究目标分
? 1） 假设群体 /统计群体 /抽样群体，为研究某一特定人群而设立的群体
? 2） 实际群体 。现实中客观存在的各种群体
? 按研究作用分
? 1） 参照群体,又称标准群体、榜样群体，指为比较研究设立的群体
? 2）一般群体
? 按构成分
? 1）同质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的
相同或接近
? 2）异质结构群体，指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存
在着较大的差异
群体三要素：活动、相互影响与感情
? 活动,人的行为；
? 相互影响,团体成员相互发
生作用的行为；
? 情绪,内在的、看不见的生
理活动，如态度、情感、意
见等，可从活动和相互影响
中推知。
? 活动、相互影响和情绪相互
关联，一动俱动 。
? 群体行为,团体中各成员的
活动、相互影响和情绪的综
合。
活
动
相互
影响
感
情
2、卢因的团体动力学
? 团体动力学是承上启下的部分，是组织行为理论中的“重头戏”
? 团体动力学（ group dynamics），又称群体动力学，有德裔美籍心理
学家卢因（ Kurt Lewin,又译勒温）于 1944年提出。
? 2.1、理论提出
? 1）卢因对人的假定
? 人是一个非常复杂的能量系统，群体内人与人之间存在着相互影响、
相互渗透的交互作用。
? 人的心理和行为决定于内在需要和周围环境的相互作用。
? 2） 研究对象：“团体”
? 卢因所研究的团体，是非正式群体。
3）理论工具：“场”概念,
? 心理场 /生活空间 /内部力场,个人的心理活动发生于一个“心理场”
或“生活空间”。心理场包括影响个人的过去、现在和将来的一切事
件。
? 社会场 /外部力场 /情景力场,团体及其所处的环境构成“社会场”。
特定时间的整个场的情景决定群体行为的方向与力度。
? 内部力场与情景力场的关系,当人的需要未被满足时，就会产生内部
力场的张力；情景力场起着“导火索的作用”。
内部力场 情景力场
团体的场
个人的事件集：过
去、现在与未来
团体 团体所处的
外部环境
相互作用
4）团体行为与团体动力
? 团体行为,指团体中各成员的活动、相互作用和情绪的综合
? 团体动力,指团体行为的方向，由内部力场和情境力场的相互作用；
? 团体动力学,研究决定团体动力的各种因素及其作用机理。
内部力场
情景力场
团体动力
团体 团体所处的外部环境 人的需求
① 未满足 ② 张力
③ 合适的外部环境
团体行为机理图示
团体动力学的主要研究任务,
①识别人的需求与外部环境因素
②识别内部与情景力场交互影响的机理
5）、团体动力学的理论表述
? B=F（ P,E）,
? 即：团体行为 =F（个性，外部环境）
? 上式表示,
? 1）个 体行为总是其个性和外部环境的函数
? 2）个性将决定适应环境的方式与所采取的行动
6）团体结构
? 团体结构
? （ 1）团体成员：正式领导、成员的角色与地位,
? （ 2）团体规范，即团体行为的标准、准则
? 团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测
团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
成员
领导
成员 ······
团体规模
团体规范
2.2、理论成果
? 1）团体内部关系的识别
? 同伴依慕（ Peer Attachments）
? 权威关系（ Authority Relation）
? 利群行为（ Prosocial Behavior）
? 合作（ Cooperation）与竞争（ Competition）
? 共生（ Symbiosis）
? 2）团体动力系统的识别
? 凝聚力 是吸引成员维系在一起，保持某种关系模式的情感因素
? 驱动力 是创造群体效应、促进群体演化的动力因素（成员是源动力）
? 耗散力 则是破坏群体稳定和演化、降低群体绩效的因素
? 三者相互作用、抗衡，彼此消化、转化，推动着群体的演化和发展
理论成果,2）团体动力系统
? 重要的动力因素
? 成员归属 是团体信任的基础，也是团体绩效的基础
? 团体规范 是一种非正式压力，往往比官方制裁更为有力
? 冲突 是破坏凝聚、影响绩效的广泛且持久的力量
凝
聚
力
驱动力 耗散力
目标凝聚力 外部
环
境 归属的需要
航标驱动力
典型驱动力
规范驱动力
冲突效应
无核心效应
消极环境效应
理论成果,3）团体领导方式
? 专制的领导方式：比如黑社会
? 民主的领导方式：比如老乡会
? 自由放任的领导方式：比如一些校友会
