第四章
组 织
学习内容
?组织理论
?组织设计
?组织结构
?组织变革
?组织文化
学习要求
返回
掌握
?组织的任务，
?集权与分权，
?直线领导与参谋，
?分工与协调，
?正式组织与非正式组织，
?部门的划分、组织结构、组织变革等
内容。
?理解 组织文化的内容
4.1 组织理论
组织结构 (Organization structure)描述组织
的框架体系。
组织结构的 复杂性、正规化和集权化
?复杂性 (Complexity)：组织分化的程度。
?正规化 (Formalization)：组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。
?集权化 (Centralization)：决策权力的分布程度 。
返回
4.1 组织理论
组织的含义：
按照一定的目的和程序, 人们通过分
工协作组成的一种权责角色结构系统 。
组织系统的四个要素：
① 目标：组织因目标而存在
② 人员与职务
③ 职责与职权：任务与权力
④ 信息
返回
4.2 组织设计
?4.2.1 组织设计的任务
?4.2.2 组织设计的 原则
?4.2.3 组织设计的 问题
返回
4.2.１ 组织设计的 任务
? 职务分析与设计,职务的类别与数量
? 部门划分和层次设计,部门的多少与层级
? 结构形成
— 组织结构系统图（ Organization Chart）
— 职务说明书（ Position Description）
*职位名称
*主要任务
*工作关系
返回
全国人大常务委员会组织结构系统图
返回
职务说明书
返回
4.2.２ 组织设计的 原则
? 目标至上、职能领先原则
? 管理幅度原则
? 统一指挥原则
? 权责对等原则
? 因事设职与因人设职相结合的原则
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
１,管理幅度与管理层次
?管理跨度, 又称, 管理宽度, 或, 管理幅度,,指直
接领导的下属数量
?管理层次,又称管理级别，超过管理跨度时，管理效
率就会随之下降，必须增加一个管理级别。
?所谓 扁平结构,就是管理层次少而管理跨度大的结构，
而锥式结构的情况则相反。
返回
锥 形 与扁平 式 组织结构示意图
管理跨度 =4 管理跨度 =8
管理层次 =7 管理层次 =5
管理人员（ 1~6） 管理人员（ 1~4）
=1365 =585
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
（ａ）锥形组织结构 （ｂ）扁平式组织结构
4.2.３ 组织设计的 问题
有效管理幅度的影响因素,
?工作能力,上级与下级
?工作内容和性质,相似性，难易程度
?工作条件,助手，地点，信息手段
?工作环境,不稳定，管理幅度小
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
２,集权与分权
（１） 组织中的职权及其分布
?,职权,,赋予某一管理职位的做出决策、发布命
令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。
?,分权,, 决策权在很大程度上分散到处于较低管
理层次的职位上。
?,集权,, 决策权在很大程度上向处于较高管理层
次的职位集中。
?好坏 不定
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
（２） 影响集权与分权程度的主要因素
返回
经营环境条件和业务活动性质 ； 不确定性，
创新性，分权。将在外的处置。
?组织的规模和空间分布广度,小, 集权
?决策的重要性和管理者的素质,重要,
集权
?方针政策一致性的要求和现代控制手段
的使用情况 。 管制, 战时
4.2.３ 组织设计的 问题
（３） 过分集权的弊端
返回
?降低决策的质量和速度 ；
?降低组织的适应能力 ；
?致使高层管理者陷入日常管理事务中, 难以
集中精力处理企业发展中的重大问题 ；
?降低组织成员的工作热情, 并妨碍对后备管
理队伍的培养 。
4.2.３ 组织设计的 问题
（４） 分权的标志
返回
?所涉及决策的数目和类型 。
?整个决策过程的集中程度 。
?下属决策受控制的程度 。
4.2.３ 组织设计的 问题
（５） 分权的实现途径
返回
?任务的分派 ；
?职权的授予 ；
?职责的明确 ；
?监控权的确认 。
4.2.３ 组织设计的 问题
３,直线与参谋
（１） 直线职权、参谋职权及其相互关系
返回
?直线关系, 本质上是指挥和命令 的 关系, 直
线人员所拥有的是一种决策和行动的权力 ；
?参谋关系 则是一种服务和协助的关系, 授予
参谋人员的只是思考, 筹划和建议的权力 ；
?直线机构, 对组织目标的实现负有直接责任
的部门 ；
?参谋机构, 协助直线人员工作而设置的辅助
于组织基本目标实现的部门 。
4.2.３ 组织设计的 问题
３,直线与参谋
（２） 参谋职权的类别
（３） 直线与参谋的矛盾,统一指挥
（４） 正确发挥参谋的作用,专家委员会
返回
?建议权 ；
?强制协商权 ；
?共同决定权 ；
?职能职权 。
4.2.３ 组织设计的 问题
４,分工与协调
（１） 参谋职权的类别
业务流程重组,亦称业务流程再造 (英文简称为
,BPR”),指的就是利用现代信息技术手段,对业
