2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 1
第六章 控制
6.1 控制的概念
6.2 控制的目的
6.3 控制的过程
6.4 控制的类型
6.5 控制的原理
6.6 控制的方法
? 学习内容要求
? 讨论题
? 案例分析
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学习内容要求
控制的概念
控制的类型
控制的步骤
控制的原理
控制的方法
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6.1 控制的概念
? 6.1.1 一般控制与管理控制的概念
? 6.1.2 一般控制与管理控制 区别
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6.1.1一般控制与管理控制的概念
一般控制
? ——为了“改善”某个或某些
受控对象的功能或发展方向，
需要获得并使用信息，进而选
择并施加于受控对象上的作用。
管理控制
? ——为了确保组织的目标以及
为此而拟定的计划能够得以实
现，各级主管人员根据事先确
定的标准或因发展的需要而重
新拟定的标准，对下级的工作
进行衡量、测量和评价，并在
出现偏差时进行纠正，以防止
偏差继续发展或今后再度发生
的过程。
? ——根据组织内外环境的变化
和组织的发展需要，在计划的
执行过程中，对原计划进行修
订或制订新的计划，并调整管
理工作的活动过程。
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一般控制系统 (信息反馈过程 )
受控对象
控制机制
控制
信息
反馈
信息
比较器
⊕
检测器
⊕
干扰
输出输入
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管理控制反馈过程
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6.1.2 管理控制与一般控制 的 比较
? 1.相同点
? 2.不同点
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? （ 1）二者有相同的基本活动过程．包括确立标
准、衡量成效、纠正偏差。
? （ 2）管理控制系统也是一种信息反馈系统。
? （ 3） 管理控制系统与一般控制系统一样，也是
一个自组织的系统。
1.管理控制与一般控制的相同点
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2.管理控制与一般控制的不同点
(1) 复杂程度不同。一般控制：设定程序、自
动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程
序化。
(2)一般控制信息是简单反馈信息；管理控制
信息种类繁多，数量巨大。
(3)控制论的目标是使系统维持在某一平衡点；
管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。
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6.2 控制的目的和作用
? 任何组织、任何活动都需要进行控制。
? 控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系
统
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6.3 控制的过程
6.3.1 拟定标准
6.3.2 衡量绩效
6.3.3 采取措施
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6.3.1 拟定标准
?标准 ——评定绩效的尺度。
?确立控制标准的三种方法：
(1)统计方法，相应的标准称为统计标
准。
(2)经验估计法，由有经验的管理人员
凭经验确定。
(3)工程方法，相应的标准称为工程标
准。
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6.3.2衡量绩效
?信息要有
?准确性
?及时性
?可靠性
?实用性
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6.3.3 采取措施
1.找出偏离的原因
2.纠正措施
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6.4 控制的类型
?6.4.1同期控制、反馈控制和前馈控
? 6.4.2间接控制、直接控制
?6.4.3预防性控制，更正性控制
?6.4.4事先控制、事中控制、事后控制
?6.4.5他控、互控、自控
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6.4.1 根据纠正措施作用的环节
? 1．前馈控制
前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问
题时再补救。
? 2 同期控制
同期控制是发生在活动进行之中的控制。
? 3 反馈控制
最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行
动之后。
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6.4.2 根据控制的假设 (主管人员控制的
方式 )
1)间接控制
2)直接控制
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1) 间接控制
?,间接控制, 是基于这样的假设：即人们常
常会犯错误, 或常常没有察觉到那些将要出
现的问题, 因而未能及时采取适当的纠正或
预防措施 。
? 根据计划和标准, 对比和考核实际的结果,
追查造成偏差和原因和责任, 然后才去纠正 。
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间接控制的具体假设与局限性
（ 1）工作绩效是可以计量的；
（ 2）人们对工作绩效具有个人责任感；
（ 3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：
（ 4）出现的偏差可以预料并能及时发现；
（ 5）有关部门或人员将会采取纠正措施。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 20
2) 直接控制
? 控制所依据的是这样的事实，即计划的实施