? 三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式
? 请思考,
? ①您有没有参与一些团体？如果有，是一个什么样的团体？
? ②您在您参与的团体中处于什么位置？它的领导方式是哪一种？
? ③您有没有利用团体行为，来完成您正式的职责？如果有，您是怎么
看待这种现象的？
理论成果,4）决定团体形成的原
因
? 团体形成的原因
? （ 1） 命运的相互依赖 （ fate interdependence）
? （ 2） 工作的相互依赖 （ task interdependence）
? 卢因还认为,
? （ 1）工作的相互依赖比命运的相互依赖更加重要
? （ 2）成员间的相似性不是团体组建的原因，而是命运的相
互依赖
? （ 3）团体的成功依赖于成员工作的相互依赖
? （ 4）命运与工作的相互依赖，形成动态的团体，即一个成
员或一个子团体的变化，会导致团体整体的变化。
2.3、卢因的进步意义
? 1）团体动力理论的宗旨是寻找、揭示群体行为与群体中的
个体行为的动力源，从心理及社会环境两方面去寻找对群体
以及个体行为的推动力量，这是打开长期被作为“黑箱”的
团体 —— 非正式团体，从团体内部来研究决定团体绩效的因
素，以及团体绩效与组织绩效之间的关系。
? 2）为提高管理效率提供一个全新的思路：管理者应有意识
把非正式组织的团体目标与组织目标统一起来，有效减少或
避免组织中广泛存在的社会惰化（见补充材料），充分发挥
员工的潜能。
补充材料：社会惰化 vs.社会促进
? 社会惰化（ social loafing ）
? 社会惰化 指团队人数的增加与团队中个体的绩效负相关的社会心理
? 简单的说，社会惰化就是“三个和尚没水吃”的团体行为。产生的原
因：每个人的贡献无法单独衡量，或者衡量的成本较高而不衡量。
? 一个经典的试验
? 法国人瑞琼曼 (Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被
试分别在单独的与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。
结果发现随着被试人数的增加，每个被试平均使出的力减少了。一个
人拉时平均出力 63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是 53.5公斤；
八个人时是 31公斤。
? 此外，还有“掌声”实验：人越多，个人鼓掌的声音越小。
补充材料：社会惰化 vs.社会促进
? 社会助长
? 社会助长 指团队人数的增加与团队中个体的绩效正相关的社会心理
? 一个经典的实验
? 特瑞普里特（ Triplett,1897）：个体在独自骑单车的情况下时速每小时
24英里，在旁边有人跑步伴随的情况下时速是每小时 31英里，在与他
人骑单车竞赛的情况下时速是每小时 32.5英里。
? 请思考,
? ①如何发现、解决您单位中的社会惰化？
? ②如何利用社会助长来提高管理绩效？
? ③“男女搭配、工作不累”，如何认识、应用？
案例：团体规范的形成、延续与僵化：
一个动物实验
? 实验装置
? 把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉,实验人员装了一个自动
装置。
? 一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，五只猴子都
会淋湿
? 1）规范的初始形成
? 首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。
? 随后每只猴子都去尝试，经过无数次的尝试后，莫不如此。
? 猴子们最后达到一个共识,不要去拿香蕉，以避免被水喷到 ——规范
的初始形成
2）规范的延续
? 实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子 A
? 这只猴子 A看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只
猴子海 K了一顿。
? A尝试了几次，每次都被打的满头包，当然也未拿到香蕉
? 规范延续的原因,
? 由于其他四只猴子认为猴子 A的行为会导致他们被水淋到，
所以制止他去拿香蕉。
3）规范的强化 /僵化
? 实验人员再次把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子 B。
? 这猴子 B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。
