人事
张胜
2006-12-22
框架
? 基本概念
? 选拔
? 考评
? 报酬
? 职业生涯
? 培训
? 比尔 ?盖茨
? 将我们公司最好的 20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。
? 杰克,韦尔奇（前通用电气董事长,首席执行官）
? 通用电气 (GE)的领导者必须懂得，一定要鼓舞、激励并奖赏最好的 20
％，还要给业绩良好的 70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，
GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后 10％的
人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。
人是最重要的
1、基本概念
? 1.1定义
? 通过确定劳动力需求，储备人员，招聘与选拔人才，安置、提升、考
评，对业务做出计划、定报酬与培训在岗或储备人员，使他们有效的
完成工作，并补充、充实组织机构中的职位。
? 1.2人事与组织、计划的关系
? 人事职能就是满足设想中的组织结构设计，并使人力资源与组织中的
职位结构相关联。在很多教科书中，将人事工作与组织工作紧密联结，
并作为组织的一个部分。
? 人事工作源于计划，始于计划
? 1.3、人事工作的主要内容
? 规划,确认岗位工作职责；决定员工数量与质量。
? 甄选,即做好招聘工作，确保企业能够获得充足的职位候选人
? 开发 /培训,提高员工的知识、技能、素质，增加员工的工作能力。
? 调配,不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升。
? 考评,对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价，分
出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据。
? 激励,确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激
励是能提高员工积极性，提高人力资源效益的一系列工作。
2、选拔
? 2.1人力储备力量图
? 将职员分为五类，分类管理。
※※※ 现在可提升
※※ 一年后提升
※ 有可能进一步提升
○○令人满意但不能提升
○不予考虑
部门经理
※※※ 部门助理 ○○ 部门助理
※※※ 员工 A
※※ 员工 B
○○ 员工 C
※※※ 员工 D
○ 员工 E
※ 员工 F
? 人力储备图的优点
? 给出一个组织人员配备的总情况
? 很容易的看出谁是准备被提拔的人员，能很快在组织内部找到岗位
? 表明谁在一年内或较长时间内被提拔
? 显示管理绩效较差的管理人员，并指出了有进行培训或替换的必要
? 了解如果组织没有足够潜力，可以招聘
? 了解临近退休的人员，从而找到他们的接替人选
? 有利于人员调动
? 识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况（大企业内很普遍）
? 人力储备图的不足
? 没有说明被提升的具体位置，只是假定提拔一级
? 不能准确衡量个人工作绩效
? 这种管理是一种内部管理
? 2.2、内部提拔与外部选拨
? 内部提拔的条件：有长期的培训计划，扩大内部管理人员力量
? 内部提拔对于提高声誉、士气显著作用，可以利用职工内部能人志士
的优点。缺陷是指选择适合于上级管理模式的人 —— 近亲繁殖。在很
多情况下，内部提拔的缺陷是不能产生新的思路、观点与风格。
? 外部选拨的条件：组织内部缺乏相应人才，打破僵局
? 无论内是内部还是外部，公开竞争是最有效的提拔策略。
? 一个例子：鲢鱼效应
? 一个远洋捕鱼船每次捕捞了大量的沙丁鱼，但回到港口时，大量的鱼
都死亡。有一个人想了一个办法，就是在捕捞的鱼中加入几条沙丁鱼
的天敌 —— 鲢鱼。结果到了港口时，除了被吃掉的之外，所有的沙丁
鱼都存活。
? 在一个组织内部，往往存在这种效应。从外部选拨的目的在于打破内
部僵局，制造鲢鱼效应来刺激内部的组织活力。
? 2.3、选拔流程
管理要求
组织计划
职位要求
岗位设计
个体特征
外部环境
内部环境
招聘
选拔
安置
晋升
定岗 管理业绩 企业业绩
培养 评估与报酬
晋升
解职
重新安置
退休
? 识别职位要求
? 职位要求的内涵：工作内容、工作方法、背景知识、个人技能；
? 识别职位要求的方法：观察、访问、问卷
? 职位的工作范围：合理的范围，宽则以带来失控；窄则无发展空间
? 岗位设计
? 个人岗位设计：单人的工作设计
? 团队岗位设计：生产班组
? 识别个体特征
? 愿望
? 沟通技能
? 道德：正直与真诚
? 历史业绩
? 2.4彼得原理
?, 彼得原理, 为 Peter与 Hall合著的一本书。基本含义是指管理人员往
往被提拔到其不能胜任的层次。其解释了一个普遍的社会现象：管理
人员在某个职位上去的成就，往往使他被提升到一个较高的职位，然
而，这个职能所要求的管理才能却并非他所拥有，这种提升导致其不
能胜任新工作。
? 管理者被提拔到不能胜任的岗位为止。