务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计,以取
得质量, 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改
善。 业务流程重组的内涵,
返回
?显著,绩效显著改善
?根本,彻底改革
?流程, 相互关联
?重新设计,重组, 再造
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（１） 非正式组织的产生
正式组织,源于组织设计。目的是建立合理的组
织机构，规范组织成员的关系。
以效率、成本、理性为原则。
非正式组织,由于工作性质相近、社会地位相
当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产
生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松
散的群体渐渐成为固定的非正式组织。 黑社会、帮
派 以感情和融洽的关系为准则。 返回
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（２） 正式组织与非正式组织的对比
返回
?目的性
?正规性
?稳定性
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（３） 非正式组织的作用
返回
?积极作用, 提供心理需要的满足 ； 创造一
种更加和谐的人际关系 ； 提高合作精神 。
?消极作用,如果 组织目标发生冲突, 则可
能对工作产生不利影响 ； 要求成员待为一致
性的压力会束缚其发展 ；其 压力还会影响到
正式组织的变革 进 程 。
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（４） 对待非正式组织的策略
返回
?因势利导, 善于最大限度地发挥非正式组织
的积极作用而克服其消极的作用。
?正视非正式组织的客观存在, 为非正式组织
的形成提供条件, 并努力使之与正式组织相吻
合。
?通过建立, 宣传正确的组织文化, 以影响与
改变非正式组织的行为规范, 从而更好地引导
非正式组织做出积极的贡献 。
4.2.３ 组织设计的 问题
６,部门的划分
（１）部门划分的原则
返回
?确保目标的实现；
?组织机构应具有弹性；业务的改变
?力求维持最少部门。
4.2.３ 组织设计的 问题
６,部门的划分
（２） 部门划分的主要标志、方法及特点
返回
?按人数划分：军队
?按时间划分：三班制
?按职能划分：专业化
?按地区划分：销售
?按产品划分：事业部
?按服务对象划分：大客户部, 研究生院
?按设备划分：骑兵联，新电图室
4.3 组织结构
?1.直线制
?2.职能制
?3.直线职能制
?4.矩阵制
?5.事业部制
?6.集团控股型组织结构
返回
?7.网络型组织结构
?8.流程再造
?9.团队式组织结构
4.3 组织结构
?1.直线制：军队
返回
班组 班组
车间主任
班组 班组
车间主任
班组 班组
车间主任
厂长
4.3 组织结构
?2.职能制：领导与专业指挥
返回
厂长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
4.3 组织结构
?3.直线职能制
返回
4.3 组织结构
?4.矩阵制
返回
厂长
生产科 技术科 销售科 车间 A 车间 B
Ａ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｂ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｃ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｄ项目负责人 ● ● ● ● ●
4.3 组织结构
?5.事业部制：独立核算，
利润中心，成本中心
返回
人事部 财务部
开发部 投资部
事业部
工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部
事业部 事业部
总经理
4.3 组织结构
?6.集团控股型组织结构：
战略，资本运营，人事
返回
4.3 组织结构
返回
?7.网络型组织结构：契约、供应链
4.3 组织结构
返回
?8.流程再造：温州模式
工厂主管
浇铸
部门
冲压
部门
制管
部门
精压
部门
检验、包
装、发运
4.3 组织结构
返回
9.团队式组织结构
公司
团队 1 团队 2 团队 3
4.4 组织变革
1.组织变革的必要性和影晌因素
? 战略
? 环境
? 技术
? 组织规模和成长阶段
返回
4.4 组织变革
2.组织变革阻力的主要来源
? 组织变革面临两种力量的对比
? 组织变革阻力的主要来源
?个体和群体方面的阻力
— 组织的阻力
— 外部环境的阻力
? 组织 变革阻力的管理对策
返回
4.4 组织变革
3.组织变革的 过程
? 解冻
? 变革
? 冻结
返回
4.5 组织文化
4.5.1 组织文化
组织文化 (Organizational culture)指共有的价
值体系。
?组织文化是一种知觉。
?组织文化是一个描述性定语。
返回
4.5 组织文化
4.5.2 公司文化
?公司象征
?公司传奇