? 当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海 K了 B一顿。
? 特别的是，那只 A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇
熬成婆 ）。
? B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
? 后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢
去动那香蕉。
? 但是新猴子们都不知道动了香蕉会被水淋，他们只知道去动香蕉就会
被海扁。
? 规范就此被强化 /僵化。
? 请注意：本实验原名为“道德的起源”。
案例讨论
? ① 规范的初始形成需要什么样的外部环境？
? ②规范的延续需要外部环境还是内部条件？
? ③猴子实验告诉我们：旧的群体所形成的利
益格局会扼杀新生力量；那么，一个组织如
何导入创新、打破僵局？请您结合您的工作
实践，谈出您的体会？
第三节 授课提纲
? 1、基本概念与理论发展趋势
? 2、领导行为学派理论
? 2.1、坦南鲍姆，施米特（ 1958）连续统一体理论
? 2.2、布莱克（ 1964）管理方格理论
? 3、环境学派理论
? 3.1、菲德勒（ 1974）权变理论
? 3.2、埃文斯，豪斯（ 1971）途径 -目标理论
一、领导行为理论
? 1、基本概念与理论发展
? 1）领导的定义
? 关于领导的定义有很多种，两个比较好的是,
? 韦尔奇的定义：一种能将其想法或设想形成一个远见（ vision），并
促使其他人理解、采纳这个远见，以推动这个远见成为现实的人。
? 孔茨的定义：领导就是影响力，即影响人们心甘情愿的、满腔热情的
为实现组织的目标而努力的艺术或过程。
? 2）领导的构成要素
? 权力、领导者（理论素养、个人作风 /风格、鼓舞能力 /煽情能力）
? 3）理论发展趋势
? 从研究领导者的素质转向研究领导者的行为，领导者与外部环境的关
系，形成三个学派：素质学派、行为学派与环境学派。
? 4）三个学派的主要观点与哲学意义
? 素质学派 认为：只有具有相应素质的人，才能成为领导。这个学派的
观点带有“天才论”、“种族论”趋向，并不符合人类社会发展的一
般性规律。目前，这个学派几乎没有什么发展。
? 素质论主要回答的是：什么样的人才能当领导。
? 行为学派 认为：每个人都可能成为领导者，但并不是每个领导者都是
成功的领导者，只有那些采取了合适行为的领导者才是成功的领导者。
这个学派的观点符合人类社会发展的一般规律。目前，这个学派发展
非常迅速，其多以实证研究出现。
? 行为学派回答的是：领导者可以采取何种行为
? 环境学派 认为：领导者是既定环境的产物。领导者和被领导者存在交
互作用，人们总是倾向于他们认为（无论正确与否）那些能够帮助他
们实现各自愿望的人（领导者），领导者就是确认这些愿望并采取实
现愿望的行动或实施旨在满足他们愿望的人。这个学派符合辩证唯物
主义与历史唯物主义的基本观点：存在决定意识。
? 环境学派回答的是：领导者的行为在何种环境下才有效。
? 请思考
? 领导者的培养：工作实践还是学校学习？
? 5）领导的职能
? 席酉民的观点,
? 领导是“头马”：战略
? 领导是“木匠”：规划
? 领导是“鞋匠”：配置资源
? （ 1998年我读博士时的上课笔记）
? 我的观点,
? 领导是“垃圾筒”：收集解决暂时无法解决的冲突 —— 组
织的“垃圾”
2、领导行为学派
2.1、连续统一体理论
? 1） Tannenbaum,Schmidt（ 1958）提出的管理问题,
? 管理者是自己做决策，还是完全授权下属做决策？
? 领导的权威与下属的自由度之间的“此消彼长”的关系？
? 2）理论观点
? 在领导行为中,使用权威与使用授权可以完全替代。
? 领导行为 =使用权威 × α+使用授权 × （ 1- α ）,0≤ α ≤1
使用权威
使用授权
3）理论内容,7种领导行为
领导中
心型 连续统一体
下属中
心型
使用管理权威 使用下属自由
领导作
出决策
并宣布
领导
“说服
(sell)”
领导提
出意见
并征求
意见
领导根
据实际
情况提
出决策
建议
领导提
问题，
征求建
议，作
出决策
领导定
义限制
条件，
要求下
属作出
决策
经理允
许下属
在限制
的范围
内自由
决策
告知 说服 (sell) 商议 共享
组织环境
社会环境
4）理论的贡献与不足
? 贡献
? 不再将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任