? 彼得原理解释：尽管必须重视管理人员成长的可能性，但也不要轻易
的进行提拔。
? 请用“彼得原理”解释中国社会的“学而优则仕”
现象。
? 2.5选拔的责任
? 通常，由直接上司来选拔管理人员，这样可以使得直接上司对选拔人
才具有责任。
? 同时，直接上司也应听取会与被提拔人员发生业务联系人员的意见。
? 一个例子
? 1990年代的长虹对干部选拔制度进行了改革，即实行优化组合，有部
门负责人在企业范围内自由选择、挑选人才。如果部门工作绩效不能
完成，则取消部门负责人及其所选拔的所有人的岗位 —— 即“连座”。
? 2.6、选拔过程、方法与手段
? 选拨过程,制定选拔标准（基于当前或预期）、报名与登记、筛选型
面试、候选人测评、面试、核实候选人材料、体检、确定人选
? 选拔过程的中心环节就是 面试、测评
? 面试经常出现的缺陷
? 面试小组的构成可能对已得到材料具有不同的解释
? 面试人员往往提出一些不合时宜的办法
? 面试人员往往在未充分掌握材料前就对面试做出了结论
? 面试缺陷的纠正
? 培训面试人员，使他们知道应该了解些什么
? 面试人员准备恰当的问题
? 请几组不同的人员进行多轮面试
? 用其他手段来弥补，比如测评、个人材料的分析与确信
? 2.7、测评
? 取得有助于预测求职者是否可能成为成功管理人员的信息。
? 智力测验
? 业务考试
? 品德测评
? 测评的正确使用
? 测评不能作为惟一的方法，必须参考个人的全部经历
? 测评人员必须明确测评目标、测评的局限
? 在使用测评工具前，应该将这个工具用于内部人员的普及性测量，已
发现这个工具的有效性
? 应由专家来解释回答测评问题
3、考评
? 3.1、定义
? 对组织或个人的工作成果进行检验
? 3.2、考评的目的
? 薪酬确定
? 培训下属、提高业绩
? 3.3、考评的使用
? 信息反馈、报酬管理、晋升决定、管理发展、人员计划、选拔程序合法化
? 3.4、考评目的与使用的差异
? 在决定报酬与评估业绩方面，上级担任法官角色；在培养下级方面，上级担
任辅导员角色。因此,业绩考评的两个目标：决定薪酬与激励下属应分开实
施。
? 3.5、绩效考评系统
? 核心是考评标准、考评方法与程序
考评标准 考评的时间 测量的程序
绩效考评
管理者 员 工
信息的储存与发送 记录的方法
? 3.6考核标准
? 以完成目标的业绩作为标准,包括制定目标的能力、设计方案实现目
标的能力、完成方案的能力 —— 不能分别出运气因素。
? 作为管理者的工作业绩（非目标业绩） —— 消除运气因素。
? 一个案例,
? 1998洪水是，一个县长期重视防汛，对大堤建设常抓不懈；另一个县
却被淹，但被淹的县长始终在一线，造就了一个“与人民群众在一起”
的效应。结果，常抓不懈的县长没有被提拔，而不重视这项工作的县
长却得到提拔。这种考核标准是否应该值得推广？
? 传统的标准
? 个人特征,各种个人能力与技能，如人际能力、领导能力等，大约有
10-15个个人特征
? 工作特征,业务知识、完成任务的能力、生产成本等
? 传统方法的缺陷
? 特征评定往往不客观
? 特征考评的基本假设存在争议，即工作业绩与个人特征相关关系模糊
? 特征标准是模糊的。考核的基本目标是讨论工作业绩并未有计划的改
进提供一个基础，特征评定不能对此有丝毫贡献。
? 传统方法的修正
? 制定可考核目标 —— 关键绩效指标（ KPI）。
一个特征考评的案例
? 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗
位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。
? 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又
相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡
献又是一样的。 这就产生了不公平。
? 如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一
旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，
会对工作产生影响。
? 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水
平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
? 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。
? 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，
只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提
前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。
? 解决办法
? 取消“岗位技能”项目的考核
? 3.7、考评程序
? 考评培训