?英雄
?口号
?仪式
返回
讨论题
1、计算机技术的广泛运用，会对组织结
构的设计带来什么影响？
2、怎样设计每一个岗位的工作内容？
3、各种部门化方法适用于什么场合？
4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？
5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无
阻？
6、按人定岗和因人设事有何区别？
7、为保证总公司对各事业部的控制，最
高管理层应保持什么权力？ 返回
案例一：助理为什么受到攻击
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题,A公司
的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助
解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分
析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一
个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调
查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的
管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部
门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发
现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，
向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行
动会给公司节约上百万元 返回
案例一：助理为什么受到攻击
总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不
久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群
起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理 。
问题：
（ 1）为什么这位助理工作做得那么好，却
受到副总经理们的憎恨？
（ 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那
么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样
做才能使这些调查结果有助于解决问题？ 返回
组 织
学习内容
?组织理论
?组织设计
?组织结构
?组织变革
?组织文化
学习要求
返回
掌握
?组织的任务，
?集权与分权，
?直线领导与参谋，
?分工与协调，
?正式组织与非正式组织，
?部门的划分、组织结构、组织变革等
内容。
?理解 组织文化的内容
4.1 组织理论
组织结构 (Organization structure)描述组织
的框架体系。
组织结构的 复杂性、正规化和集权化
?复杂性 (Complexity)：组织分化的程度。
?正规化 (Formalization)：组织依靠规则和程序引
导员工行为的程度。
?集权化 (Centralization)：决策权力的分布程度 。
返回
4.1 组织理论
组织的含义：
按照一定的目的和程序, 人们通过分
工协作组成的一种权责角色结构系统 。
组织系统的四个要素：
① 目标：组织因目标而存在
② 人员与职务
③ 职责与职权：任务与权力
④ 信息
返回
4.2 组织设计
?4.2.1 组织设计的任务
?4.2.2 组织设计的 原则
?4.2.3 组织设计的 问题
返回
4.2.１ 组织设计的 任务
? 职务分析与设计,职务的类别与数量
? 部门划分和层次设计,部门的多少与层级
? 结构形成
— 组织结构系统图（ Organization Chart）
— 职务说明书（ Position Description）
*职位名称
*主要任务
*工作关系
返回
全国人大常务委员会组织结构系统图
返回
职务说明书
返回
4.2.２ 组织设计的 原则
? 目标至上、职能领先原则
? 管理幅度原则
? 统一指挥原则
? 权责对等原则
? 因事设职与因人设职相结合的原则
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
１,管理幅度与管理层次
?管理跨度, 又称, 管理宽度, 或, 管理幅度,,指直
接领导的下属数量
?管理层次,又称管理级别，超过管理跨度时，管理效
率就会随之下降，必须增加一个管理级别。
?所谓 扁平结构,就是管理层次少而管理跨度大的结构，
而锥式结构的情况则相反。
返回
锥 形 与扁平 式 组织结构示意图
管理跨度 =4 管理跨度 =8
管理层次 =7 管理层次 =5
管理人员（ 1~6） 管理人员（ 1~4）
=1365 =585
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
（ａ）锥形组织结构 （ｂ）扁平式组织结构
