第十一章
人力资源管理
?学习内容要求
?11.1人力资源战略地位
?11.2人力资源管理体系
?11.3人力资源管理循环
?11.4人力资源管理系统流程
学习内容要求
返回
?明确人力资源战略地位；
?理解人力资源管理体系；
?了解人力资源管理流程：
?招聘, 绩效, 新酬, 培训, 职
业生涯设计
人 口
人 力 资 源
人 才
11.1 人力资源战略地位
人
力
资
源
的
基
本
概
念 返回
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动
和体力劳动人口的总和 。
就企业本身而言, 人力资源是指公司内外具有劳动能力
的人的统称 。
人才是指以其创造性劳动, 为社会或企业发展进步做出
较大贡献的人
11.1 人力资源战略地位
古今人才观
?墨子：, 官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。,
?商鞅：, 论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。,
?刘邦：, 爵以功为先后，官以能为次序。,
?汉武帝：, 盖有非常之功，必待非常之人。,
?李世民：, 为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。,
?,贤者为政则国治，愚者为政则国乱, 。
?,举贤不避仇，荐贤不避亲, 。
?,论人,,, 凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其
所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所
不受，贱则观其所不为。,
返回
11.1 人力资源战略地位
人才应具备的特征：
?知识高层次和知识结构合理化
?人才应具备能力多样性
?人才的个性化特征
?身心健康
返回
11.1 人力资源战略地位
人力资源的战略定位,
在当今知识经济条件下的, 知本, 时代，
企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源
已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造
的最重要驱动者。
返回
11.1 人力资源战略地位
?知识经济时代人力资源的特点：
–首先，知识化改变了衡量企业财富的标准
和竞争规则。
–其次，知识经济时代，企业竞争方式发生
根本性变革。
–再次，企业创造性的工作和企业创新动力
需求成为知识经济时代的一个显著特征。
–另外，规模化和信息化推动了全球化，全
球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临
前所未有的挑战强度。
11.2 人力资源管理体系
人力资源管理应以, 引人、育人、
留人和用人, 为核心，以科学的人员
招聘、配置、发展、考评、薪酬、激
励与约束等具体人力资源管理制度为
保证，并以学习型组织的建立为基础。
系统功能：充分开发运用人力资源, 保持智力资本竞争的优势
人力资源决策系统
工作岗位分析与评价系统
人事招聘与任用调配系统
技能鉴定与培训开发系统
员工评价与绩效考核系统
组织与劳动定额定员系统
员工薪酬保险与福利系统
人工成本控制分析系统
员工关系维系与激励系统
人力信息采集与处理系统
人力资源行为管理系统
人力资源开发与管理决策
包括政策决策, 工资水平, 工资结构, 制度形式等工资
决策和职位职级的决策
包括对员工的考核, 评价, 激励, 约束等
组织和工作设计达到科学合理, 适时提供职务说明书
做好人力资源规划, 选拔优秀人才满足企业需要
提升员工的专业技能, 促进企业整体素质的提高
全面监测员工素质状态, 为招聘, 培训, 薪酬, 晋升
等服务
科学合理定额定员, 全面提高全员的劳动率
强调效率优先按劳付酬, 建立员工的安全保护网
掌握人工成本动态, 提出减低人工成本政策建议
营造文化氛围鼓舞士气, 保持员工的积极创造性
准确及时地提供与人力资源管理相关的数据资料
人力资源转移, 激发, 发展等开发策略, 需求分析,
组织环境, 自我申告, 职务轮换等管理策略
11.2 人力资源管理体系
人力资源管理的核心
用人
引人
留人 育人
11.3 人力资源管理循环
1,人力资源管理系统流程
人力资源战略与规划组织结构
工作分析
计划与招聘
选拔与录用
工作评价
绩 效
考 核
培训与开发
薪酬福利
解雇与退休
职位变动
管理制度
11.3 人力资源管理循环
2,建立
人力
资源
管理
系统
的良
性循
环
·有效的竞争机制, 激励机制, 约束机制
·优秀的员工 — 诚实, 信任, 成就, 进
取
·优秀的组织 — 团结, 活力, 创新, 学
习
·科学的人力资源运作系统
吸引优秀人才
培养优秀人才
留住优秀人才
使用优秀人才