? 考评和含义、用途和目的；考评的内容；考评制度；操作方法；评语
撰写方法；考评沟通的方法和技巧；考评的误差类型及其预防
? 考评的实施
? 员工自评；员工互评；上级考评并撰写考评评语。
? 考评沟通
? 一般由考评人和被考评人单独进行
? 沟通程序一般采用 "三明治 "法，即开始先对被考评人的工作成绩进行
肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅
所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对
相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。
? 考评结果的统计和分析
? 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行
归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有,
? （ 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格
人数比例各为多少？
? （ 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是
工作能力问题？
? （ 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主
要原因是什么？
? （ 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才
能预防？
? （ 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
? 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有
助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招
聘政策、选拔政策、培训政策等。
4、薪酬
? 4.1、薪酬结构
? 一部分是以货币形式直接支付给员工的薪酬，另一部分是以非货币形
式支付给员工的薪酬。
基
本
工
资
计时工资 (1)自动化、机械化程度较高；产品数量主要取决于设备性能
(2)劳动成果难以用数量衡量；
(3)生产经营需要以集体劳动的形式进行。
计件工资 (1)自动化、机械化程度较低；
(2)主要依靠体力劳动和手工操作进行生产。
奖
励
工
资
奖金 既适用于管理人员，也适用于生产工人。
利润分成 主要适用于管理人员和技术人员。
销售提成 适用于销售、证券、服务等工种和企业。
津
贴
岗位津贴、职务津贴、工龄津贴、特殊津贴、地区津贴、加班津贴、物价津
贴、交通费津贴、伙食津贴、降温津贴等
补偿功能 (1)可以购买物质生活资料，以恢复体力和脑力，从而保证劳动
力的生产和再生产。
(2)可以用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的
增值再生产。
激励功能 (1)可以满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感
和对预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感。
(2)可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，提高员工
的劳动积极性
调节功能 (1)可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源
的合理配置。
(2)可以利用报酬的差异从市场上吸引急需的人才。
? 2、薪酬的功能
? 4.3,薪酬管理的任务
? 制定、调整薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准
? 薪酬目标设定,吸引和留住人才；激励员工；引导员工与组织保持相
同的发展目标。
? 薪酬政策选择,对薪酬成本投入政策、薪酬制度、薪酬结构和薪酬水
平的选择。
? 薪酬计划制定,组织预计要实施的员工薪酬水平、形式、结构和薪酬
管理重点。
? 薪酬结构调整,主要包括薪酬成本在不同员工之间的调整、基本工资
与其他工资之间的比例关系、各类工资水平的调整等。
? 4.4、我国薪酬的四种基本形态
? 岗位工资制, 单一型岗位工资制（一岗一薪制）；衔接可变型岗位工
资制（一岗多薪制）；重合可变型岗位工资制（复合岗薪制）
? 技能工资制, 员工实际掌握的劳动技能水平是决定工资的主要因素；
职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素
? 结构工资制, 工资由若干个工资部分或工资单元组成：基础工资、岗
位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等；通过复合的劳动衡量尺
度考评员工的劳动差别、各工资部分或工资单元之间的比例关系没有
固定模式
? 绩效工资制, 定额工资 /计件工资 +提成工资 /奖金
