组织
张胜
2006.11
框架
? 基本概念
? 组织结构
? 基本形态：直线式
? 矩阵式
? 事业部制
? 网络式
? 管理跨度：组织层级
? 组织扁平化
? 组织设计
1、基本概念
? 1.1何谓组织？
? 组织作为一项管理职能，是将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员
编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系。
? 1.2组织职能
? 组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等 。
? 1.3组织结构
? 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。
? 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就
不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组
织。
有形要素 无形要素
人员 共同的目标
职务 协作意愿
职位 信息沟通
关系
生存条件
? 1.4组织构成要素
2组织结构的基本类型
? 2.1直线制
? 2.2直线职能制
? 2.3矩阵制
? 2.4事业部制
? 2.5网络制
2.1直线职能制组织
厂长
车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任
职能组 职能组
直线制组织结构
? 定义
? 组织中只有一套纵向的行政指挥系统
? 优点
? 结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下
达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
? 缺点
? 没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，
不能集中精力解决企业的重大问题。
? 适应对象
? 小型企业
直线与参谋的职权关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
生产科 质管科
车间主任
计划员 核算员
班组长
工人
直线职能制
? 定义
? 在经理的领导下，企业建立两套管理系统,
? 一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的
职能管理系统。
? 缺点
? 过于强调集权、统一，不利于提高灵活性
? 适应对象
? 中型企业
2.2矩阵式组织
厂长
职能部门
（ 1）
职能部门
（ 2）
职能部门
（ 3）
职能部门
（ 4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
? 定义
? 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础
上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与
业务上的联系，又参加项目工作。
? 优点
? 集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。
? 缺点
? 组织复杂，双向领导。
? 适应对象
? 重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
2.3事业部制组织结构
总经理
财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 研究开发部
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
干电池厂
手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池厂
微型电池研究室
汽车用电池事业部经理
销售服务部
? 定义
? 是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活
动的半独立经营单位。
? 1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德,P．斯隆制定。
? 优点
? 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决
策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，
培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。
? 缺点
? 整体性不强，内部沟通与交流不畅
? 适应对象
? 大型企业、跨国公司、多元化经营企业
通用汽车公司事业部制组织结构简图
总裁
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
电器零件部 机械零件部 轿车和货车部 车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
BUCK分部
奥克兰分部
欧滋莫比尔分部
通用货车分部
雪佛兰分部
头顿工程实验室
布朗 -利普查平部
罗吉斯特钢产品部
……
海厄德轴承部
公司
管理团队
制造厂商
独立的研发
和咨询机构 广告代理商
代理销售商
2.4网络组织结构图
? 定义
? 传统的多层次的组织结构减少中间层次，组织中原有的大单位划分成
小单位，形成相互联结的网络型组织。
? 日本选者山田荣作在, 全球方略, 一书中通过对多国籍企业结构的研
究而提出来的一种组织形式。
? 产生背景
? 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，
以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的
日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司
等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，
借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。
? 2.5组织的五分结构
? Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：
战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务
型职能部门。
中层
基层
战略领导层（高层）
支持服务
型职能部门
计划控制
型职能部门
? 高层的定义和主要职责
? 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委
员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企
业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处
理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等
重大问题上进行决策、指挥和监督。
? 中层的定义和职责
? 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。
中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围
内进行指挥，完成实质性的经营任务。
? 基层的定义和职责
? 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人
员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。
? 计划、控制型职能部门
? 这是一类 不直接 参与企业经营的部门。他们通过制定