人员招聘
有明确的需求计划和使用目的，建立更多
的人才信息渠道，使新时达能吸引到所需
人才。确保各部门的合作，并做好招聘后
的跟进工作。
人员配置
建立公平、公开、公正的培养、提
升和淘汰体制。在升、降职时以能
力、业绩考核为主要考虑因素，实
行“竞争、激励、淘汰”，使人尽
其才，才尽其用，事得其人。
组织及岗位设计
定岗、定编、定员，确保公
司的整体计划性和各部门之
间协调配合。明确工作职责，
增强公司的应变力和自组织
能力
绩效评估与报酬
全面规范地建立绩效评估
和报酬体系；有效的绩效评
估及报酬系统能公平、公正
地评价和奖励员工，也能为
员工指出明确的发展方向，
使激励机制得到更好的体
现。
个人发展
各级领导者有责任发
现和培养下属，并制
定人才发展计划或员
工的职业生涯设计，
发挥下属的潜力。公
司的培养应更具有计
划性和针对性，以发
展 新 时 达 所 需 的 技
能。
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
上级主管审批
人力资源部门制定招聘计划
人力资源部组织有关人员
作好招聘前的准备工作
选择考评人员，并进行培训编写面试、笔试考题撰写招聘简章 编制招聘资料
招聘求职者，人力资源部汇集求职登记表
总经理审批
各部门根据年度经营计划和定岗定员情况
提出人力资源需求申请
人力资源主管部门进行人力需求诊断，
编制公司人力需求计划
（接下页）
招
聘
工
作
流
程
图
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
初试筛选
根据求职者登记表，由人力资源部
会同有关人员进行初步筛选
面试结果报告
向初步筛选过关的应聘人员
发笔试、面试通知书
面试、笔试考评
复试筛选
人力资源部向应聘者发试录用通知书，
并办理报到手续
签订员工试用期劳动合同书，
人力资源部组织岗前培训
人力资源部向面试筛选
未通过者发辞谢书
（接上页）
主管领导审批
直接辞退或视情况可适当
延长试用期，经考核仍不
合格者予以辞退
上岗试用，试用期结束
写出试用任职结果报告
签订正式员工, 劳动合同书,,上岗工作
岗前培训考核
试用期考核、审批
直接辞退或视情况由人
力资源部组织第二次岗
前培训，经考核
仍未合格者予以辞退
招
聘
工
作
流
程
图
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
?确定公司的用人要求
?吸引人们前来应聘
?从应聘者中招聘合适员工
?面试及测试
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.2绩效评估 绩效评估定义
绩效评估是指对工作行为的测量过程, 即用一套既定的
标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程 。
绩效评估作用
?绩效评估是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效
的作用；
?协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资；
?决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘；
?帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策；
?通过反馈，激励员工。
绩效评估功能
?使你不必陷入各种事务中（过细管理）；
?帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间；
?减少员工之间因职责不明而产生的误解；
?减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
?帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）。
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.2绩效评估
?绩效评估的一般原则
?绩效评估应注意的问题
?绩效评估方法
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬的构成
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬的战略意义
奖 励
内 在
奖 励
外 在
奖 励
参与制定决策 更多的责任感
个人成长机会
更大的自由和处理权限
更有趣的工作 活动的多样化
直接奖励
基本工资 业绩奖
股票认购特权 超时及假日补贴
分红
间接奖励
保险
带薪休假
服务和特权
非货币形式奖励
优
先
的
办
公
设
施
私
人
秘
书
优
先
的
午
饭
时
间
好