张胜
2006-12-22
框架
? 基本概念
? 选拔
? 考评
? 报酬
? 职业生涯
? 培训
? 比尔 ?盖茨
? 将我们公司最好的 20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。
? 杰克,韦尔奇（前通用电气董事长,首席执行官）
? 通用电气 (GE)的领导者必须懂得，一定要鼓舞、激励并奖赏最好的 20
％，还要给业绩良好的 70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，
GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后 10％的
人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。
人是最重要的
1、基本概念
? 1.1定义
? 通过确定劳动力需求，储备人员，招聘与选拔人才，安置、提升、考
评，对业务做出计划、定报酬与培训在岗或储备人员，使他们有效的
完成工作，并补充、充实组织机构中的职位。
? 1.2人事与组织、计划的关系
? 人事职能就是满足设想中的组织结构设计，并使人力资源与组织中的
职位结构相关联。在很多教科书中，将人事工作与组织工作紧密联结，
并作为组织的一个部分。
? 人事工作源于计划，始于计划
? 1.3、人事工作的主要内容
? 规划,确认岗位工作职责；决定员工数量与质量。
? 甄选,即做好招聘工作，确保企业能够获得充足的职位候选人
? 开发 /培训,提高员工的知识、技能、素质，增加员工的工作能力。
? 调配,不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升。
? 考评,对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价，分
出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据。
? 激励,确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激
励是能提高员工积极性，提高人力资源效益的一系列工作。
2、选拔
? 2.1人力储备力量图
? 将职员分为五类，分类管理。
※※※ 现在可提升
※※ 一年后提升
※ 有可能进一步提升
○○令人满意但不能提升
○不予考虑
部门经理
※※※ 部门助理 ○○ 部门助理
※※※ 员工 A
※※ 员工 B
○○ 员工 C
※※※ 员工 D
○ 员工 E
※ 员工 F
? 人力储备图的优点
? 给出一个组织人员配备的总情况
? 很容易的看出谁是准备被提拔的人员，能很快在组织内部找到岗位
? 表明谁在一年内或较长时间内被提拔
? 显示管理绩效较差的管理人员，并指出了有进行培训或替换的必要
? 了解如果组织没有足够潜力，可以招聘
? 了解临近退休的人员，从而找到他们的接替人选
? 有利于人员调动
? 识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况（大企业内很普遍）
? 人力储备图的不足
? 没有说明被提升的具体位置，只是假定提拔一级
? 不能准确衡量个人工作绩效
? 这种管理是一种内部管理
? 2.2、内部提拔与外部选拨
? 内部提拔的条件：有长期的培训计划，扩大内部管理人员力量
? 内部提拔对于提高声誉、士气显著作用，可以利用职工内部能人志士
的优点。缺陷是指选择适合于上级管理模式的人 —— 近亲繁殖。在很
多情况下，内部提拔的缺陷是不能产生新的思路、观点与风格。
? 外部选拨的条件：组织内部缺乏相应人才，打破僵局
? 无论内是内部还是外部，公开竞争是最有效的提拔策略。
? 一个例子：鲢鱼效应
? 一个远洋捕鱼船每次捕捞了大量的沙丁鱼，但回到港口时，大量的鱼
都死亡。有一个人想了一个办法，就是在捕捞的鱼中加入几条沙丁鱼
的天敌 —— 鲢鱼。结果到了港口时，除了被吃掉的之外，所有的沙丁
鱼都存活。
? 在一个组织内部，往往存在这种效应。从外部选拨的目的在于打破内
部僵局，制造鲢鱼效应来刺激内部的组织活力。
? 2.3、选拔流程
管理要求
组织计划
职位要求
岗位设计
个体特征
外部环境
内部环境
招聘
选拔
安置
晋升
定岗 管理业绩 企业业绩
培养 评估与报酬
晋升
解职
重新安置
退休
? 识别职位要求
? 职位要求的内涵：工作内容、工作方法、背景知识、个人技能；
? 识别职位要求的方法：观察、访问、问卷
? 职位的工作范围：合理的范围，宽则以带来失控；窄则无发展空间
? 岗位设计
? 个人岗位设计：单人的工作设计
? 团队岗位设计：生产班组
? 识别个体特征
? 愿望
? 沟通技能
? 道德：正直与真诚
? 历史业绩
? 2.4彼得原理
?, 彼得原理, 为 Peter与 Hall合著的一本书。基本含义是指管理人员往
往被提拔到其不能胜任的层次。其解释了一个普遍的社会现象：管理
人员在某个职位上去的成就，往往使他被提升到一个较高的职位，然
而，这个职能所要求的管理才能却并非他所拥有，这种提升导致其不
能胜任新工作。
? 管理者被提拔到不能胜任的岗位为止。