结果取决于执行计划的人。因此，通过遴选、
进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方
法等等，以改变有关主管人员的未来行为，
是对管理工作质量进行控制的关键所在。
? 它是通过提高主管人员的素质来进行控制的。
直接控制的指导思想认为，合格的主管人员
出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，
并能及时采取纠正措施。
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间接控制的优点
（ 1）在对个人委派任务时能有较大的准确性。
（ 2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措
施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进
行控制。
（ 3）直接控制还可以获得良好的心理效果。
（ 4）由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发
生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约
经费开支。
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6.4.3根据控制活动性质划分
?1)预防性控制
?为了避免产生错误，
尽量减少今后的更
正活动。（普法）
?2)更正性控制
?当出现偏差时，返
回到预先确定的或
所希望的水平。
（海关、评审）
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6.4.4根据纠正措施位置划分
? 1)预先控制
? 2)过程控制
? 3)事后控制
预 先控制 过 程控制
投 入 生 产制造 产 出
事 后控制
生产流程 信息流程
反馈 （校正行动）
（事前控制）
（事中控制）
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 24
1)预先控制（事前控制）
?位于制造过程
的初始端。是
整个活动过程、
时间的开始点。
（材料设备检
查验收、员工
招聘）
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 25
2)过程控制（事中控制）
?对正在进行的活
动给予指导与监
督。（生产进度
控制、学生的家
庭作业、临床）
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 26
3)事后控制
?位于控制活动的终点，
把好这最后一关不会
使错误的态势扩大。
（质量检查）
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6.4.5 根据控制实施者划分
?1)正式组织控制（他控）
?对设计和建立起来的机构或规定进行控制。
?2)非正式组织的群体控制（互控）
?群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准
则，它是由非正式组织发展和维持的。
?3)自我控制
?个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自
我控制能力取决于个人本身的素质。
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6.5 控制的原理与要求
1,反映计划要求原理
2,组织适宜性原理
3,控制关键点原理
4,控制趋势原理
5,控制例外原理
6,直接控制原理
1,控制系统应切合主管
人员的个别情况
2,控制应确立客观标准
3,控制应具有灵活性
4,控制应讲究经济效益
5,控制应有纠正措施
6,控制要具有全局观点
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 29
6.6 控制的方法
? 6.6.1 控制方法的分类应用范围
? 6.6.2 预算控制与非预算控制
? 6.6.3 人员行为控制法
? 6.6.4 综合控制法
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6.6.1 各种控制方法的应用范围
类别
方法名称 应用范围
1,预算 收入，支出，积累，产量，销售，原材料利用，成
本，利润，时间，人力资源等多方面
2,损益平衡分析 产量价格等方面的决策
3,贴现收益分析法 投资
一
财
务
4,财务报表分析 利润，资金周转，收入，支出，生产率等多方面
1,鉴定式评价方法 人员选用，晋升，调任等
2,实地审查方法 人员选用，晋升，调任等
3,强选择列等方法 人员晋升，工资等
4,成对列等比较法 建立人事决策档案等
二
人
员
5,偶然事件评价法 训练，监督
1,资料设计 各种控制的基础
2,审计 财务与管理活动的保证监督
3,网络分析技术 项目的进度、时间，资源
三
综
合
4,目标管理 组织目标，人员行为和态度等
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6.6.2 预算控制与非预算控制
? 预算控制法
? 损益平衡控制方法
? 视察、报告、程序控制
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6.6.2.1 预算控制法
（ 1） 预算的概念
（ 2） 预算的种类
（ 3） 预算的优点与缺点
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?预算 ——用数字编制未来某一个时期的
计划，也就是用财务数字或非财务预算
来表明预期的结果。
（ 1）预算的概念
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（ 2）预算的种类
?① 经营预算
?②投资预算
?③财务预算
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 35
（ 3）预算的优点与缺点
?优点
?①共同使用单一指标 ——货币。
?②预算使用的是现有记录和系统。
?③直接涉及企业中心目标 ——盈利。
?④激励管理实践活动。
?缺点：
?①预算过繁。
?② 预算目标取代了企业目标。
?③ 潜在危险是效能低下。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 36
6.6.2.2 损益平衡控制法
? 损益平衡点,总成本与总收入相等的点。