型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下
能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和
因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动，使得理论
更加符合管理实践。
? 不足
? 将影响领导方式的因素：领导者、下属和环境，看成是既
定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的；
而且对影响因素的动力特征没有进行足够的重视；
? 主要考虑的是组织内部的环境，对组织外部的环境以及组
织与社会环境的关系缺乏重视。
2.2、管理方格理论
? 1）理论的起源
? 密执安州立大学李克特（ 1947）
通过问卷调查，发现领导行为
存在“二分”现象,
? 生产导向的领导者，以工作为
中心（ Production-oriented
leader）
? 员工导向的领导者, 以员工为
中心 （ Employee-oriented
leader）
? 李克特还发现：后者优于前者 。
? 俄亥俄州立大学的斯托格迪
尔在李克特的基础上，提出
,管理四分法,,按, 关心
人, 与, 关心组织, 两个维
度，将领导行为分为四类,
高关心
低工作
高工作
高关心
低工作
低关心
高工作
低关心
高
员工导向
生产导向 高 低
? 2）布莱克，默顿对“关心人”、“关心生产”的认识
?, 关心人,指：个人对实现目标的承诺程度，员工对自尊的维护、基
于信任而非基于服从来授权、提供良好的工作条件和保持令人满意的
人际关系等；
?, 关心生产,指：管理者对各类事项所抱的态度，比如对决策的内容、
程序、过程，工作效率与质量，工作的创造性等。
? 3）布莱克，默顿的管理方格图
? 布莱克，默顿将“关心人”、“关心生产”分为 9个等级，形成 81种
管理模式，来刻画管理领导行为，见下图,
9.1 1.1
5.5
9.9 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 关心生产 高
1
2
3
4
5
6
7
8
9
高
关
心
人
低 贫乏型 专制任务型
乡村俱乐部 团队
中庸
管理方格图
4）理论意义
? 克服以往领导理论中过分强调“非此即彼”、
“非黑即白”的“两点论”、“极端论”，指出
在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，
并没有必然的冲突，并指出领导行为是多样化的、
复杂的；
? 管理方格对于识别与区分领导行为非常有用，能
帮助管理者,自省,，从两个角度“人与事”来
寻找管理绩效的途径；
? 强调领导行为是可以变化的、改进的。
3、环境学派理论
3.1、菲德勒的权变理论
? 1）基本观点
? 菲德勒于 1960年代中期提出权变理论，认为有效领导的构成要素：领
导者的个性、领导情景、领导者与其群体的交互作用。
? 领导绩效 =F（领导者、被领导者、环境）
? 不存在一种普遍, 适用的, 或, 最好的领导方式, 。理想的领导方式
取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为、领导对下属的关
心等因素。
? 菲德勒特别强调环境 —— 领导情景与领导绩效的关系，认为同一种领
导行为在不同的领导情景，会有不同的绩效。
? 2）领导情景 / 权变环境的构成与类型
? （ 1） 职位权力, 组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工作
? 分配、报酬、惩罚、提升等。
（ 2） 任务结构, 对任务明确规定的程度（高、中、低）
（ 3） 上下级关系, 组织赋予领导者正式地位的法定权，聘用、工
? 作分配、报酬、惩罚、提升等。
? 领导情景的种类：菲德勒对情景构成以, 二分, 法，得到 2× 2× 2=8
种
? 情景的有利性, 既定情景下领导对群体施加影响的程度。
? 判定标准,两个以上评价为正时, 有利情景,,一个为正时为, 一
般情景,,都不为正时为, 不利情景, 。 领导情景 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏
任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情景的有利性 有利 有利 有利 一般 一般 一般 一般 不利
? 3）领导的满足感类型
? 菲德勒将领导者的满足感分为两类,
? 任务型：领导者从设法完成任务中得到满足