? 彼得原理解释：尽管必须重视管理人员成长的可能性，但也不要轻易
的进行提拔。
? 请用“彼得原理”解释中国社会的“学而优则仕”
现象。
? 2.5选拔的责任
? 通常，由直接上司来选拔管理人员，这样可以使得直接上司对选拔人
才具有责任。
? 同时，直接上司也应听取会与被提拔人员发生业务联系人员的意见。
? 一个例子
? 1990年代的长虹对干部选拔制度进行了改革，即实行优化组合，有部
门负责人在企业范围内自由选择、挑选人才。如果部门工作绩效不能
完成，则取消部门负责人及其所选拔的所有人的岗位 —— 即“连座”。
? 2.6、选拔过程、方法与手段
? 选拨过程,制定选拔标准（基于当前或预期）、报名与登记、筛选型
面试、候选人测评、面试、核实候选人材料、体检、确定人选
? 选拔过程的中心环节就是 面试、测评
? 面试经常出现的缺陷
? 面试小组的构成可能对已得到材料具有不同的解释
? 面试人员往往提出一些不合时宜的办法
? 面试人员往往在未充分掌握材料前就对面试做出了结论
? 面试缺陷的纠正
? 培训面试人员，使他们知道应该了解些什么
? 面试人员准备恰当的问题
? 请几组不同的人员进行多轮面试
? 用其他手段来弥补，比如测评、个人材料的分析与确信
? 2.7、测评
? 取得有助于预测求职者是否可能成为成功管理人员的信息。
? 智力测验
? 业务考试
? 品德测评
? 测评的正确使用
? 测评不能作为惟一的方法，必须参考个人的全部经历
? 测评人员必须明确测评目标、测评的局限
? 在使用测评工具前，应该将这个工具用于内部人员的普及性测量，已
发现这个工具的有效性
? 应由专家来解释回答测评问题
3、考评
? 3.1、定义
? 对组织或个人的工作成果进行检验
? 3.2、考评的目的
? 薪酬确定
? 培训下属、提高业绩
? 3.3、考评的使用
? 信息反馈、报酬管理、晋升决定、管理发展、人员计划、选拔程序合法化
? 3.4、考评目的与使用的差异
? 在决定报酬与评估业绩方面，上级担任法官角色；在培养下级方面，上级担
任辅导员角色。因此,业绩考评的两个目标：决定薪酬与激励下属应分开实
施。
? 3.5、绩效考评系统
? 核心是考评标准、考评方法与程序
考评标准 考评的时间 测量的程序
绩效考评
管理者 员 工
信息的储存与发送 记录的方法
? 3.6考核标准
? 以完成目标的业绩作为标准,包括制定目标的能力、设计方案实现目
标的能力、完成方案的能力 —— 不能分别出运气因素。
? 作为管理者的工作业绩（非目标业绩） —— 消除运气因素。
? 一个案例,
? 1998洪水是，一个县长期重视防汛，对大堤建设常抓不懈；另一个县
却被淹，但被淹的县长始终在一线，造就了一个“与人民群众在一起”
的效应。结果，常抓不懈的县长没有被提拔，而不重视这项工作的县
长却得到提拔。这种考核标准是否应该值得推广？
? 传统的标准
? 个人特征,各种个人能力与技能，如人际能力、领导能力等，大约有
10-15个个人特征
? 工作特征,业务知识、完成任务的能力、生产成本等
? 传统方法的缺陷
? 特征评定往往不客观
? 特征考评的基本假设存在争议，即工作业绩与个人特征相关关系模糊
? 特征标准是模糊的。考核的基本目标是讨论工作业绩并未有计划的改
进提供一个基础，特征评定不能对此有丝毫贡献。
? 传统方法的修正
? 制定可考核目标 —— 关键绩效指标（ KPI）。
一个特征考评的案例
? 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗
位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。
? 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又
相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡
献又是一样的。 这就产生了不公平。
? 如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一
旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，
会对工作产生影响。
? 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水
平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
? 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。
? 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，
只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提
前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。
? 解决办法
? 取消“岗位技能”项目的考核
? 3.7、考评程序
? 考评培训
