2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 1
第十七章 质量管理
QUALITY MANAGEMENT
北京交通大学
精品课程
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 2
主要内容
17.1 质量管理理念
17.2 质量管理范式
17.3 质量管理工具与方法
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17.1 质量管理理念
17.1.1 质量的含义
17.1.2 质量管理的定义和基本过程
17.1.3 全面质量管理的产生与发展
17.1.4 全面质量管理的特征与理念
17.1.5 实施全面质量管理的成效
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17.1.1 质量的含义
? 质量 (Quality)定义为：一组固有特性满足
要求的程度。
? 产品 /服务的质量特性,
1,技术特性或理化特性
2,心理方面的特性
3,时间方面的特性
4,安全方面的特性
5,社会方面的特性
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质量的两重含义
满足顾客需要的产品特性 免于不良
较高的质量使公司能够：
? 增加顾客满意
? 使产品好销
? 应对竞争要求
? 用增加市场份额
? 提高销售收入
? 卖出较高价格
? 提高产量和产能
较高的质量使公司能够：
? 降低差错率
? 减少返工和浪费
? 减少现场失效和保修费
? 减少顾客不满
? 减少检验、试验
? 缩短新产品面市时间
? 改进交货绩效
主要的影响在于销售额 主要的影响在于成本
通常，质量高花费也高 通常，质量高花费会更少
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追求质量的意义
?,人类在质量大堤下生活。,
?, 在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，
而且有国家及其经济 ……”
?,二十一世纪是质量世纪,
——质量管理大师，Ｊ,Ｍ,朱兰
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质量与顾客满意
? 顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程
度的感受。这里的“要求”是顾客的要求，
而满足顾客要求的程度或顾客满意度即是
质量。
? 通常认为，产品和服务满足顾客要求，顾
客会满意，否则会产生不满。高质量的产
品和质量，会引起顾客更高的满意程度。
这里顾客不满是指顾客因产品的不良而产
生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
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顾客满意过程模型
感知
质量
顾客
忠诚
顾客
抱怨
满
意
度
感
知
价
值
顾客
期望
正式
投诉
向个人
抱怨
重复
购买
价格
容忍
给定价格
下质量
给定质量
下价格
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狩野纪昭模型
特性实现程度
线性特性
魅力特性
必须特性
满意
不满意
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过程与产品
过程 (PROCESS)
(一组将输入转化为输出的相
互关联或相互作用的活动 )
产品
(过程的结果 )
输出输入
有效性
EFFECTIVENE
SS
效率
EFFICIENC
Y
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Output B
Output C
Input C
Output A
Input D
Ouput EInput E
外
部
顾
客
PROCESS A
PROCESS B
PROCESS C
PROCESS E
PROCESS D
Output FInput F
Internal
Customer
Internal
CustomerPROCESS F
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A P
DC
A P
DC
A
输出 B
输入 A
输出 C
输出 D输入 C
输出 A
输入
输出 E输入
反馈
过程 A
输出 F输入
内部
顾客
内部
顾客
输入 B
外
部
顾
客
过程 B
过程 C
过程 F
过程 D
过程 E
组织的过程
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17.1.2 质量管理的定义和特征
? ISO9000标准中定义质量管理为：在质量方
面指挥和控制组织的协调一致的活动。
管理
质量管理
质
量
管
理
体
系 质
量
策
划
质
量
控
制
质
量
保
证
质
量
改
进
建
立
质
量
方
针
质
量
目
标
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质量管理三步曲
质量计划 质量控制 质量改进
? 设定质量目标
? 辨识顾客是谁
? 确定顾客的需要
? 开发应对顾客需要的
产品特征
? 开发能够生产这种产
品特征的过程
? 建立过程控制措施，
将计划转入实施阶段
? 评价实际绩效
? 将实际绩效与质
量目标对比
? 对差异采取措施
? 提出改进的必要性
? 做好改进的基础工作
? 确定改进项目
? 建立项目小组
? 为小组提供资源、培
训和激励，以便：
? 诊断原因
? 设想纠正措施
? 建立控制措施以巩固
成果
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17.1.2 全面质量管理的产生与发展