? 临界产量,与损益平衡点相对应的产量。
? 损益平衡分析 可以确定临界产量、决定发展还是
收缩生产 。
总成本 总收入
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6.6.2.3 视察、报告、程序控制
? 视察可能算是一种最古老、最直接的控制
方法，它的基本作用就在于获得第一手的
信息。
? 报告是用来向负责实施计划的主管人员全
面地、系统地阐述计划的进展情况、存在
的问题及原因、己经采取了哪些措施、收
到了什么效果、预计可能出现的问题等情
况的一种重要方式。
? 程序是一种计划；程序是一种控制标准 ；
程序还是一种系统。
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6.6.3 人员行为控制法
?管理控制中最主要的方面就是对
人员的行为进行控制。
?1．鉴定式评价法：最常用的绩效评
价法
?2．强选择列等法
?3．成队列等比较法
?4．偶然事件评价法
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 39
6.6.4 综合控制法
? 1．资料设计法 ——设立专门系统或程序，提供最必须的
资料。
? 2．评审法 ——包括财务审计、管理评审（检查一个单位
管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）
? 3.计划评审技术 (PERT) ——把工程项目当作一个系统，
用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和
相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最
长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合
理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到
用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划
与控制方法。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 40
6.7 对控制的再思考
1,控制的含义
2,平衡计分卡 （ Balanced Scorecard,BSC）
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 41
6.7.1控制的含义
?使事情按计划进行！
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 42
如何知道事情是否按计划进行？
通过, 测量、衡量, 来把握
事情是否正在按计划进行！
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 43
如何衡量 /测量？
?“你衡量什么，你就会得到什么”
?“你衡量什么，人们就会重视什么”
“我们可以无条件信任上帝，但其他人
必须用数据说话”。
——戴明
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 44
拟定标准时的“表里不一”：
我们希望,但我们却鼓励：
长期增长 季度收益
团队合作 独行其事
设定挑战性的长期目标 实现短期目标、计较数字
缩减规模；优化规模；减少
层次；重组
增加人员；增加预算；增
加报酬
对全面质量的承诺 按时交货，即使有缺陷
直率；尽早暴露坏消息 报告好消息，不管真假；
赞同上司，不问对错
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 45
6.7.2.平衡计分卡 ——一种综合考评体系
原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。
平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的
一种综合考评体系，它由四个类别构成,
?财务类指标
?顾客类指标
?内部业务过程类指标
?学习与成长类指标
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BSC的结构 ——四维绩效 (指标 )空间
愿景
和
战略
BSC:化战略为行动的工具
学习和成长层面
为实现我们的愿景，我们应该如何保
持变革和改进的能力?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
内部业务流程层面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长
哪些业务过程?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
顾客层面
为实现我们的愿景，我们应该在顾客
面前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
财务层面
为获得财务成功，我们应当在股东面
前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 47
BSC
——四维绩效 (指标 )空间
1,财务指标关注的是 股东的利益, 即是否有令人满意的投资回报, 是
否为股东创造了价值 。 ——投资报酬率, 经济增加值
2,财务成功取决于为 顾客创造价值 。 从而需要了解顾客是怎样看待我
们的 。 ——满意度, 保持率, 市场和顾客占有率
3,财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性, 因此必须确保 内部各
个关键方面 表现良好 。 ——质量, 响应时间, 成本, 新产品和服
务开发
4,组织还必须使价值创造能够 持久长远, 实现基业长青 。 这涉及公司
在创新, 学习和成长方面的绩效指标 。 ——员工满意度, 可用的
信息系统
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 48
BSC——化战略为行动
每一位员工
使个人目标与公
司整体的战略目
标联系起来并保
持一致
总公司
事业部
业务部
基层部门
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 49
BSC——战略管理框架
阐明和诠释
愿景与战略
战略反馈
与学习沟通与联系
计划并制定
目标值
平衡计分卡
? 战略是所有管理流程的准绳
? 共同愿景是战略学习的基础?