? 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控
? 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工
? 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。
? 支持、服务型职能部门
? 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。
? 这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关
? 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务
? 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值
? 活动”。
小作业
? 画出交通大学的组织结构图，并标出其五分结构
图。
3 组织的部门化
? 3.1 组织部门化的定义
? 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专
业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调
领导，统一指挥。
? 3.2组织部门化的基本原则
? 因事设职和因人设职相结合的原则
? 分工与协作相结合的原则
? 精简高效的部门设计原则
3.3 组织部门化的基本形式
? 职能部门化
? 将生产、财务、营销、人事、研发等相似活动分类设立专门的部门
? 产品或服务部门化
? 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
? 地域部门化
? 按地域划分活动并设置部门
? 顾客部门化
? 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
? 流程部门化
? 按照工作或业务流程来组织业务活动
按职能划分的部门化组织图
人事部
总经理
财务经理
总经理办公室
法律事务部
研发经理 营销经理 生产经理 采购经理
供应部
经理
A产品经理
人事部
总经理
总经理办公室
法律事务部 财务部
研发部
B产品经理
营销
经理
财务
经理
生产
经理
供应部
经理
营销
经理
财务
经理
生产
经理
按产品或服务划分的部门化组织图
按地域划分的部门化组织图
人事部
总经理
日本市场部
法律部
澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部
财务经理 营销经理 生产经理 采购经理
研发部
财务部
按顾客划分的部门化组织图
市场部经理
法人团体部 批发商部 零售商部
燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部
维修部 人事部 生产部 财务部
总经理
按流程划分的部门化组织图
4 组织的层级化
? 4.1定义
? 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度, 需要
根据组织集权化的程度, 规定纵向各层级之间的权责关系, 最终形成
一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 。
? 4.2影响组织层级的重要变量
? 管理幅度
? 职权配置（集权与分权）
4.3 组织层级与管理幅度
? 组织层级与管理幅度的关系
? 组织层级与组织规模呈正比, 组织规模越大, 组织工作也越复杂, 则
层级也就越多；
? 组织层级与管理幅度呈反比, 上级直接领导的下属越多, 组织层级也
就越少, 反之则越多 。
? 有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素
? 管理工作的内容和性质
? 管理人员的工作能力情况
? 下属人员的空间分布状况
? 组织变革的速度
? 信息沟通的情况
4.3 管理幅度、组织层级与组织扁平化
1
4
16
64
256
1024
4096
1
2
3
4
5
6
7
1
8
64
512
4096
组
织
层
级
管理幅度,4
组织规模,4096
管理人员,1365
管理幅度,8
组织规模,4096
管理人员,589
管
理
人
员
的
计
算
方
法
：
管
理
层
级
的
人
数
总
和
4.4组织层级与职权配置
? 职权的定义
? 指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计
中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
? 职权类型
? 直线职权,指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶
端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链 (chain of
command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其
下属工作。
? 参谋职权,指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线
方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
? 职能职权,一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职
能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行
使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，
减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
? 职权来源
? 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权,
? 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权,
? 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
? 职责与职权的差异
? 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区
别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围
绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职
责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权
责必须一致，权责必须分明。
层级化设计中的集权与分权
? 集权
? 指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部
门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从
上级指挥。
? 分权
? 指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将
其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他
们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内
自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
影响组织分权程度的主要因素
? 组织规模的大小
? 员工的数量和基本素质
? 组织所处在的成长阶段
4.5组织授权
? 授权的含义
1,分派任务
2,授予权力或职权