1,质量检验阶段 20世纪初 ~30年代 (检验质
量；全检 )
2,统计质量控制阶段 (SQC)。 20世纪 40~50
年代
3,全面质量管理阶段
? TQC 20世纪 60年代 ~70年代 (制造质量 )
? TQM 20世纪 80~90年代 (全过程的质量、
全企业的质量 )
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全面质量管理 (TQC/TQM)
?,一个组织以质量为中心，以全员参与为基
础，目的在于通过让顾客满意和本组织所
有成员及社会受益而达到长期成功的管理
途径。”
?,三全一多样”，即全过程、全员和全面
的质量；多种多样的方法。
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现代 TQM的框架
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Total Quality Management
以顾客为中心 全员参与 持续改进
服务全社会
TCS,六西格玛,运转周期管理,QSR,基准评价
产品 +服务
质量 交货期 成本
TQM典范 ——顾客完全满意 (TCS)
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17.1.4 全面质量管理
的特征与理念
? 全面质量管理的特征：
1,在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期
愿景和战略；
2,正确地应用 TQM中的各种概念、价值观和科学方法；
3,把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；
4,在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及
其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全
方面的管理体系；
5,在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支
持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康
关系；
6,持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达
成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够
持续地获取利润。
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17.1.5 实施全面质量
管理的成效
1,高质量是全面质量管理最直接的成效
2,高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、
返工和非增值的工作
3,高质量会带来更高的收益
4,全面质量管理为组织造就忠诚的顾客
5,全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员
6,活性化的雇员这个概念蕴含着许多新的思想
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17.2 质量管理范式
17.2.1 ISO9000质量管理体系
17.2.2 卓越绩效模式
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17.2.1 ISO9000质量管理体系
? 2000年版的 ISO9000族标准的主要核心标准如下,
? ISO9000,2000,质量管理体系 -基础和术语,,阐述了
质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语。
ISO9000是一个说明性的标准，为标准的制定和应用提供
统一的语言和思想基础。
? ISO9001,2000,质量管理体系 -要求,,规定了质量管
理体系的要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使
用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。它用
于质量管理体系认证。
? ISO9004,2000,质量管理体系 -业绩改进指南,,对于
组织建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目
的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满
意。它不用于质量管理体系认证。
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ISO9000基于过程的质量管理
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17.2.1 ISO9000质量管理体系
? 从本质上来讲,ISO9000族标准所确立的质
量管理体系便是对实现质量目标所必需的
过程的规定。
? 质量管理体系认证是由可以充分信任的第
三方证实某一个经过鉴定质量管理体系符
合 ISO9001标准或其他规范要求的活动。
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质量管理八项原则
领导作用
以顾客为中心
过程方法
管理的系统方
法
基于事实的决
策方法
互利的供方关
系
持续改进
全员参与
供方
顾客
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17.2.2 卓越绩效模式
?,卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖
（日本戴明奖、美国马尔科姆 ﹒ 波多里奇
国家质量奖和欧洲质量奖）的评价准则 —
—,卓越绩效评价准则, (Criteria for
