第六章 房地产企业
房地产企业是房地产经济活动投资主体、市场的主体和微观基础，房地产企业的实际经济行为直接影响整个房地产经济能否健康发展。本章主要从四个方面分析房地产企业，一是阐述房地产企业性质、特征以及房地产企业制度；二是对房地产企业的组织结构状况进行研究；三是分析房地产企业资金的循环周转和资金运作；最后研究房地产企业的发展战略。
第一节 房地产企业的特征和企业制度
一、房地产企业的性质
房地产企业是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。通常是按照房地产企业的经营内容对其进行划分，如常见的房地产开发企业、房地产中介服务企业、物业管理企业等，本处所指的房地产企业以房地产开发企业为主，兼及其他类型。
从所有权的角度来看，在多种经济成分并存条件下，我国现阶段房地产企业的性质划分为全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、股份制、外资企业等。
全民所有制企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算的生产和经营单位。企业的财产属于全民所有，国家依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管理权。企业对国家授予其经营管理的财产承担民事责任。目前，这种类型的房地产企业在我国占有相当大的比重。
集体所有制企业是资产属于劳动群众集体所有、实行共同劳动，在分配方式上以按劳分配为主体的社会主义经济组织。
股份制企业又称股份有限公司，它的全部资本分为等额股份，采取发起设立和募集设立的方式筹集资本金。出资者通过投资取得相应的股份，成为公司股东，按所持股份享有权利并承担有限责任。它属于混合所有制性质。
股份合作制企业，是指以企业职工出资为主或者全部由企业职工出资构成企业法人财产，是合作劳动、民主管理、按劳分配和按股分红相结合的企业法人，其性质是劳动者的劳动联合和劳动者的资本联合相结合的集体经济。
私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织（1988年6月颁布的《中华人民共和国私营企业暂行条例》）。私营企业可以分为独资企业、合伙企业和有限责任公司三种。
外资企业包括中外合资经营企业、中外合作经营企业和外商独资企业（简称“三资”企业）。中外合资经营企业是指我国的公司、企业或其他经济组织与外国的公司、企业或其他经济组织及个人按照中外合资经营企业法的规定，在我国境内共同投资、共同经营，并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。中外合作经营企业是指我国企业、其他经济组织与外国企业、其他经济组织或个人根据有关法律在我国境内设立的，依照合同联合经营的企业。外商独资企业是指依照外资企业法在我国境内设立的，全部资本为外国投资者所投入的企业。
改革开放以来，我国确定以公有制为主体、多种经济成分共同发展的方针。房地产经济同样出现了公有制实现形式多样化和多种经济成分共同发展的局面。2003年10月党的十六届三中全会发布了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，指出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”按这个精神，房地产行业作为竞争性行业，独资的国有企业要逐步转制，大量改制为混合所有制的股份制企业，同时还要大力发展民营经济，使混合所有制成为公有制的主要实现形式。现有国有房地产企业，要按照建立现代企业制度的要求，深化改革，实行公司制改造，资产重组，加强科学管理，提高资本运作效率，特别是要提高集中度，发展具有国际竞争力的大公司和大企业集团。
二、房地产企业的特征和类型
（一）房地产企业的特征
受所经营产品和服务特殊性的影响，同其他行业的企业相比较，房地产企业有以下几方面特征：
1、经营对象的不可移动性
不管是房地产开发企业、中介服务企业还是物业管理企业，它们的经营对象都是不动产，具有固定性和不可移动性。这种特性使房地产企业在经营活动中受其影响十分巨大，受周围环境的影响较大，经营绩效与所处区位状况关系密切。因为一般商品属于动产，具有实体的流动性，可以随时在地区之间，甚至是不同国家之间进行流动，因而通常面对的市场竞争范围比较大，在不受一国对外贸易政策、国家安全等贸易壁垒影响的条件下，竞争范围是世界性的，企业要根据国际市场的情况进行决策，国际市场环境发生变化会对这类企业产生直接的影响。而对于房地产企业来说，不动产不具有实体的流动性，房地产企业提供的产品不可能移动，相关的房地产服务也附着于固定的房地产上面，因此其面对的市场竞争范围较小一些，主要是本地市场，当地市场的供求关系及其变化趋势对房地产企业的经营绩效至关重要。此外，由于房地产产品的价值量大，资产转移需要经过较长时间，从而使市场竞争关系无法充分展开，受制于此，房地产企业经营成功的关键在于把握当地市场的需求。
2、业务形态的服务性
无论房地产开发企业、房地产中介咨询服务企业，还是物业管理企业，从其业务活动的性质来看，主要是提供某种服务。
在房地产开发企业从事经营活动过程中，即征地、拆迁、土地开发、土地出让转让、房屋开发、房屋出售、出租、转租、房地产抵押以及房地产建设过程中必然产生大量谈判、协调、筹划等劳务以及相应的法律事务，这些是房地产开发企业经营活动的主要内容。