4.2.３ 组织设计的 问题
有效管理幅度的影响因素,
?工作能力,上级与下级
?工作内容和性质,相似性，难易程度
?工作条件,助手，地点，信息手段
?工作环境,不稳定，管理幅度小
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
２,集权与分权
（１） 组织中的职权及其分布
?,职权,,赋予某一管理职位的做出决策、发布命
令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。
?,分权,, 决策权在很大程度上分散到处于较低管
理层次的职位上。
?,集权,, 决策权在很大程度上向处于较高管理层
次的职位集中。
?好坏 不定
返回
4.2.３ 组织设计的 问题
（２） 影响集权与分权程度的主要因素
返回
经营环境条件和业务活动性质 ； 不确定性，
创新性，分权。将在外的处置。
?组织的规模和空间分布广度,小, 集权
?决策的重要性和管理者的素质,重要,
集权
?方针政策一致性的要求和现代控制手段
的使用情况 。 管制, 战时
4.2.３ 组织设计的 问题
（３） 过分集权的弊端
返回
?降低决策的质量和速度 ；
?降低组织的适应能力 ；
?致使高层管理者陷入日常管理事务中, 难以
集中精力处理企业发展中的重大问题 ；
?降低组织成员的工作热情, 并妨碍对后备管
理队伍的培养 。
4.2.３ 组织设计的 问题
（４） 分权的标志
返回
?所涉及决策的数目和类型 。
?整个决策过程的集中程度 。
?下属决策受控制的程度 。
4.2.３ 组织设计的 问题
（５） 分权的实现途径
返回
?任务的分派 ；
?职权的授予 ；
?职责的明确 ；
?监控权的确认 。
4.2.３ 组织设计的 问题
３,直线与参谋
（１） 直线职权、参谋职权及其相互关系
返回
?直线关系, 本质上是指挥和命令 的 关系, 直
线人员所拥有的是一种决策和行动的权力 ；
?参谋关系 则是一种服务和协助的关系, 授予
参谋人员的只是思考, 筹划和建议的权力 ；
?直线机构, 对组织目标的实现负有直接责任
的部门 ；
?参谋机构, 协助直线人员工作而设置的辅助
于组织基本目标实现的部门 。
4.2.３ 组织设计的 问题
３,直线与参谋
（２） 参谋职权的类别
（３） 直线与参谋的矛盾,统一指挥
（４） 正确发挥参谋的作用,专家委员会
返回
?建议权 ；
?强制协商权 ；
?共同决定权 ；
?职能职权 。
4.2.３ 组织设计的 问题
４,分工与协调
（１） 参谋职权的类别
业务流程重组,亦称业务流程再造 (英文简称为
,BPR”),指的就是利用现代信息技术手段,对业
务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计,以取
得质量, 成本和业务处理周期等绩效指标的显著改
善。 业务流程重组的内涵,
返回
?显著,绩效显著改善
?根本,彻底改革
?流程, 相互关联
?重新设计,重组, 再造
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（１） 非正式组织的产生
正式组织,源于组织设计。目的是建立合理的组
织机构，规范组织成员的关系。
以效率、成本、理性为原则。
非正式组织,由于工作性质相近、社会地位相
当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产
生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松
散的群体渐渐成为固定的非正式组织。 黑社会、帮
派 以感情和融洽的关系为准则。 返回
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（２） 正式组织与非正式组织的对比
返回
?目的性
?正规性
?稳定性
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（３） 非正式组织的作用
返回
?积极作用, 提供心理需要的满足 ； 创造一
种更加和谐的人际关系 ； 提高合作精神 。
?消极作用,如果 组织目标发生冲突, 则可
能对工作产生不利影响 ； 要求成员待为一致
性的压力会束缚其发展 ；其 压力还会影响到
正式组织的变革 进 程 。
4.2.３ 组织设计的 问题
５,正式组织与非正式组织
（４） 对待非正式组织的策略
返回
?因势利导, 善于最大限度地发挥非正式组织
的积极作用而克服其消极的作用。
?正视非正式组织的客观存在, 为非正式组织
的形成提供条件, 并努力使之与正式组织相吻
合。
?通过建立, 宣传正确的组织文化, 以影响与
改变非正式组织的行为规范, 从而更好地引导
非正式组织做出积极的贡献 。
4.2.３ 组织设计的 问题
６,部门的划分
（１）部门划分的原则
返回
?确保目标的实现；
?组织机构应具有弹性；业务的改变
?力求维持最少部门。
4.2.３ 组织设计的 问题
６,部门的划分
（２） 部门划分的主要标志、方法及特点
返回
?按人数划分：军队
?按时间划分：三班制
?按职能划分：专业化
?按地区划分：销售
?按产品划分：事业部
?按服务对象划分：大客户部, 研究生院
?按设备划分：骑兵联，新电图室
4.3 组织结构
?1.直线制
?2.职能制