Performance Excellence，）所体现的一套
综合的、系统化的管理模式。其实质是对
全面质量管理的标准化，是全面质量管理
的实施细则。
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,卓越绩效评价准则, 的实质：
1., 卓越绩效评价准则, 是全面质量管理的
标准化
2,ISO9000标准与, 卓越绩效评价准则, 在
目的、范围上存在很大的不同
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2005年波多里奇卓越绩效模式 (计划 )
三个组成部分
? 11个核心理念和
价值观
? 一个标准 /准则
(要求 )
? 7类 19项
? 33个领域
? 87个具体的问题
? 评审与计分系统
7类
19项
33个着重领域
11个核心价值
87具体问题
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波多里奇奖的核心价值观
11项价值观：
? 有远见的领导；
? 顾客驱动的卓越；
? 组织的和个人的学习；
? 注重雇员和合作伙伴；
? 敏捷；
? 着眼于未来；
? 创新管理；
? 依据事实的管理；
? 社会责任；
? 注重成果和创造价值；
? 系统的视野。
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波多里奇奖评价标准的 7类要求
这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：
1,领导（ 120分）
2,战略计划（ 85分）
3,以顾客和市场为中心（ 85分）
4,测量、分析和知识管理（ 90分）
5,对人力资源的注重（ 85分）
6,过程管理（ 85分）
7,经营结果（ 450分）
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2.战略计划
6.过程管理3.以顾
客和市
场为中
心
5.对人力资
源的注重
1.领导
7.经营结果
4.测量、分析和知识管理
组织概观：环境, 关系和挑战
卓越绩效模式的架构
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,卓越绩效评价准则, 的实质
? 其中的质量，是“经营管理质量”
? 全面质量管理（ TQM）的一种实施细则；
? 系统化的管理架构和途径；
? 企业管理的听诊器或诊疗仪；
? 企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；
? 世界级的经营管理奖项；
? 体现世界级的先进管理理念。
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17.3 质量管理工具与方法
?17.3.1 常用工具和方法
?17.3.2 系统化的工具和方法
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17.3.1 常用工具和方法
?调查表（ Data-collection Form）
?分层法（ Stratification）
?因果图 (Cause and Effect Diagram)
?排列图（ Pareto Analysis）
?直方图（ Histogram）
?控制图 (control Chart)
?散布图 (Scatter Diagram)
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17.3.1 常用工具和方法 (续 )
? 流程图（ Follow Chart）
? 关系图（ Relationship-diagram）
? KJ法（ KJ method）
? 树图（ tree-diagram）
? 矩阵图（ Matrix-diagram）
? 矩阵数据分析法（ matrix-date analysis）
? 矢线图（ Arrow diagram）
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17.3.2 系统化的工具和方法 ——
标杆分析法
?标杆分析可定义为“对照公认的领先
组织或最强的竞争对手持续地对本组
织的产品、服务、过程等关键的成功
因素进行衡量的结构化的过程。,
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 36
标杆分析活动的步骤
1,确定实施标杆分析活动的领域或对象；
2,明确自身的现状。标杆分析主要通过调查、
观察和内部数据分析，真正了解自己的现
状；
3,确定谁是最佳者，也就是选择标杆分析的
标杆 ；
4,明确标杆组织是怎样做的；
5,确定并实施改进方案 。
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17.3.2 系统化的工具和方法 —— 六
西格玛管理
? 六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量
的方法，最早起源于美国摩托罗拉公司 1980年开
始的“质量振兴计划”，内容包括加快产品开发、
大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降
低成本等，希望以此来提升企业的竞争力，从而
能够同竞争对手抗衡。这一计划的核心构成便是
所谓的六西格玛管理活动，这一活动成为了摩托
罗拉在全公司范围内实施的质量改进活动。
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实现六西格玛目标的“六步法”
1,明确你所提供的产品或服务是什么？
2,明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?
3,为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
要什么?