对于房地产中介服务和物业管理企业来说，其服务性的特性就更加明显了。房地产中介企业就是围绕房地产产品而进行的一系列咨询、筹划、代理和服务活动，沟通与房地产产品相关的各类信息，撮合买卖双方，节约交易各方的交易成本，并从节约的成本中获取佣金，所以，中介企业提供的是房地产各类服务。物业管理企业实际上就是对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保安、保洁、维修和保养服务的企业。这种特性决定了房地产企业的服务态度和服务质量至关重要。
3、经营活动的资金和人才密集性
房地产企业在经营管理过程中需要大量的资金和人才，房地产开发企业的每个经营项目蕴涵的价值量极大，需要大量资金的运筹，是一种资金密集型的企业。例如，房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等，通常完全依靠自有资金进行房地产开发企业微乎其微，往往要依赖各种金融工具和金融手段。房地产业与金融业的密切联系带来了两个方面的后果，一方面房地产企业需要大量资金为银行等金融机构提供了一种优良的投资渠道，另一方面，二者结合使整体经济的抗风险能力下降，一旦房地产价格下跌或者房地产企业经营不善，可能会造成金融体系动荡，进而危及整个国民经济的安全。
所谓人才密集型是指在房地产开发、中介咨询、代理、物业管理过程中，需要大量的各种各样的专业人才，如建筑工程类、经济分析类、金融类等。房地产开发企业在实际经营活动中涉及建筑安装方面的技术知识，也涉及市场调研、项目管理、各专业领域协调等知识和技能，往往只有借助各类专业人员的协同合作才能完成房地产开发。对于普通房地产需求者而言，消费者或者不从事房地产行业的公司企业无法在短时间内掌握与房地产相关的专业知识，通常在交易过程中要依赖这些专业人士的协助，这样就为专业化的中介服务企业提供了经营空间。
4、经营活动过程的行业限制性
在房地产企业经营管理活动过程中，行业特征对其的影响明显。一是行业的市场规模较大，对企业发展起到十分巨大的推动作用。二是，行业的竞争范围主要是本地市场，是面向区域的，全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。三是，目前房地产行业竞争者的数量较大，但有较大实力的企业数量则较少，市场竞争强烈，企业经营过程中面临的不确定性较强。四是房地产用户的数量较多，是个领域较为广阔的市场。房地产用户主要包括一般的住房消费者及其他需要房地产产品的集团购买者。五是房地产业进入障碍比较大，一方面，由于进入房地产业需要较大的启动资本，所以存在较高的进入壁垒障碍；另一方面，房地产的固定性也决定了退出房地产业的转移成本也相当高。六是房地产企业由于其资金量投入大、风险高，企业经营得当，其盈利水平也会高一些，这种较高水平的盈利是对其承担的高风险的补偿。这也是吸引其他行业资金进入房地产业的主要因素。
（二）房地产企业的类型
房地产企业的类型可以从两个角度进行划分。
第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分，房地产企业主要可以划分为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等。房地产开发企业是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。主要业务范围包括城镇土地开发、房屋营造、基础设施建设，以及房地产营销等经营活动。这类企业又称为房地产开发经营企业。房地产中介服务企业包括房地产咨询企业、房地产价格评估企业、房地产经纪企业等。物业管理企业指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核心的经营服务型企业。这类企业的业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务，以及其他经营服务等。
第二个角度是从经营范围的广度划分，房地产企业可以划分为房地产综合企业、房地产专营企业和房地产项目企业。房地产综合企业是指综合从事房地产开发、经营、管理和服务的企业。房地产专营企业是指长期专门从事如房地产开发、租售、中介服务，以及物业管理等某一方面经营业务的企业。房地产项目企业是指针对某一特定房地产开发项目而设立的企业。许多合资经营和合作经营的房地产开发公司即属于这种类型。项目企业是在项目可行并确立的基础上设立的，其生命期从项目开始，当项目结束时企业终了，这种组织形式便于进行经营核算，是房地产开发企业常用的一种形式。
三、房地产企业制度
在市场经济条件下，房地产企业要正常运行，除了建立科学的组织结构外，还必须通过改革，建立起产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为鲜明特征的现代企业制度。根据这一根本制度的要求，还必须设计与房地产企业的基本特征相适应的具体管理制度。
根据现代企业制度的要求，房地产企业运行的特点，其具体管理制度的主要内容有以下几个方面：
1、开发经营管理制度。这是房地产开发企业的主要制度，如房地产开发工作管理制度；项目前期工作管理办法；房屋营销工作管理制度；材料管理工作制度；计划工作管理制度；计量工作监督制度；合作开发商品房管理制度；拆迁补偿工作管理制度等。
2、工程技术管理制度。这是有关工程技术方面的制度，主要内容有：规划、设计和报建工作制度；图纸审核管理制度；工程质量管理制度；设计招标制度；工程项目管理制度；配套工作管理制度；安全生产责任制度；图纸、技术资料管理制度等等。
3、经济核算管理制度。这是有关财务、资金使用方面的制度，主要内容有：财务工作管理制度；成本工作管理制度；会计核算工作管理制度；经济活动分析工作管理制度；审计工作管理制度；现金管理制度及差旅报销制度等。