的
停
车
位
优
先
的
工
作
安
排 名片
印
象
深
刻
的
头
衔
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬策略与目标
1,遵守法纪
2,费用的有效性
3,公平
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?福利及其构成
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.4培训
?主要作用
使员工尽快适应环境的方法
对待员工工作失误的方法
帮助员工成长的最佳方法
提高员工忠诚度的最佳方法
留住人才的理想方法
磨刀不误砍柴工 ！
培
训提高工作效率, 效果的方法
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.4培训
?培训的主要方法
?举办培训班
?目标任务式培训
?特殊人才培训
?实践学习型培训
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
个人职业生涯与团队和企业目标的关系
企业目标
团队
目标
个人
目标
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 设计流程 编制切实可行的职业生涯规划
确定职业生涯目标
与上司探讨自己的职业生涯设计，获得
职业生涯信息
争取必要的学习和培训机会
努力实现目标
培养基本的职业生涯设计和规
划能力
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 规划
个性 ---是否适合工作的问题
兴趣 ---是否愿意工作的问题
能力 ---是否胜任工作的问题
发展性工作：向上移动的工作
维持性工作：平行移动的工作
倒退性工作：向下移动的工作
努力培养自己的兴趣, 开拓自己的能力, 积极
从事发展性的工作 ！
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 管理
早期生涯 中期生涯 晚期生涯
维持
发 展
衰
退
衰
晒 退
高
低
25 45 65
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
企业人才的类型
? 领袖型：董事长或总经理 。
? 军师型：总师, 总助, 总监 。
? 先锋型：科研和营销人员 。
? 外交型：公关, 总务人员 。
? 管家型：生产, 仓储人员 。
? 文牍型：财务, 质检人员 。
? 操作型：工人, 职员 。
人力资源管理
?学习内容要求
?11.1人力资源战略地位
?11.2人力资源管理体系
?11.3人力资源管理循环
?11.4人力资源管理系统流程
学习内容要求
返回
?明确人力资源战略地位；
?理解人力资源管理体系；
?了解人力资源管理流程：
?招聘, 绩效, 新酬, 培训, 职
业生涯设计
人 口
人 力 资 源
人 才
11.1 人力资源战略地位
人
力
资
源
的
基
本
概
念 返回
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动
和体力劳动人口的总和 。
就企业本身而言, 人力资源是指公司内外具有劳动能力
的人的统称 。
人才是指以其创造性劳动, 为社会或企业发展进步做出
较大贡献的人
11.1 人力资源战略地位
古今人才观
?墨子：, 官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。,
?商鞅：, 论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。,
?刘邦：, 爵以功为先后，官以能为次序。,
?汉武帝：, 盖有非常之功，必待非常之人。,
?李世民：, 为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。,
?,贤者为政则国治，愚者为政则国乱, 。
?,举贤不避仇，荐贤不避亲, 。
?,论人,,, 凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其
所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所
不受，贱则观其所不为。,
返回
11.1 人力资源战略地位
人才应具备的特征：
?知识高层次和知识结构合理化
?人才应具备能力多样性
?人才的个性化特征
?身心健康
返回
11.1 人力资源战略地位
人力资源的战略定位,
在当今知识经济条件下的, 知本, 时代，
企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源
已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造