3,明确责任
? 授权的原则
1,重要性原则
2,权责一致原则
3,级差授权原则
5虚拟组织
? 5.1定义
? 由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成
的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目
的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那
样具有多层次的组织结构”（ Davidow,Malone,1992）
? 5.2虚拟企业的特征
? 以柔性技术为基础保持技术领先
? 以信息网络为依托实现资源整合
? 网络组织结构能够快速响应环境变化
? 学习能力是企业竞争优势的最终源泉
? 5.3虚拟企业产生的背景
? 新技术革命,新技术革命使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高
级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技
术飞速发展时代继续生存和发展，单个企业的经营转变为多组织、多
功能、多视角经营的现代国际经营联盟。
? 国际竞争结构,在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的
结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场
环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，需
要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨
国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。
? 信息技术的普及,随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯
技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化
管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融
合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。
? 5.3虚拟企业产生的必要条件
? 产品需求个性化与多样化，且具有明显的时变特征和不确定性；
? 对交货期的要求愈来愈短；
? 对价格要求合理并与其可承受性相适应；
? 劳动雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”必须让位于“补丁模式”
（ Patch-Work Pattern）。这些都是虚拟企业产生的必要条件。
? 5.4虚拟企业与传统企业的区别
? 实现了核心功能与部门的分离
? 由纵向管理转向横向管理
? 信息流支配物质流
? 从命令控制到集中协调
? 5.5虚拟企业成功的关键
? 全新的经营理念
? 培养核心能力
? 充分利用信息社会提供的新技术, 新工具
? 选择合作伙伴, 建立绩效评估体系
? 5.6虚拟企业经营形式
? 业务外包
? 企业共生
? 策略联盟
? 虚拟销售网络
? 5.7虚拟企业经营形式
? 培育、保持和提高企业的核心竞争力
? 实行跨文化的管理
? 对各层人员提出更高要求
6企业再造（ Reengineering）
? 6.1定义
? 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底
改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客
满意度、成本、员工工作效率等。
? 哈默于 1990年用 Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和
实践。在 1993年出版的, 再造企业 —— 工商管理革命宣言,
（ Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）
? 6.2内涵
? 企业再造需要从根本上（ Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
? 企业再造是一次彻底的（ Radical）变革。
? 企业再造的核心是重新设计业务流程（ Processes) 。
6.3企业再造与全面质量管理的区别
? 相同之处,
? 两者都以满足顾客的需求
变化为起点, 努力提高顾
客满意度；
? 两者都致力于提高组织运
行效率和经营效益；两者
都注重跨职能的工作流程 。
? 根本区别,
? 全面质量管理 是一种改良措施,
其提高产品和服务质量的活动
是在现存的流程中进行的；
? 企业再造 则是抛弃现存的流程
而代之以全新的业务流程 。
6.4企业再造与灵捷制造的区别
? 灵捷制造 本着效率至上的思想, 借助自动化生产技术, 对工序管
理进行了一次创新, 是一种全新的生产组织技术 。 但是, 这种工
序管理技术的视野比较狭窄, 对过程的理解比较简单, 是在原流
程基础上的创新, 通常是就制造论制造, 就营业论营业, 因而在
适应性上有一定的局限性 。
? 企业再造与灵捷制造的区别是,企业再造 的视野较宽, 具有,宏观,
观念, 对各种业务流程的定义是动态的, 具有较强的灵活性；并
且, 企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体, 可以
根据顾客需要进行重新组合 。
6.5企业再造与业务重组的区别
? 企业再造 着眼于任务是怎样完成的, 以及如何相应地重新设计业
务流程, 从而带动整个组织的全面变革 。
? 业务重组 则是通过改革业务结构来提高经营效益, 并没有触及业
务流程, 它只适用于企业发展的一定阶段 。
6.6企业再造理论的适用组织
? 第一类是问题丛生的企业；
? 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业；
? 第三类是正处于事业发展高峰的企业。
? 企业再造理论不仅适用于改造企业, 其基本思想也适用于政府与
事业单位的改革 。 如, 政府部门的工作程序, 学校的学生入学管
理办法, 医院里的患者就医程序等, 都可以用重整流程的方法进
行改革 。
6.7业务流程再造的原则与策略
? 业务流程再造原则
? 流程越少越好、程序越少越好；
? 在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。
? 业务流程再造策略
? 将几道工序合并，归一人完成。
? 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流
程。
? 将连续和（或）平行式流程改为同步工程。
? 业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工
作是由流程改造小组完成的。流程改造小组在设计新的流程时，
要充分发挥小组成员的聪明才智。
7组织设计
? 7.1定义
? 对组织的结构和活动进行创构，变革和在设计
? 7.2目的
? 动态反映外在环境变化，在组织演化成长中有效积聚新的组织资源，
协调组织中部门间的人员与任务间的关系，保证组织活动的开展与
组织目标的实现。
? 7.3任务
? 设计清晰的组织结构
? 规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参
谋职权、直线职权的活动范围
? 编制职务说明书。
? 7.4组织设计的原则
? 统一命令与指挥
? 管理幅度与管理层次协调
? 责权利对等
? 分工与合作
? 7.5组织设计的影响因素
? 环境
? 战略
? 技术
? 组织规模与生命周期
? 7.6组织部门与组织层级设计
? 组织的部门化,按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。