4,明确你的过程；
5,纠正过程中的错误、杜绝无用功；
6,对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进
的持续进行。
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 39
成功实施六西格玛的原则
1,高层管理者的承诺
2,与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系
进行整合。
3,过程思维。
4,确保收益。
5,多层次的、深入现场的领导。
6,培训。
7,不断强化和奖励
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实施六西格玛的支持性工具
1,基础统计工具
2,高级统计工具
3,产品设计和可靠性。
4,测量。
5,统计过程控制。
6,过程改进。
7,实施和团队。
第十七章 质量管理
QUALITY MANAGEMENT
北京交通大学
精品课程
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主要内容
17.1 质量管理理念
17.2 质量管理范式
17.3 质量管理工具与方法
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 3
17.1 质量管理理念
17.1.1 质量的含义
17.1.2 质量管理的定义和基本过程
17.1.3 全面质量管理的产生与发展
17.1.4 全面质量管理的特征与理念
17.1.5 实施全面质量管理的成效
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 4
17.1.1 质量的含义
? 质量 (Quality)定义为：一组固有特性满足
要求的程度。
? 产品 /服务的质量特性,
1,技术特性或理化特性
2,心理方面的特性
3,时间方面的特性
4,安全方面的特性
5,社会方面的特性
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 5
质量的两重含义
满足顾客需要的产品特性 免于不良
较高的质量使公司能够：
? 增加顾客满意
? 使产品好销
? 应对竞争要求
? 用增加市场份额
? 提高销售收入
? 卖出较高价格
? 提高产量和产能
较高的质量使公司能够：
? 降低差错率
? 减少返工和浪费
? 减少现场失效和保修费
? 减少顾客不满
? 减少检验、试验
? 缩短新产品面市时间
? 改进交货绩效
主要的影响在于销售额 主要的影响在于成本
通常，质量高花费也高 通常，质量高花费会更少
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追求质量的意义
?,人类在质量大堤下生活。,
?, 在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，
而且有国家及其经济 ……”
?,二十一世纪是质量世纪,
——质量管理大师，Ｊ,Ｍ,朱兰
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质量与顾客满意
? 顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程
度的感受。这里的“要求”是顾客的要求，
而满足顾客要求的程度或顾客满意度即是
质量。
? 通常认为，产品和服务满足顾客要求，顾
客会满意，否则会产生不满。高质量的产
品和质量，会引起顾客更高的满意程度。
这里顾客不满是指顾客因产品的不良而产
生烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。
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顾客满意过程模型
感知
质量
顾客
忠诚
顾客
抱怨
满
意
度
感
知
价
值
顾客
期望
正式
投诉
向个人
抱怨
重复
购买
价格
容忍
给定价格
下质量
给定质量
下价格
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狩野纪昭模型
特性实现程度
线性特性
魅力特性
必须特性
满意
不满意
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过程与产品
过程 (PROCESS)
(一组将输入转化为输出的相
互关联或相互作用的活动 )
产品
(过程的结果 )
输出输入
有效性
EFFECTIVENE
SS
效率
EFFICIENC
Y
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Output B
Output C
Input C
Output A
Input D
Ouput EInput E
外
部
顾
客
PROCESS A
PROCESS B
PROCESS C
PROCESS E
PROCESS D
Output FInput F
Internal
Customer
Internal
CustomerPROCESS F
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A
P
DC
A P
DC
A P
DC
A P
DC
A
输出 B
输入 A
输出 C
输出 D输入 C
输出 A
输入
输出 E输入
反馈
过程 A
输出 F输入
内部
顾客
内部
顾客
输入 B
外
部
顾
客
过程 B
过程 C
过程 F
过程 D
过程 E
组织的过程
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17.1.2 质量管理的定义和特征
? ISO9000标准中定义质量管理为：在质量方
面指挥和控制组织的协调一致的活动。
管理
质量管理
质
量
管
理
体
系 质
量
策
划
质
量
控
制
质
量
保
证
质
量
改
进
建
立
质
量
方
针
质
量
目
标
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质量管理三步曲
质量计划 质量控制 质量改进
? 设定质量目标
? 辨识顾客是谁
? 确定顾客的需要
? 开发应对顾客需要的
产品特征
? 开发能够生产这种产
品特征的过程
? 建立过程控制措施，
将计划转入实施阶段
? 评价实际绩效
? 将实际绩效与质
量目标对比
? 对差异采取措施
? 提出改进的必要性
? 做好改进的基础工作
? 确定改进项目
? 建立项目小组
? 为小组提供资源、培
训和激励，以便：