的最重要驱动者。
返回
11.1 人力资源战略地位
?知识经济时代人力资源的特点：
–首先，知识化改变了衡量企业财富的标准
和竞争规则。
–其次，知识经济时代，企业竞争方式发生
根本性变革。
–再次，企业创造性的工作和企业创新动力
需求成为知识经济时代的一个显著特征。
–另外，规模化和信息化推动了全球化，全
球化彻底改变了竞争的边界，使企业面临
前所未有的挑战强度。
11.2 人力资源管理体系
人力资源管理应以, 引人、育人、
留人和用人, 为核心，以科学的人员
招聘、配置、发展、考评、薪酬、激
励与约束等具体人力资源管理制度为
保证，并以学习型组织的建立为基础。
系统功能：充分开发运用人力资源, 保持智力资本竞争的优势
人力资源决策系统
工作岗位分析与评价系统
人事招聘与任用调配系统
技能鉴定与培训开发系统
员工评价与绩效考核系统
组织与劳动定额定员系统
员工薪酬保险与福利系统
人工成本控制分析系统
员工关系维系与激励系统
人力信息采集与处理系统
人力资源行为管理系统
人力资源开发与管理决策
包括政策决策, 工资水平, 工资结构, 制度形式等工资
决策和职位职级的决策
包括对员工的考核, 评价, 激励, 约束等
组织和工作设计达到科学合理, 适时提供职务说明书
做好人力资源规划, 选拔优秀人才满足企业需要
提升员工的专业技能, 促进企业整体素质的提高
全面监测员工素质状态, 为招聘, 培训, 薪酬, 晋升
等服务
科学合理定额定员, 全面提高全员的劳动率
强调效率优先按劳付酬, 建立员工的安全保护网
掌握人工成本动态, 提出减低人工成本政策建议
营造文化氛围鼓舞士气, 保持员工的积极创造性
准确及时地提供与人力资源管理相关的数据资料
人力资源转移, 激发, 发展等开发策略, 需求分析,
组织环境, 自我申告, 职务轮换等管理策略
11.2 人力资源管理体系
人力资源管理的核心
用人
引人
留人 育人
11.3 人力资源管理循环
1,人力资源管理系统流程
人力资源战略与规划组织结构
工作分析
计划与招聘
选拔与录用
工作评价
绩 效
考 核
培训与开发
薪酬福利
解雇与退休
职位变动
管理制度
11.3 人力资源管理循环
2,建立
人力
资源
管理
系统
的良
性循
环
·有效的竞争机制, 激励机制, 约束机制
·优秀的员工 — 诚实, 信任, 成就, 进
取
·优秀的组织 — 团结, 活力, 创新, 学
习
·科学的人力资源运作系统
吸引优秀人才
培养优秀人才
留住优秀人才
使用优秀人才
人员招聘
有明确的需求计划和使用目的，建立更多
的人才信息渠道，使新时达能吸引到所需
人才。确保各部门的合作，并做好招聘后
的跟进工作。
人员配置
建立公平、公开、公正的培养、提
升和淘汰体制。在升、降职时以能
力、业绩考核为主要考虑因素，实
行“竞争、激励、淘汰”，使人尽
其才，才尽其用，事得其人。
组织及岗位设计
定岗、定编、定员，确保公
司的整体计划性和各部门之
间协调配合。明确工作职责，
增强公司的应变力和自组织
能力
绩效评估与报酬
全面规范地建立绩效评估
和报酬体系；有效的绩效评
估及报酬系统能公平、公正
地评价和奖励员工，也能为
员工指出明确的发展方向，
使激励机制得到更好的体
现。
个人发展
各级领导者有责任发
现和培养下属，并制
定人才发展计划或员
工的职业生涯设计，
发挥下属的潜力。公
司的培养应更具有计
划性和针对性，以发
展 新 时 达 所 需 的 技
能。
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
上级主管审批
人力资源部门制定招聘计划
人力资源部组织有关人员
作好招聘前的准备工作
选择考评人员，并进行培训编写面试、笔试考题撰写招聘简章 编制招聘资料
招聘求职者，人力资源部汇集求职登记表
总经理审批
各部门根据年度经营计划和定岗定员情况
提出人力资源需求申请
人力资源主管部门进行人力需求诊断，
编制公司人力需求计划
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招
聘
工
作
流
程
图
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
初试筛选
根据求职者登记表，由人力资源部
会同有关人员进行初步筛选
面试结果报告
向初步筛选过关的应聘人员
发笔试、面试通知书
面试、笔试考评
复试筛选
人力资源部向应聘者发试录用通知书，
并办理报到手续
签订员工试用期劳动合同书，
人力资源部组织岗前培训
人力资源部向面试筛选
未通过者发辞谢书
（接上页）
主管领导审批
直接辞退或视情况可适当
延长试用期，经考核仍不
合格者予以辞退
上岗试用，试用期结束
写出试用任职结果报告
签订正式员工, 劳动合同书,,上岗工作
岗前培训考核
试用期考核、审批
直接辞退或视情况由人
力资源部组织第二次岗