? 组织的层级化,指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。
张胜
2006.11
框架
? 基本概念
? 组织结构
? 基本形态：直线式
? 矩阵式
? 事业部制
? 网络式
? 管理跨度：组织层级
? 组织扁平化
? 组织设计
1、基本概念
? 1.1何谓组织？
? 组织作为一项管理职能，是将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员
编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系。
? 1.2组织职能
? 组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等 。
? 1.3组织结构
? 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。
? 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就
不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组
织。
有形要素 无形要素
人员 共同的目标
职务 协作意愿
职位 信息沟通
关系
生存条件
? 1.4组织构成要素
2组织结构的基本类型
? 2.1直线制
? 2.2直线职能制
? 2.3矩阵制
? 2.4事业部制
? 2.5网络制
2.1直线职能制组织
厂长
车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任
职能组 职能组
直线制组织结构
? 定义
? 组织中只有一套纵向的行政指挥系统
? 优点
? 结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下
达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低
? 缺点
? 没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，
不能集中精力解决企业的重大问题。
? 适应对象
? 小型企业
直线与参谋的职权关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
生产科 质管科
车间主任
计划员 核算员
班组长
工人
直线职能制
? 定义
? 在经理的领导下，企业建立两套管理系统,
? 一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的
职能管理系统。
? 缺点
? 过于强调集权、统一，不利于提高灵活性
? 适应对象
? 中型企业
2.2矩阵式组织
厂长
职能部门
（ 1）
职能部门
（ 2）
职能部门
（ 3）
职能部门
（ 4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
? 定义
? 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础
上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与
业务上的联系，又参加项目工作。
? 优点
? 集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。
? 缺点
? 组织复杂，双向领导。
? 适应对象
? 重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
2.3事业部制组织结构
总经理
财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 研究开发部
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
干电池厂
手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池厂
微型电池研究室
汽车用电池事业部经理
销售服务部
? 定义
? 是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活
动的半独立经营单位。
? 1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德,P．斯隆制定。
? 优点
? 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决
策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，
培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。
? 缺点
? 整体性不强，内部沟通与交流不畅
? 适应对象
? 大型企业、跨国公司、多元化经营企业
通用汽车公司事业部制组织结构简图
总裁
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
电器零件部 机械零件部 轿车和货车部 车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
BUCK分部
奥克兰分部
欧滋莫比尔分部
通用货车分部
雪佛兰分部
头顿工程实验室
布朗 -利普查平部
罗吉斯特钢产品部
……
海厄德轴承部
公司
管理团队
制造厂商
独立的研发
和咨询机构 广告代理商
代理销售商
2.4网络组织结构图
? 定义
? 传统的多层次的组织结构减少中间层次，组织中原有的大单位划分成
小单位，形成相互联结的网络型组织。
? 日本选者山田荣作在, 全球方略, 一书中通过对多国籍企业结构的研
究而提出来的一种组织形式。
? 产生背景
? 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，
以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的
日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司
等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，
借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。
? 2.5组织的五分结构
? Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：
战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务
型职能部门。
中层
基层
战略领导层（高层）
支持服务
型职能部门
计划控制
型职能部门
? 高层的定义和主要职责
? 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委
员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企
业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处
理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等
重大问题上进行决策、指挥和监督。
? 中层的定义和职责
? 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。
中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围
内进行指挥，完成实质性的经营任务。
? 基层的定义和职责
? 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人
员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。