上
下
一
致
校
准
目
标
?
基
于
授
权
的
战
略
教
育
和
坦
诚
交
流
?
薪
资
制
度
与
战
略
挂
钩
?
利
用
反
馈
系
统
检
验
战
略
假
设
?
基
于
团
队
解
决
问
题
?
把
战
略
开
发
作
为
持
续
不
断
的
过
程
? 设定并接受挑战性目标
? 以战略决定投资方向
? 明晰战略行动方案
? 年度预算与长期计划关联
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讨论题
?为了保证既定目标的实现，是否都需要控
制？
?“救火”与“防火”的关键各是什么？
?全面的控制与过分的控制有何不同？
?为什么有的管理者对下属的错误总是千方
百计地为其辩解？
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 51
案例一：计划与控制
? 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今
年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎
他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定
了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低
成本，他规定在一年内把原材料成本降低 10-15%，
把运输费用降低 3%。他把这些具体目标都告诉了
下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，
原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
? 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：, 我曾
对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的
人会按我的要求去做的。,
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 52
(续上 )
? 而运输方面的负责人则说：, 运输费用降不下来
很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还
在涨，我想，明年的运输费用可能要上升 3%-
4%。,
? 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负
责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定
要把原材料成本降低 10%，运输部门即使是运输
费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
? 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他
所提出的目标？
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 53
案例二：综合控制计划的制定
? 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总
经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，
而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管
理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各
部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预
算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专
门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算
的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，
生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政
工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作
时间利用公司电话炒股票。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 54
(续上 )
? 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更
没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少
中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员
想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可
做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是
可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
? 张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，
为此，需要制定出一个控制计划。
第六章 控制
6.1 控制的概念
6.2 控制的目的
6.3 控制的过程
6.4 控制的类型
6.5 控制的原理
6.6 控制的方法
? 学习内容要求
? 讨论题
? 案例分析
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学习内容要求
控制的概念
控制的类型
控制的步骤
控制的原理
控制的方法
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6.1 控制的概念
? 6.1.1 一般控制与管理控制的概念
? 6.1.2 一般控制与管理控制 区别
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6.1.1一般控制与管理控制的概念
一般控制
? ——为了“改善”某个或某些
受控对象的功能或发展方向，
需要获得并使用信息，进而选
择并施加于受控对象上的作用。
管理控制
? ——为了确保组织的目标以及
为此而拟定的计划能够得以实
现，各级主管人员根据事先确
定的标准或因发展的需要而重
新拟定的标准，对下级的工作
进行衡量、测量和评价，并在
出现偏差时进行纠正，以防止
偏差继续发展或今后再度发生
的过程。
? ——根据组织内外环境的变化
和组织的发展需要，在计划的
执行过程中，对原计划进行修
订或制订新的计划，并调整管
理工作的活动过程。
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一般控制系统 (信息反馈过程 )
受控对象
控制机制
控制
信息
反馈
信息
比较器
⊕
检测器
⊕
干扰
输出输入
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管理控制反馈过程
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6.1.2 管理控制与一般控制 的 比较
? 1.相同点
? 2.不同点
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? （ 1）二者有相同的基本活动过程．包括确立标