? 人际关系型：实现良好的人际关系和个人声望
? 4）领导满足感类型的心理测量
?, 最不喜欢的同事（ LPC,Least Preferred Coworker ）,
法
? 选择领导最不愿意与之共事的同事，然后对该同事按照
LPC量表进行评价，根据得分来判断领导的满足感类型。
? 菲德勒在 LPC量表中设计了 16个指标，每个指标均分为 8
个等级。
? 量表
? 快乐 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不快乐； 友善 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不友善
? 拒绝 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 接纳； 有益 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 无益
? 不热情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 热情； 紧张 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 轻松
? 疏远 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 亲密； 冷漠 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 热心
? 合作 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 不合作； 助人 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 敌意
? 无聊 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 有趣； 好争 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 融洽
? 自信 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 犹豫； 高效 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 低效
? 郁闷 — 1 2 3 4 5 6 7 8 — 开朗； 开放 — 8 7 6 5 4 3 2 1 — 防备
? 评分准则,
? LPC>64，说明这个领导属于关系取向型领导；
? LPC<57，说明这个领导属于任务取向型；
? LPC∈ [57,64]，您得自己决定自己属于哪一类,LPC不能判定。
领导满足感类型的 LPC量表与准则
5）菲德勒的实证研究
? 菲德勒采用 LPC量表，对 1200个组织进行分类研究，分析不同情景下两
类领导人的绩效，发现,
? （ 1）在非常有利的情境和非常不利的情境下，即在 Ⅰ, Ⅱ, Ⅲ, Ⅷ 情
境下，任务型领导者绩效更高；
? （ 2）在一般有利的情境，即 Ⅳ, Ⅴ, Ⅵ, Ⅶ 类型的情境，人际关系型
领导者的绩效更高。
? 特别的,（ 3）菲德勒将领导者分为“任务型”与“人际关系型”，得
到其他心理学家的证实：将最不愿共事的同事评价高的领导，是从建立
良好人际关系出发来获得满足感；反之，评分低的领导是从完成工作取
得成就来获得满足感。
菲德勒研究结果：第二种表现形式
8 7 6 5 4 3 2 1
弱 强 弱 强 弱 强 弱 强
模糊 明确 模糊 明确
差 好 上下级关系
任务结构
职位权力
领导情境类型
组织绩效
好
坏
任务
激励
关系
激励
。
。
。
。
。
。 。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
情境有利性 有利 一般 不利
菲德勒的研究结果：第一种表现形式
。
。
任务
型 关系型 任务型
不利 一般 有利
8 7 6 5 4 3 2 1
弱 强 弱 强 弱 强 弱 强
模糊 明确 模糊 明确
差 好
。
。
。
。
。
。
上下级关系
任务结构
职位权力
领导情境类型
领导所处的环境
有效的领导方式
LPC与绩效
的相关性 0
+1
-1
关心任务
关心关系
6）菲德勒的管理建议
? （ 1）领导绩效依赖于“领导情景”与“领导者的满足偏
好（任务或人际关系）, ；
? （ 2）如果领导情景与领导的满足偏好存在错位，那么：
要么换领导、要么改变情景；
? （ 3）改变领导的满足偏好是不容易的；但改变“成员关