4、行政人事管理制度。这是公司有关行政人事方面的管理制度。主要内容有：秘书工作管理制度；文印、文件工作管理制度；档案管理制度；人事工作管理制度；职工考勤管理制度；办公用品管理制度；机动车辆管理制度；公司用工制度；干部与技术人员考核晋升制度；职工食堂等的后勤方面的管理制度等。
5、物业管理制度。这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。主要内容有：商品房售后管理制度；住宅小区管理制度；房产管理制度；房产租金管理制度；房屋维修管理制度等。
第二节 房地产企业的组织结构
房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同，在组织结构上与一般企业相比也存在一定的差异。房地产企业的组织结构是房地产企业进行资源配置的基本骨架，这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求，将直接影响其经营效果。房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则，要与国家的经济管理体制相适应，同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作程度，从而使企业组织结构合理化，以提高企业的经营绩效。
一、房地产企业组织结构设计原则
1、与经营目标适应
组织结构的设置，应有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。例如，当企业经营范围较小、经营业务较为简单时，宜采取直线职能型的组织架构，这样，有利于企业内部的信息流动，管理决策的时效性较强。当企业是为了稳妥经营，控制经营风险，强化单个房地产开发项目的成本收益约束，可以采取项目组织形式。而当企业是为了更快地占领相关区域市场，那么采取矩阵组织形式，可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化，提高市场占有率。
2、适度授权
现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极性，具有内在的动力，这样就要求在组织结构设计中适度授权，以使较低层的员工在市场环境变化时能够适时作出决策，适度授权使用得当可以提高企业的管理效率。此外，适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任，从而在员工层次建立起责任体系。
3、分工协同
专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率，充分发挥专业人员的潜能，但与此同时，专业化分工也容易造成员工视野狭窄，仅从本专业出发考虑问题，缺乏整体性。在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员，这种情况更容易出现，因此，在强调分工带来的效率的同时，还要在组织结构上建立协同、协调、沟通的有效机制。
4、与产业特性相结合
房地产企业的组织结构设计，应充分注意本产业的突出特点，即固定性和区域性的特点。选择适应当地市场环境的组织结构，从而提高与其他相关企业、政府部门之间沟通协调的效率。例如，适当设计一些与相关城市规划、土地资源管理、设计等与政府部门沟通的企业机构，可以提高沟通效率，降低企业的相关协调成本。
二、房地产企业组织结构的基本形式
一般而言，房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组织结构。房地产企业的组织结构的具体形式，是用来区分企业内部不同经营活动，通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的基本形式可分为：传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括：直线职能型、直线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等；现代的企业组织形式有：矩阵制、分部制、超分部制、多维制等。下面就几种有代表性的房地产企业组织形式作简单介绍。
1、直线型
这种组织形式是最简单的组织形式，在组织结构系统中，其权力系统自上而下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采用这种组织机构。
图6.1 直线型示意图
直线型的特点是只有垂直的指挥系统，不存在管理职能分工。虽然也设职能部门和少数职能专业人员，但是，他们直接受同级主管的指挥，按其意志办理事务和进行业务工作。
直线型优点有：组织结构简单明了；职责分明，每个职位只完成自己的工作并直接对一个上级负责；同层级管理人员易于调用；能充分发挥主管人员的主动性；能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线型缺点有：组织结构呆板，缺乏一定的弹性；不利于专业分工，容易形成专制；缺乏横向联系，协作精神较差；要求主管人员各方面能力要强，主要工作集中于一身，需要事事躬亲，工作过度紧张、繁忙等。
2、职能型
职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和人员，各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。如某房地产开发公司部门划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁管理部等。这种划分方法可以明确经营活动的各方面，使企业经营活动专业化。