准、衡量成效、纠正偏差。
? （ 2）管理控制系统也是一种信息反馈系统。
? （ 3） 管理控制系统与一般控制系统一样，也是
一个自组织的系统。
1.管理控制与一般控制的相同点
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2.管理控制与一般控制的不同点
(1) 复杂程度不同。一般控制：设定程序、自
动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程
序化。
(2)一般控制信息是简单反馈信息；管理控制
信息种类繁多，数量巨大。
(3)控制论的目标是使系统维持在某一平衡点；
管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。
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6.2 控制的目的和作用
? 任何组织、任何活动都需要进行控制。
? 控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系
统
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6.3 控制的过程
6.3.1 拟定标准
6.3.2 衡量绩效
6.3.3 采取措施
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6.3.1 拟定标准
?标准 ——评定绩效的尺度。
?确立控制标准的三种方法：
(1)统计方法，相应的标准称为统计标
准。
(2)经验估计法，由有经验的管理人员
凭经验确定。
(3)工程方法，相应的标准称为工程标
准。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 13
6.3.2衡量绩效
?信息要有
?准确性
?及时性
?可靠性
?实用性
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6.3.3 采取措施
1.找出偏离的原因
2.纠正措施
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 15
6.4 控制的类型
?6.4.1同期控制、反馈控制和前馈控
? 6.4.2间接控制、直接控制
?6.4.3预防性控制，更正性控制
?6.4.4事先控制、事中控制、事后控制
?6.4.5他控、互控、自控
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6.4.1 根据纠正措施作用的环节
? 1．前馈控制
前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是当出现问
题时再补救。
? 2 同期控制
同期控制是发生在活动进行之中的控制。
? 3 反馈控制
最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行
动之后。
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6.4.2 根据控制的假设 (主管人员控制的
方式 )
1)间接控制
2)直接控制
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1) 间接控制
?,间接控制, 是基于这样的假设：即人们常
常会犯错误, 或常常没有察觉到那些将要出
现的问题, 因而未能及时采取适当的纠正或
预防措施 。
? 根据计划和标准, 对比和考核实际的结果,
追查造成偏差和原因和责任, 然后才去纠正 。
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间接控制的具体假设与局限性
（ 1）工作绩效是可以计量的；
（ 2）人们对工作绩效具有个人责任感；
（ 3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：
（ 4）出现的偏差可以预料并能及时发现；
（ 5）有关部门或人员将会采取纠正措施。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 20
2) 直接控制
? 控制所依据的是这样的事实，即计划的实施
结果取决于执行计划的人。因此，通过遴选、
进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方
法等等，以改变有关主管人员的未来行为，
是对管理工作质量进行控制的关键所在。
? 它是通过提高主管人员的素质来进行控制的。
直接控制的指导思想认为，合格的主管人员
出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，
并能及时采取纠正措施。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 21
间接控制的优点
（ 1）在对个人委派任务时能有较大的准确性。
（ 2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措
施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进
行控制。
（ 3）直接控制还可以获得良好的心理效果。
（ 4）由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发
生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约
经费开支。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 22
6.4.3根据控制活动性质划分
?1)预防性控制
?为了避免产生错误，
尽量减少今后的更
正活动。（普法）
?2)更正性控制
?当出现偏差时，返
回到预先确定的或
所希望的水平。
（海关、评审）
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6.4.4根据纠正措施位置划分
? 1)预先控制
? 2)过程控制
? 3)事后控制
预 先控制 过 程控制
投 入 生 产制造 产 出
事 后控制
生产流程 信息流程
反馈 （校正行动）
（事前控制）
（事中控制）
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1)预先控制（事前控制）
?位于制造过程
的初始端。是
整个活动过程、
时间的开始点。
（材料设备检
查验收、员工
招聘）
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2)过程控制（事中控制）
?对正在进行的活
动给予指导与监
督。（生产进度
控制、学生的家
庭作业、临床）
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3)事后控制
?位于控制活动的终点，
把好这最后一关不会
使错误的态势扩大。
（质量检查）
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 27
6.4.5 根据控制实施者划分
?1)正式组织控制（他控）
?对设计和建立起来的机构或规定进行控制。
?2)非正式组织的群体控制（互控）
?群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准
则，它是由非正式组织发展和维持的。
?3)自我控制
?个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自