? 诊断原因
? 设想纠正措施
? 建立控制措施以巩固
成果
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 14
17.1.2 全面质量管理的产生与发展
1,质量检验阶段 20世纪初 ~30年代 (检验质
量；全检 )
2,统计质量控制阶段 (SQC)。 20世纪 40~50
年代
3,全面质量管理阶段
? TQC 20世纪 60年代 ~70年代 (制造质量 )
? TQM 20世纪 80~90年代 (全过程的质量、
全企业的质量 )
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全面质量管理 (TQC/TQM)
?,一个组织以质量为中心，以全员参与为基
础，目的在于通过让顾客满意和本组织所
有成员及社会受益而达到长期成功的管理
途径。”
?,三全一多样”，即全过程、全员和全面
的质量；多种多样的方法。
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 16
现代 TQM的框架
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 17
Total Quality Management
以顾客为中心 全员参与 持续改进
服务全社会
TCS,六西格玛,运转周期管理,QSR,基准评价
产品 +服务
质量 交货期 成本
TQM典范 ——顾客完全满意 (TCS)
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 18
17.1.4 全面质量管理
的特征与理念
? 全面质量管理的特征：
1,在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期
愿景和战略；
2,正确地应用 TQM中的各种概念、价值观和科学方法；
3,把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；
4,在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及
其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全
方面的管理体系；
5,在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支
持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康
关系；
6,持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达
成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够
持续地获取利润。
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17.1.5 实施全面质量
管理的成效
1,高质量是全面质量管理最直接的成效
2,高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、
返工和非增值的工作
3,高质量会带来更高的收益
4,全面质量管理为组织造就忠诚的顾客
5,全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员
6,活性化的雇员这个概念蕴含着许多新的思想
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17.2 质量管理范式
17.2.1 ISO9000质量管理体系
17.2.2 卓越绩效模式
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 21
17.2.1 ISO9000质量管理体系
? 2000年版的 ISO9000族标准的主要核心标准如下,
? ISO9000,2000,质量管理体系 -基础和术语,,阐述了
质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语。
ISO9000是一个说明性的标准，为标准的制定和应用提供
统一的语言和思想基础。
? ISO9001,2000,质量管理体系 -要求,,规定了质量管
理体系的要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使
用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。它用
于质量管理体系认证。
? ISO9004,2000,质量管理体系 -业绩改进指南,,对于
组织建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目
的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满
意。它不用于质量管理体系认证。
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 22
ISO9000基于过程的质量管理
2005-06 北京交大经管学院 ·管理学课程组 23
17.2.1 ISO9000质量管理体系
? 从本质上来讲,ISO9000族标准所确立的质
量管理体系便是对实现质量目标所必需的
过程的规定。
? 质量管理体系认证是由可以充分信任的第
三方证实某一个经过鉴定质量管理体系符
合 ISO9001标准或其他规范要求的活动。
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质量管理八项原则
领导作用
以顾客为中心
过程方法
管理的系统方
法
基于事实的决
策方法
互利的供方关
系
持续改进
全员参与
供方
顾客
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17.2.2 卓越绩效模式
?,卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖
（日本戴明奖、美国马尔科姆 ﹒ 波多里奇
国家质量奖和欧洲质量奖）的评价准则 —
—,卓越绩效评价准则, (Criteria for
Performance Excellence，）所体现的一套
综合的、系统化的管理模式。其实质是对
全面质量管理的标准化，是全面质量管理
的实施细则。
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,卓越绩效评价准则, 的实质：