图6.2 职能型示意图
职能型具有以下优点：（1）能充分发挥专业化的作用，减少人员和设备的重复配置，每人专司一职，能专心一致，精益求精；（2）从事实际工作的人能得到多方面的督导和帮助等。职能型的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从；（3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业管理难以协调，管理人员多，管理费用高等。
3、分部型
房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。分部型组织设计中，每个单位或事业部一般都是相对独立的，由分部经理对全面工作及业绩负责，同时拥有充分的经营决策的权利。实际上，这是一种集团公司性质的组织结构形式。一般由集团总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。另外，总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。因此，在企业经营的一定的范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。在这种分部型组织形式下，分部经理对一种产品或服务负完全的责任。不过这种结构形式容易造成经营活动和资源重复配置。此外，分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营具体事务的负担，能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采用这种组织结构。
图6.3 分部型示意图
分部型的优点是：有一个比较完整的管理体系，分部经理能独立经营，提高了管理的灵活性和对环境的适应性；总公司领导能从管理事务中摆脱出来，有利于整个公司的战略决策和长远规划；分部制便于专业化地组织生产和经营活动，各事业部之间有比较、有竞争，有利于改善经营管理。其不足之处是：（1）由于事业部的权力过大，会造成最高层的指挥不灵；（2）职能机构重复设置，造成管理人员浪费。
4、矩阵式
在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式，则是矩阵式组织，又称目标—规划型，即项目管理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化来获得专业化优势；另一方面，则在这些职能部门之上，同时配备了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，每一项目由一名经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的职能部门基础上又增加了纵向的依据项目活动的管理组织，从而将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起，这在组织理论中称其为矩阵。在矩阵组织的实践中，可以发现这种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能部门组合在一起所具有的经济性，适应了房地产经营环境的复杂性，以及房地产开发经营过程的特性。这种组织结构形式，把企业的管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，对所属下级有指挥权力，一类是职能机构和人员，是指挥机构和人的参谋，只能提供建议和指导，对下级设有指挥权力。矩阵型是目前房地产企业较常采用的组织结构。
图6.4 矩阵式组织示意图
总经理
职能经理 职能经理 职能经理
甲项目经理
乙项目经理
丙项目经理
矩阵式有以下优点：（1）它强调只派一位负责人综合管理，有利于目标的实现；（2）它拥有多方面的专业人才，能充分发挥专业职能人员的作用；（3）使用人才根据实际需要而定，具有弹性；（4）决策的问题比较集中，管理效率高。这种组织形式的缺点是：（1）工作人员要接受双重领导，如领导的意见不一致时，会使职工无所适从；（2）人员变动大，相对稳定性差，容易影响一些人的情绪。
三、我国房地产企业组织结构现状
从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物业管理企业）已近4万家，经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房地产企业，至2004年房地产企业总数又上升到3.5万家左右。综合来看，当前我国房地产组织结构呈现下列一些特征：
1、主导结构：直线职能型
我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分。这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中，许多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费，管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。
2、H型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织