我控制能力取决于个人本身的素质。
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 28
6.5 控制的原理与要求
1,反映计划要求原理
2,组织适宜性原理
3,控制关键点原理
4,控制趋势原理
5,控制例外原理
6,直接控制原理
1,控制系统应切合主管
人员的个别情况
2,控制应确立客观标准
3,控制应具有灵活性
4,控制应讲究经济效益
5,控制应有纠正措施
6,控制要具有全局观点
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 29
6.6 控制的方法
? 6.6.1 控制方法的分类应用范围
? 6.6.2 预算控制与非预算控制
? 6.6.3 人员行为控制法
? 6.6.4 综合控制法
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 30
6.6.1 各种控制方法的应用范围
类别
方法名称 应用范围
1,预算 收入，支出，积累，产量，销售，原材料利用，成
本，利润，时间，人力资源等多方面
2,损益平衡分析 产量价格等方面的决策
3,贴现收益分析法 投资
一
财
务
4,财务报表分析 利润，资金周转，收入，支出，生产率等多方面
1,鉴定式评价方法 人员选用，晋升，调任等
2,实地审查方法 人员选用，晋升，调任等
3,强选择列等方法 人员晋升，工资等
4,成对列等比较法 建立人事决策档案等
二
人
员
5,偶然事件评价法 训练，监督
1,资料设计 各种控制的基础
2,审计 财务与管理活动的保证监督
3,网络分析技术 项目的进度、时间，资源
三
综
合
4,目标管理 组织目标，人员行为和态度等
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6.6.2 预算控制与非预算控制
? 预算控制法
? 损益平衡控制方法
? 视察、报告、程序控制
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6.6.2.1 预算控制法
（ 1） 预算的概念
（ 2） 预算的种类
（ 3） 预算的优点与缺点
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?预算 ——用数字编制未来某一个时期的
计划，也就是用财务数字或非财务预算
来表明预期的结果。
（ 1）预算的概念
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（ 2）预算的种类
?① 经营预算
?②投资预算
?③财务预算
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（ 3）预算的优点与缺点
?优点
?①共同使用单一指标 ——货币。
?②预算使用的是现有记录和系统。
?③直接涉及企业中心目标 ——盈利。
?④激励管理实践活动。
?缺点：
?①预算过繁。
?② 预算目标取代了企业目标。
?③ 潜在危险是效能低下。
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6.6.2.2 损益平衡控制法
? 损益平衡点,总成本与总收入相等的点。
? 临界产量,与损益平衡点相对应的产量。
? 损益平衡分析 可以确定临界产量、决定发展还是
收缩生产 。
总成本 总收入
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6.6.2.3 视察、报告、程序控制
? 视察可能算是一种最古老、最直接的控制
方法，它的基本作用就在于获得第一手的
信息。
? 报告是用来向负责实施计划的主管人员全
面地、系统地阐述计划的进展情况、存在
的问题及原因、己经采取了哪些措施、收
到了什么效果、预计可能出现的问题等情
况的一种重要方式。
? 程序是一种计划；程序是一种控制标准 ；
程序还是一种系统。
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6.6.3 人员行为控制法
?管理控制中最主要的方面就是对
人员的行为进行控制。
?1．鉴定式评价法：最常用的绩效评
价法
?2．强选择列等法
?3．成队列等比较法
?4．偶然事件评价法
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 39
6.6.4 综合控制法
? 1．资料设计法 ——设立专门系统或程序，提供最必须的
资料。
? 2．评审法 ——包括财务审计、管理评审（检查一个单位
管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）
? 3.计划评审技术 (PERT) ——把工程项目当作一个系统，
用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和
相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最
长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合
理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到
用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划
与控制方法。
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6.7 对控制的再思考
1,控制的含义
2,平衡计分卡 （ Balanced Scorecard,BSC）
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6.7.1控制的含义
?使事情按计划进行！
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如何知道事情是否按计划进行？
通过, 测量、衡量, 来把握
事情是否正在按计划进行！
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如何衡量 /测量？
?“你衡量什么，你就会得到什么”
?“你衡量什么，人们就会重视什么”
“我们可以无条件信任上帝，但其他人
必须用数据说话”。
——戴明
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拟定标准时的“表里不一”：
我们希望,但我们却鼓励：
长期增长 季度收益
团队合作 独行其事
设定挑战性的长期目标 实现短期目标、计较数字
缩减规模；优化规模；减少
层次；重组
增加人员；增加预算；增
加报酬
对全面质量的承诺 按时交货，即使有缺陷
直率；尽早暴露坏消息 报告好消息，不管真假；
赞同上司，不问对错
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 45
6.7.2.平衡计分卡 ——一种综合考评体系
原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。
平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的
一种综合考评体系，它由四个类别构成,
?财务类指标
?顾客类指标
?内部业务过程类指标
?学习与成长类指标
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BSC的结构 ——四维绩效 (指标 )空间
愿景
和
战略
BSC:化战略为行动的工具
学习和成长层面
为实现我们的愿景，我们应该如何保