系”、“职位权力”、“任务结构”，即改变情境来适应
领导者相对容易；
? （ 4）依靠培训使领导者的个性适合管理工作的要求的做
法，从来没有取得过真正的成功。培训只对部分领导者有
效，但并不对每个人都有效。
（ 5）改变情景的手段
? 改变下属组成。 领导者与下属之间的关系可以通过改组下属
组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合
适；或者是把具有类似的价值观、信仰和经历的员工组成一
个群体；把具有相同的文化修养，相同的语言水平的员工调
到一起。
? 改变领导者的职位权力 。管理人员的职位权力要与他的工作
性质相符合，上级领导者可以通过调节他们的职位权力来改
变相应的环境，使得管理更加有效。
? 改变任务结构的性质 。任务结构可以通过详细布置工作内容，
给他们下达一个很明晰的说明书和计划，通过这样使其更加
定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，让
管理者尽情地发挥。
7）菲德勒理论对管理实践的意义
? （ 1）菲德勒模型表明，并不存在一种绝对的最好的领导形态、最佳
管理办法，领导行为要与具体管理情景相适应；
? （ 2）改变环境要比改变管理者的风格要容易；领导者应自行适应变
化的情境；同时上级应根据管理情景来选用合适的领导者。
? （ 3）菲德勒理论比传统招聘和培训管理人员的思想更进一步，他认
为通过改变组织情景、充分发挥管理者才能来提高组织绩效，应成为
一种基本的管理手段；
? （ 4）菲德勒模型强调：提高领导绩效的根本在于组织情景需要何种
领导行为 /领导者，而不在于领导者应当采取何种行为。
? 菲德勒理论的哲学意义：是群众决定领导，而不是领导决定群众；存
在决定意识，而不是意识决定存在。
权变理论的发展：领导生命周期理论
? 发展脉络：由卡曼（ Karman ）首先提出，后由赫西（ Hershey）和布
兰查德（ Blanchard）发展成一个流传甚广的权变理论。
? 1）对下属的假定
? （ 1）下属经历“不成熟 → 成熟”的阶段，并可分为四个阶段,
? 不成熟,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,不能胜任、缺乏自信
? 初步成熟,下属愿意承担任务,但缺乏足够能力,有积极性但缺乏技能
? 比较成熟,下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望
? 成熟,下属有能力而且愿意完成任务
? （ 2）下属成熟度的衡量指标
? ①年龄 ②成就感 ③工作经验
? ④技术水平与能力 ⑤受教育程度 ⑥自控力
? 2）对领导行为的假定
? 从“任务”与“人际关系”两个纬
度，采用“二分法”，确立四种领
导行为
? 命令型 （低关系 — 高任务）：领导
者做出决策，强调指挥和控制，不
重视人际关系和激励；
? 说服型 （高关系 — 高任务）：领导
者做出决策，但重视人际关系，采
用激励手段调动下属积极性；
? 授权型 （低关系 — 低任务）：领导
者授权给下属，由其独立自主开展
工作，完成任务；
? 参与型 （高关系 — 低任务）：领导
者与下属共同参与决策，同时采用
激励手段，鼓励群体积极性。
关
心
任
务
高
低 高
关心人际关系
命令型 说服型
授权型 参与型
高关系
低任务
低关系
低任务
高关系
高任务
低关系
高任务
关心任务
中等成熟 高成熟 低成熟 成
熟
不
成
熟 成熟 比较成熟 初步成熟 不成熟
高
低
关
心
关
系
高
参与
授权
说服
命令
? 3）理论观点
? 根据下属成熟度采取不同的领导行为，以提高下属工作积极性。
① 下属“不成熟” ——, 命令型” ② 初步成熟 ——, 说服型”
③ 下属“比较成熟” ——, 参与型” ④ 成熟 ——, 授权型”
3.2、豪斯的“途径 -目标”理论
? 1）豪斯对领导行为的基本观点
? ①领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径，并 影响,途
径 → 目标,之间的通径；
? ②领导者应根据下属特征，帮助其明确可实现目标的途径，减少障碍
和危险，促成目标的实现；（和“不成熟 -成熟”理论相一致）
? ③领导者的风格是可以改变的；（ 这与菲德勒的观点不一致 ）
? ④依据 管理情景 要素选择适宜的领导行为方式。
? 2）领导者影响,途径 → 目标,的基本手段
? ①明确任务,通过规定职位与职责，清除实现业绩的障碍；
? ②调整期望与概率,明确期望目标，促进内部合作，增加成功概率
? 3）领导行为的假定