? 考评和含义、用途和目的；考评的内容；考评制度；操作方法；评语
撰写方法；考评沟通的方法和技巧；考评的误差类型及其预防
? 考评的实施
? 员工自评；员工互评；上级考评并撰写考评评语。
? 考评沟通
? 一般由考评人和被考评人单独进行
? 沟通程序一般采用 "三明治 "法，即开始先对被考评人的工作成绩进行
肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅
所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对
相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。
? 考评结果的统计和分析
? 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行
归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有,
? （ 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格
人数比例各为多少？
? （ 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是
工作能力问题？
? （ 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主
要原因是什么？
? （ 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才
能预防？
? （ 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
? 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有
助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招
聘政策、选拔政策、培训政策等。
4、薪酬
? 4.1、薪酬结构
? 一部分是以货币形式直接支付给员工的薪酬，另一部分是以非货币形
式支付给员工的薪酬。
基
本
工
资
计时工资 (1)自动化、机械化程度较高；产品数量主要取决于设备性能
(2)劳动成果难以用数量衡量；
(3)生产经营需要以集体劳动的形式进行。
计件工资 (1)自动化、机械化程度较低；
(2)主要依靠体力劳动和手工操作进行生产。
奖
励
工
资
奖金 既适用于管理人员，也适用于生产工人。
利润分成 主要适用于管理人员和技术人员。
销售提成 适用于销售、证券、服务等工种和企业。
津
贴
岗位津贴、职务津贴、工龄津贴、特殊津贴、地区津贴、加班津贴、物价津
贴、交通费津贴、伙食津贴、降温津贴等
补偿功能 (1)可以购买物质生活资料，以恢复体力和脑力，从而保证劳动
力的生产和再生产。
(2)可以用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的
增值再生产。
激励功能 (1)可以满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感
和对预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感。
(2)可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，提高员工
的劳动积极性
调节功能 (1)可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源
的合理配置。
(2)可以利用报酬的差异从市场上吸引急需的人才。
? 2、薪酬的功能
? 4.3,薪酬管理的任务
? 制定、调整薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准
? 薪酬目标设定,吸引和留住人才；激励员工；引导员工与组织保持相
同的发展目标。
? 薪酬政策选择,对薪酬成本投入政策、薪酬制度、薪酬结构和薪酬水
平的选择。
? 薪酬计划制定,组织预计要实施的员工薪酬水平、形式、结构和薪酬
管理重点。
? 薪酬结构调整,主要包括薪酬成本在不同员工之间的调整、基本工资
与其他工资之间的比例关系、各类工资水平的调整等。
? 4.4、我国薪酬的四种基本形态
? 岗位工资制, 单一型岗位工资制（一岗一薪制）；衔接可变型岗位工
资制（一岗多薪制）；重合可变型岗位工资制（复合岗薪制）
? 技能工资制, 员工实际掌握的劳动技能水平是决定工资的主要因素；
职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素
? 结构工资制, 工资由若干个工资部分或工资单元组成：基础工资、岗
位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等；通过复合的劳动衡量尺
度考评员工的劳动差别、各工资部分或工资单元之间的比例关系没有
固定模式
? 绩效工资制, 定额工资 /计件工资 +提成工资 /奖金