持变革和改进的能力?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
内部业务流程层面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长
哪些业务过程?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
顾客层面
为实现我们的愿景，我们应该在顾客
面前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
财务层面
为获得财务成功，我们应当在股东面
前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
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BSC
——四维绩效 (指标 )空间
1,财务指标关注的是 股东的利益, 即是否有令人满意的投资回报, 是
否为股东创造了价值 。 ——投资报酬率, 经济增加值
2,财务成功取决于为 顾客创造价值 。 从而需要了解顾客是怎样看待我
们的 。 ——满意度, 保持率, 市场和顾客占有率
3,财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性, 因此必须确保 内部各
个关键方面 表现良好 。 ——质量, 响应时间, 成本, 新产品和服
务开发
4,组织还必须使价值创造能够 持久长远, 实现基业长青 。 这涉及公司
在创新, 学习和成长方面的绩效指标 。 ——员工满意度, 可用的
信息系统
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BSC——化战略为行动
每一位员工
使个人目标与公
司整体的战略目
标联系起来并保
持一致
总公司
事业部
业务部
基层部门
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BSC——战略管理框架
阐明和诠释
愿景与战略
战略反馈
与学习沟通与联系
计划并制定
目标值
平衡计分卡
? 战略是所有管理流程的准绳
? 共同愿景是战略学习的基础?
上
下
一
致
校
准
目
标
?
基
于
授
权
的
战
略
教
育
和
坦
诚
交
流
?
薪
资
制
度
与
战
略
挂
钩
?
利
用
反
馈
系
统
检
验
战
略
假
设
?
基
于
团
队
解
决
问
题
?
把
战
略
开
发
作
为
持
续
不
断
的
过
程
? 设定并接受挑战性目标
? 以战略决定投资方向
? 明晰战略行动方案
? 年度预算与长期计划关联
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讨论题
?为了保证既定目标的实现，是否都需要控
制？
?“救火”与“防火”的关键各是什么？
?全面的控制与过分的控制有何不同？
?为什么有的管理者对下属的错误总是千方
百计地为其辩解？
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案例一：计划与控制
? 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今
年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎
他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定
了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低
成本，他规定在一年内把原材料成本降低 10-15%，
把运输费用降低 3%。他把这些具体目标都告诉了
下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，
原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
? 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：, 我曾
对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的
人会按我的要求去做的。,
2005-06 北京交大精品课程 ·管理学课程组 52
(续上 )
? 而运输方面的负责人则说：, 运输费用降不下来
很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还
在涨，我想，明年的运输费用可能要上升 3%-
4%。,
? 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负
责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定
要把原材料成本降低 10%，运输部门即使是运输
费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
? 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他
所提出的目标？
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案例二：综合控制计划的制定
? 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总
经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，
而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管
理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各
部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预
算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专
门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算
的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，
生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政
工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作
时间利用公司电话炒股票。
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(续上 )
? 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更
没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少
中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员
想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可
做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是
可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
? 张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，
为此，需要制定出一个控制计划。