前培训，经考核
仍未合格者予以辞退
招
聘
工
作
流
程
图
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.1人员招聘
?确定公司的用人要求
?吸引人们前来应聘
?从应聘者中招聘合适员工
?面试及测试
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.2绩效评估 绩效评估定义
绩效评估是指对工作行为的测量过程, 即用一套既定的
标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程 。
绩效评估作用
?绩效评估是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以最终提高组织绩效
的作用；
?协助管理者，依照下属的表现和绩效决定工资；
?决定员工将来的任用，如留任、调职、晋升、降职或解聘；
?帮助管理者进行是否需要对员工进行培训的决策；
?通过反馈，激励员工。
绩效评估功能
?使你不必陷入各种事务中（过细管理）；
?帮助员工掌握合理的自我决策，节省你的时间；
?减少员工之间因职责不明而产生的误解；
?减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
?帮助员工找到错误和低效率的原因（重复错误）。
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.2绩效评估
?绩效评估的一般原则
?绩效评估应注意的问题
?绩效评估方法
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬的构成
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬的战略意义
奖 励
内 在
奖 励
外 在
奖 励
参与制定决策 更多的责任感
个人成长机会
更大的自由和处理权限
更有趣的工作 活动的多样化
直接奖励
基本工资 业绩奖
股票认购特权 超时及假日补贴
分红
间接奖励
保险
带薪休假
服务和特权
非货币形式奖励
优
先
的
办
公
设
施
私
人
秘
书
优
先
的
午
饭
时
间
好
的
停
车
位
优
先
的
工
作
安
排 名片
印
象
深
刻
的
头
衔
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?报酬策略与目标
1,遵守法纪
2,费用的有效性
3,公平
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.3报酬
?福利及其构成
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.4培训
?主要作用
使员工尽快适应环境的方法
对待员工工作失误的方法
帮助员工成长的最佳方法
提高员工忠诚度的最佳方法
留住人才的理想方法
磨刀不误砍柴工 ！
培
训提高工作效率, 效果的方法
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.4培训
?培训的主要方法
?举办培训班
?目标任务式培训
?特殊人才培训
?实践学习型培训
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
个人职业生涯与团队和企业目标的关系
企业目标
团队
目标
个人
目标
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 设计流程 编制切实可行的职业生涯规划
确定职业生涯目标
与上司探讨自己的职业生涯设计，获得
职业生涯信息
争取必要的学习和培训机会
努力实现目标
培养基本的职业生涯设计和规
划能力
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 规划
个性 ---是否适合工作的问题
兴趣 ---是否愿意工作的问题
能力 ---是否胜任工作的问题
发展性工作：向上移动的工作
维持性工作：平行移动的工作
倒退性工作：向下移动的工作
努力培养自己的兴趣, 开拓自己的能力, 积极
从事发展性的工作 ！
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
职业生涯 管理
早期生涯 中期生涯 晚期生涯
维持
发 展
衰
退
衰
晒 退
高
低
25 45 65
11.4 人力资源管理系统流程
11.4.5职业生涯设计
企业人才的类型
? 领袖型：董事长或总经理 。
? 军师型：总师, 总助, 总监 。
? 先锋型：科研和营销人员 。
? 外交型：公关, 总务人员 。
? 管家型：生产, 仓储人员 。
? 文牍型：财务, 质检人员 。
? 操作型：工人, 职员 。