? 计划、控制型职能部门
? 这是一类 不直接 参与企业经营的部门。他们通过制定
? 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控
? 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工
? 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。
? 支持、服务型职能部门
? 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。
? 这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关
? 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务
? 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值
? 活动”。
小作业
? 画出交通大学的组织结构图，并标出其五分结构
图。
3 组织的部门化
? 3.1 组织部门化的定义
? 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专
业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调
领导，统一指挥。
? 3.2组织部门化的基本原则
? 因事设职和因人设职相结合的原则
? 分工与协作相结合的原则
? 精简高效的部门设计原则
3.3 组织部门化的基本形式
? 职能部门化
? 将生产、财务、营销、人事、研发等相似活动分类设立专门的部门
? 产品或服务部门化
? 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
? 地域部门化
? 按地域划分活动并设置部门
? 顾客部门化
? 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
? 流程部门化
? 按照工作或业务流程来组织业务活动
按职能划分的部门化组织图
人事部
总经理
财务经理
总经理办公室
法律事务部
研发经理 营销经理 生产经理 采购经理
供应部
经理
A产品经理
人事部
总经理
总经理办公室
法律事务部 财务部
研发部
B产品经理
营销
经理
财务
经理
生产
经理
供应部
经理
营销
经理
财务
经理
生产
经理
按产品或服务划分的部门化组织图
按地域划分的部门化组织图
人事部
总经理
日本市场部
法律部
澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部
财务经理 营销经理 生产经理 采购经理
研发部
财务部
按顾客划分的部门化组织图
市场部经理
法人团体部 批发商部 零售商部
燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部
维修部 人事部 生产部 财务部
总经理
按流程划分的部门化组织图
4 组织的层级化
? 4.1定义
? 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度, 需要
根据组织集权化的程度, 规定纵向各层级之间的权责关系, 最终形成
一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 。
? 4.2影响组织层级的重要变量
? 管理幅度
? 职权配置（集权与分权）
4.3 组织层级与管理幅度
? 组织层级与管理幅度的关系
? 组织层级与组织规模呈正比, 组织规模越大, 组织工作也越复杂, 则
层级也就越多；
? 组织层级与管理幅度呈反比, 上级直接领导的下属越多, 组织层级也
就越少, 反之则越多 。
? 有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素
? 管理工作的内容和性质
? 管理人员的工作能力情况
? 下属人员的空间分布状况
? 组织变革的速度
? 信息沟通的情况
4.3 管理幅度、组织层级与组织扁平化
1
4
16
64
256
1024
4096
1
2
3
4
5
6
7
1
8
64
512
4096
组
织
层
级
管理幅度,4
组织规模,4096
管理人员,1365
管理幅度,8
组织规模,4096
管理人员,589
管
理
人
员
的
计
算
方
法
：
管
理
层
级
的
人
数
总
和
4.4组织层级与职权配置
? 职权的定义
? 指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计
中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
? 职权类型
? 直线职权,指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶
端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链 (chain of
command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其
下属工作。
? 参谋职权,指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线
方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。
? 职能职权,一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职
能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行
使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，
减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
? 职权来源
? 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权,
? 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权,
? 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
? 职责与职权的差异
? 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职责与职权是有区
别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围
绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职
责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。因此，权
责必须一致，权责必须分明。
层级化设计中的集权与分权
? 集权
? 指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部
门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从
上级指挥。
? 分权
? 指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将
其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他
们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内
自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
影响组织分权程度的主要因素