?3.直线职能制
?4.矩阵制
?5.事业部制
?6.集团控股型组织结构
返回
?7.网络型组织结构
?8.流程再造
?9.团队式组织结构
4.3 组织结构
?1.直线制：军队
返回
班组 班组
车间主任
班组 班组
车间主任
班组 班组
车间主任
厂长
4.3 组织结构
?2.职能制：领导与专业指挥
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厂长
职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 职能组
班组长 班组长 班组长
4.3 组织结构
?3.直线职能制
返回
4.3 组织结构
?4.矩阵制
返回
厂长
生产科 技术科 销售科 车间 A 车间 B
Ａ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｂ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｃ项目负责人 ● ● ● ● ●
Ｄ项目负责人 ● ● ● ● ●
4.3 组织结构
?5.事业部制：独立核算，
利润中心，成本中心
返回
人事部 财务部
开发部 投资部
事业部
工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部
事业部 事业部
总经理
4.3 组织结构
?6.集团控股型组织结构：
战略，资本运营，人事
返回
4.3 组织结构
返回
?7.网络型组织结构：契约、供应链
4.3 组织结构
返回
?8.流程再造：温州模式
工厂主管
浇铸
部门
冲压
部门
制管
部门
精压
部门
检验、包
装、发运
4.3 组织结构
返回
9.团队式组织结构
公司
团队 1 团队 2 团队 3
4.4 组织变革
1.组织变革的必要性和影晌因素
? 战略
? 环境
? 技术
? 组织规模和成长阶段
返回
4.4 组织变革
2.组织变革阻力的主要来源
? 组织变革面临两种力量的对比
? 组织变革阻力的主要来源
?个体和群体方面的阻力
— 组织的阻力
— 外部环境的阻力
? 组织 变革阻力的管理对策
返回
4.4 组织变革
3.组织变革的 过程
? 解冻
? 变革
? 冻结
返回
4.5 组织文化
4.5.1 组织文化
组织文化 (Organizational culture)指共有的价
值体系。
?组织文化是一种知觉。
?组织文化是一个描述性定语。
返回
4.5 组织文化
4.5.2 公司文化
?公司象征
?公司传奇
?英雄
?口号
?仪式
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讨论题
1、计算机技术的广泛运用，会对组织结
构的设计带来什么影响？
2、怎样设计每一个岗位的工作内容？
3、各种部门化方法适用于什么场合？
4、扁平型结构和锥形结构，哪一种好？
5、怎样才能使重要信息在组织内畅通无
阻？
6、按人定岗和因人设事有何区别？
7、为保证总公司对各事业部的控制，最
高管理层应保持什么权力？ 返回
案例一：助理为什么受到攻击
鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题,A公司
的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助
解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分
析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一
个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调
查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的
管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部
门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发
现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，
向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行
动会给公司节约上百万元 返回
案例一：助理为什么受到攻击
总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不
久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群
起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理 。
问题：
（ 1）为什么这位助理工作做得那么好，却
受到副总经理们的憎恨？
（ 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那
么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样
做才能使这些调查结果有助于解决问题？ 返回