1., 卓越绩效评价准则, 是全面质量管理的
标准化
2,ISO9000标准与, 卓越绩效评价准则, 在
目的、范围上存在很大的不同
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2005年波多里奇卓越绩效模式 (计划 )
三个组成部分
? 11个核心理念和
价值观
? 一个标准 /准则
(要求 )
? 7类 19项
? 33个领域
? 87个具体的问题
? 评审与计分系统
7类
19项
33个着重领域
11个核心价值
87具体问题
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波多里奇奖的核心价值观
11项价值观：
? 有远见的领导；
? 顾客驱动的卓越；
? 组织的和个人的学习；
? 注重雇员和合作伙伴；
? 敏捷；
? 着眼于未来；
? 创新管理；
? 依据事实的管理；
? 社会责任；
? 注重成果和创造价值；
? 系统的视野。
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波多里奇奖评价标准的 7类要求
这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：
1,领导（ 120分）
2,战略计划（ 85分）
3,以顾客和市场为中心（ 85分）
4,测量、分析和知识管理（ 90分）
5,对人力资源的注重（ 85分）
6,过程管理（ 85分）
7,经营结果（ 450分）
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2.战略计划
6.过程管理3.以顾
客和市
场为中
心
5.对人力资
源的注重
1.领导
7.经营结果
4.测量、分析和知识管理
组织概观：环境, 关系和挑战
卓越绩效模式的架构
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,卓越绩效评价准则, 的实质
? 其中的质量，是“经营管理质量”
? 全面质量管理（ TQM）的一种实施细则；
? 系统化的管理架构和途径；
? 企业管理的听诊器或诊疗仪；
? 企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；
? 世界级的经营管理奖项；
? 体现世界级的先进管理理念。
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17.3 质量管理工具与方法
?17.3.1 常用工具和方法
?17.3.2 系统化的工具和方法
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17.3.1 常用工具和方法
?调查表（ Data-collection Form）
?分层法（ Stratification）
?因果图 (Cause and Effect Diagram)
?排列图（ Pareto Analysis）
?直方图（ Histogram）
?控制图 (control Chart)
?散布图 (Scatter Diagram)
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17.3.1 常用工具和方法 (续 )
? 流程图（ Follow Chart）
? 关系图（ Relationship-diagram）
? KJ法（ KJ method）
? 树图（ tree-diagram）
? 矩阵图（ Matrix-diagram）
? 矩阵数据分析法（ matrix-date analysis）
? 矢线图（ Arrow diagram）
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17.3.2 系统化的工具和方法 ——
标杆分析法
?标杆分析可定义为“对照公认的领先
组织或最强的竞争对手持续地对本组
织的产品、服务、过程等关键的成功
因素进行衡量的结构化的过程。,
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标杆分析活动的步骤
1,确定实施标杆分析活动的领域或对象；
2,明确自身的现状。标杆分析主要通过调查、
观察和内部数据分析，真正了解自己的现
状；
3,确定谁是最佳者，也就是选择标杆分析的
标杆 ；
4,明确标杆组织是怎样做的；
5,确定并实施改进方案 。
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17.3.2 系统化的工具和方法 —— 六
西格玛管理
? 六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量
的方法，最早起源于美国摩托罗拉公司 1980年开
始的“质量振兴计划”，内容包括加快产品开发、
大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降
低成本等，希望以此来提升企业的竞争力，从而
能够同竞争对手抗衡。这一计划的核心构成便是
所谓的六西格玛管理活动，这一活动成为了摩托
罗拉在全公司范围内实施的质量改进活动。
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实现六西格玛目标的“六步法”
1,明确你所提供的产品或服务是什么？
2,明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?
3,为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
要什么?
4,明确你的过程；
5,纠正过程中的错误、杜绝无用功；
6,对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进
的持续进行。
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成功实施六西格玛的原则
1,高层管理者的承诺
2,与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系
进行整合。
3,过程思维。
4,确保收益。
5,多层次的、深入现场的领导。
6,培训。
7,不断强化和奖励
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实施六西格玛的支持性工具
1,基础统计工具
2,高级统计工具
3,产品设计和可靠性。
4,测量。
5,统计过程控制。
6,过程改进。
7,实施和团队。