? 组织规模的大小
? 员工的数量和基本素质
? 组织所处在的成长阶段
4.5组织授权
? 授权的含义
1,分派任务
2,授予权力或职权
3,明确责任
? 授权的原则
1,重要性原则
2,权责一致原则
3,级差授权原则
5虚拟组织
? 5.1定义
? 由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成
的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目
的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那
样具有多层次的组织结构”（ Davidow,Malone,1992）
? 5.2虚拟企业的特征
? 以柔性技术为基础保持技术领先
? 以信息网络为依托实现资源整合
? 网络组织结构能够快速响应环境变化
? 学习能力是企业竞争优势的最终源泉
? 5.3虚拟企业产生的背景
? 新技术革命,新技术革命使产品生命周期不断缩短，新产品不断向高
级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在技
术飞速发展时代继续生存和发展，单个企业的经营转变为多组织、多
功能、多视角经营的现代国际经营联盟。
? 国际竞争结构,在经济与技术发展不平衡规律的作用下，国际竞争的
结构发生了重大变化，发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场
环境，而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响，需
要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手，这在客观上为西方跨
国公司突破三边联盟的模式，寻找新的管理策略提供了条件。
? 信息技术的普及,随着计算机技术、信息技术、网络技术、现代通讯
技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用，虚拟化
管理策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中，而且以融
合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起。
? 5.3虚拟企业产生的必要条件
? 产品需求个性化与多样化，且具有明显的时变特征和不确定性；
? 对交货期的要求愈来愈短；
? 对价格要求合理并与其可承受性相适应；
? 劳动雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”必须让位于“补丁模式”
（ Patch-Work Pattern）。这些都是虚拟企业产生的必要条件。
? 5.4虚拟企业与传统企业的区别
? 实现了核心功能与部门的分离
? 由纵向管理转向横向管理
? 信息流支配物质流
? 从命令控制到集中协调
? 5.5虚拟企业成功的关键
? 全新的经营理念
? 培养核心能力
? 充分利用信息社会提供的新技术, 新工具
? 选择合作伙伴, 建立绩效评估体系
? 5.6虚拟企业经营形式
? 业务外包
? 企业共生
? 策略联盟
? 虚拟销售网络
? 5.7虚拟企业经营形式
? 培育、保持和提高企业的核心竞争力
? 实行跨文化的管理
? 对各层人员提出更高要求
6企业再造（ Reengineering）
? 6.1定义
? 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底
改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客
满意度、成本、员工工作效率等。
? 哈默于 1990年用 Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和
实践。在 1993年出版的, 再造企业 —— 工商管理革命宣言,
（ Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）
? 6.2内涵
? 企业再造需要从根本上（ Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
? 企业再造是一次彻底的（ Radical）变革。
? 企业再造的核心是重新设计业务流程（ Processes) 。
6.3企业再造与全面质量管理的区别
? 相同之处,
? 两者都以满足顾客的需求
变化为起点, 努力提高顾
客满意度；
? 两者都致力于提高组织运
行效率和经营效益；两者
都注重跨职能的工作流程 。
? 根本区别,
? 全面质量管理 是一种改良措施,
其提高产品和服务质量的活动
是在现存的流程中进行的；
? 企业再造 则是抛弃现存的流程
而代之以全新的业务流程 。
6.4企业再造与灵捷制造的区别
? 灵捷制造 本着效率至上的思想, 借助自动化生产技术, 对工序管
理进行了一次创新, 是一种全新的生产组织技术 。 但是, 这种工
序管理技术的视野比较狭窄, 对过程的理解比较简单, 是在原流
程基础上的创新, 通常是就制造论制造, 就营业论营业, 因而在
适应性上有一定的局限性 。
? 企业再造与灵捷制造的区别是,企业再造 的视野较宽, 具有,宏观,
观念, 对各种业务流程的定义是动态的, 具有较强的灵活性；并
且, 企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体, 可以
根据顾客需要进行重新组合 。
6.5企业再造与业务重组的区别
? 企业再造 着眼于任务是怎样完成的, 以及如何相应地重新设计业
务流程, 从而带动整个组织的全面变革 。
? 业务重组 则是通过改革业务结构来提高经营效益, 并没有触及业
务流程, 它只适用于企业发展的一定阶段 。
6.6企业再造理论的适用组织
? 第一类是问题丛生的企业；
? 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业；
? 第三类是正处于事业发展高峰的企业。
? 企业再造理论不仅适用于改造企业, 其基本思想也适用于政府与
事业单位的改革 。 如, 政府部门的工作程序, 学校的学生入学管
理办法, 医院里的患者就医程序等, 都可以用重整流程的方法进
行改革 。
6.7业务流程再造的原则与策略
? 业务流程再造原则
? 流程越少越好、程序越少越好；
? 在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。
? 业务流程再造策略
? 将几道工序合并，归一人完成。
? 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流
程。
? 将连续和（或）平行式流程改为同步工程。
? 业务流程改造策略远不止以上三种，重整业务流程的实质性工
作是由流程改造小组完成的。流程改造小组在设计新的流程时，
要充分发挥小组成员的聪明才智。
7组织设计
? 7.1定义
? 对组织的结构和活动进行创构，变革和在设计
? 7.2目的
? 动态反映外在环境变化，在组织演化成长中有效积聚新的组织资源，
协调组织中部门间的人员与任务间的关系，保证组织活动的开展与
组织目标的实现。
? 7.3任务
? 设计清晰的组织结构
? 规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参
谋职权、直线职权的活动范围
? 编制职务说明书。
? 7.4组织设计的原则
? 统一命令与指挥
? 管理幅度与管理层次协调
? 责权利对等
? 分工与合作
? 7.5组织设计的影响因素
? 环境
? 战略
? 技术
? 组织规模与生命周期
? 7.6组织部门与组织层级设计
? 组织的部门化,按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。
? 组织的层级化,指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。