? 通过心理学实验，豪斯认为有四种领导方式可供同一领导
者在不同的环境下选择使用,
? ① 指导型,职工素质低, 任务模糊不清, 群体内部存在冲
突, 由领导完全决策, 明确规定下属的行为；
? ② 支持型,职工有较强的参与意识, 决策时可以采纳下级
意见, 注重关心和尊重下属；
? ③ 参与型,任务明确, 程序化管理, 职工自觉性强, 领导
者侧重创造良好的组织气氛 （ 如员工物质条件和精神文化
条件的改善 ）, 并 向下属征询决策建议；
? ④ 成就型,职工存在着强烈的自我实现的需要, 领导者侧
重为下属设置挑战性目标, 鼓励下属发挥最大潜力 。
4）“目标 -通径”理论模型
管理情景 因素
① 工作结构
② 正式职权系统
③ 工作团体
结果
① 工作绩效
② 工作满足感
部属权变因素
① 自我控制力
② 经验
③ 领悟力
领导者行为
① 指导式
② 支持性
③ 参与式
④ 成就取向
5）基本结论
? 根据部属特性和管理情景，选择恰当领导行为，能激励
部属工作积极性，实现组织目标，提高组织绩效。
领导行为 管理情景 部属特征
指导型
任务不明、压力过大
欠缺结构化
组织内部冲突激烈
部署不成熟
外控型部属
支持型 结构化任务 正式职权关系清楚 部属能力强
参与型 面对内控型部属 内控型部属
成就型 任务结构模糊 部属有经验、成熟
对外汇报工作的案例
一、背景
1,陕西某公司拥有多个景区，将每一个景区注册成立一家子公司。 由
于每个景区的门票收入情况、景区基础建设进度出现不一致，总公
司将自然风景景区 A—— 子公司 A）在今年上半年的门票收入 3000万
元提走，用于历史文物景区 B—— 子公司 B的扩建工程，造成子公司
A资金紧张。
2,子公司 A是国内著名的自然风景景区。
3,毗邻世界七大奇迹之一的秦兵马俑，是著名的历史文化景区。
4,子公司 A的经理张三，是 3年前从子公司 B调到子公司 A工作。
5,目前,一个银行信贷投资调研组在该公司副总的陪同下，到该公司
的子公司 A、子公司 B进行实地调研，并听取公司副总、两个子公司
经理的发展汇报。
6,调研组一行先到景区 B、后到景区 A调研，分别听取汇报。
二、真实管理情景的再现
? 情景 1：子公司 B的汇报
1,公司副总的汇报,景区 B经过近 6000万元的第二期投资，面积扩大了
1.2倍，达到 120亩，而且扩建部分与原有部分实现“无缝”对接，在
园林面积、景区景观设计与景点项目等方面，均比从前有了巨大的发
展。我们正在和相关部门提出门票提价申请，将门票从现在 30元 /人提
高到 50元 /人，直接增加景区收入，增强景区赢利能力。这个扩建工程
目前还欠工程款 2100万元，预计今年景区的门票收入完全能够还清工
程款，并能支撑景区的第三期发展 —— 温泉洗浴项目，预估投资额达
到 1亿人民币。
2,子公司 B经理的汇报,总公司在充分研究旅游市场变化的基础上，深入
挖掘了景区内部的历史文化内涵，在资金较为困难的情况下，投巨资
实施第二期扩建，大大增加了景区景点数与可观赏性。目前，从景区
建成至今的门票收入来看，门票销售量明显超过了正常的增长幅度。
这为三期工程 —— 温泉项目，打下很好的人流量与还贷保证。
? 情景 2：子公司 A的汇报
? 公司副总的汇报,目前，国内旅游市场（国内游客）的一个趋势是自
然风光游的增长趋势大大超过文物旅游。景区 A是国内名山大川，享
有很高的知名度。但由于景区内部旅游线路的安全问题，极大的限制
了景区的载客量。我们通过实地勘察，决定在现有的旅游线路之外，
从相反的方向增加一条线路，增加景区的载客量，扩大景区的赢利能
力。从现有景区门票收入来看，年载客量在 80万人上下，年收入大约
在 8000万左右。随着新的路线开发成功，游客人数可以达到 120万人，
届时每年的门票收入、旅游线路营运收入达到 1.5亿左右。预计新线
路的投资额大约在 1.5亿左右，线路及其附属设施建设大约 2~3年就可
建成。
? 子公司 A经理汇报,现在国内游客占国内旅游市场的大头，而自然风
景游是“大头中的大头”。我在景区 B干过 5年的经理，它如果不是毗
领兵马俑，这个景区早就完蛋了。现在虽然改造了，但人流量与景区
收入也不会有更大的增长。而我这个景区目前的门票收入就是景区 B
的两倍，而且游客量增幅远高于他那个景区。我们的门票收入，以及
如数设施带来的收入，完全可以为景区 A的新线项目提供还贷保证。
三、请思考
1,请您评价公司副总、经理 A、经理 B汇报工
作的绩效？
2,如果您是公司副总，您如何评价这两个子公
司经理的汇报工作？
3,请您评估公司副总的两次汇报会对银行信贷
评估产生何种影响？
4,如果您是经理 A，您将如何汇报工作？