H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。这种模式实际上是将现代公司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利益，“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金，发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。
3、专项组织形式：项目公司或项目管理组织
有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的资源数量巨大，生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据项目开发的需要，组成项目管理小组，任命一名项目经理，从相关职能部门抽调、搭配一定的人员组成“临时”的组织。这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。实际上项目管理组织就是矩阵式组织结构在房地产行业的突出应用。这种组织结构结合了职能型、分部型组织结构的优点，既能充分发挥职能部门专业化、规模经济的优势，又能充分发挥分部型组织面向结果、对最终绩效负责的优点。但也存在命令混乱、冲突的组织弊端。协调命令冲突问题是对项目管理组织的有效性的有力挑战。
第三节 房地产企业资金
一、房地产企业资金的来源
房地产商品不同于其他一般商品的特性就是价值巨大、投资回收期长以及不可移动性。这些特性决定了房地产企业需要大量的资金投入。房地产企业如何选择资金筹集方式和渠道及适当的资金结构，对其经营运作和持续发展起着重要的作用。
（一）房地产企业资金来源的途径
随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，房地产市场的发展，特别是房地产金融市场的发展，使房地产开发和经营资金的筹集呈现多渠道、多元化的趋势。一般而言，房地产企业资金筹集的方式和渠道主要有：
1、财政拨款
财政拨款是国有房地产开发和经营企业的重要的资金来源，它是国家和各级地方政府拨给国有房地产企业的开发经营基金或专项开发资金。筹集财政资金的方式是，由房地产企业直接向国家或各级地方政府提出申请，纳入计划后，由财政部门核准划拨形成企业资本金。20世纪80年代以前，房地产企业开发经营资金基本上是国家和各级地方政府投入的。随着社会主义市场经济的发展和房地产企业所需资金来源及筹集方式的多样化，国家和各级地方政府通过财政部门拨款所形成的房地产开发经营资金占全部开发经营资金的比重越来越小。但是，由于房地产业发展十分迅速，并逐步成为国民经济中重要的产业部门，因而国家和地方政府对房地产开发建设投入的资金的绝对量仍然会继续增加，这类资金的注入实质上是国家的投资，形成企业资本金，是国家作为主体对所属企业所有权在经济上的体现，而企业对此具有法人财产权，可以长期使用。
2、主管部门或单位拨款
这是指房地产企业的上级主管部门或单位向企业投入的开发经营资金。我国现有的不少房地产企业，是由政府主管部门和大中型企事业单位举办的，资金来源靠这些部门和单位筹集后投入。实质上其中相当部门属于变相的政府财政拨款。这种资金的投入从市场经济的角度看，混淆了政府行政管理和企业经济运行之间的界限，使得政府部门介入房地产经营活动，容易造成不正当竞争，这也是在市场经济体制建立的过程中要逐步理顺的关系之一。但是它毕竟是部分房地产企业资金获得的一种渠道。许多房地产企业获得的上级主管部门拨款是在企业开办之初，由上级主管部门拨给的开发经营基金。此外，建设部和各省、市、自治区建设委员会，作为房地产业的主管部门，除进行方针、政策和措施等行政性管理外，也掌握有一定数量的房地产开发经营基金，主要是用于支持住宅建设。这类资金也可以视为资本金的投入。
3、银行贷款
银行贷款是房地产企业为进行开发经营活动，从银行和其他金融机构筹集到的借贷资金。从市场经济的角度看，这将是今后房地产企业融资的主要渠道。房地产企业筹集到的银行借款，一般用于企业流动资金和专项开发资金，也可用于临时周转的需要。相对而言，这类资金的筹集成本最高，而且融资条件也较高，银行借款的各种条件的变化会严重地影响到房地产企业的实际开发过程。其具体的筹集方法、信用条件的设定、信用提供的谈判是房地产经营管理中财务管理的重要组成部分。房地产企业的资金筹集活动的难点和重点也在于此，对于这部分资金的流动不能不加以密切的注意。银行贷款构成企业债务，由于房地产经营所需资金量大，所以企业的负债率较高，还本付息的负担重，要尽量降低负债率。
常用贷款方法有：信用贷款。信用贷款是银行根据借款人的信誉、财务状况、预期收益和信用记录表现的良好程度而发放的一种无抵押、无担保的贷款。目前情况下，由于复杂的经济环境使用很少。保证贷款。保证贷款是指按规定的保证方法，以第三人承诺在借款人不能偿还贷款时，按约定承担一般保证责任者连带责任为前提而发放的贷款。一旦借款不能履约，担保人将承担偿还责任。由此可见担保有风险，签字盖章要慎重。抵押贷款。抵押贷款是指按规定抵押方式以借款人或第三人的财产作为抵押物发放的贷款。这种贷款是目前普遍采用的一种。
4、股票债券等资本运作筹资
股票债券筹资是指房地产企业经有关部门的批准，通过资本市场，向社会公开发行股票和债券，筹集房地产开发经营资金。对于股票债券筹资方式而言，股票是房地产企业发给股东（即投资者），作为投资入股并借以取得股利的一种所有权凭证。而债券是房地产企业以筹集资金为目的，向企业内部或社会发行的借入资金的债权凭证。在企业创立之初，通过发行股票的方式筹集资金较为有利，但由于企业的信用还未建立起来，一般不容易建立股份公司，达到筹集资金的目的。在企业已经建立一定时期以后，相对依靠股票来筹集资金较为容易些。通常股票作为所有权凭证，其资金来源较为稳定，短期成本较低，但股东有向企业分享收益的权利，企业相应也承担分配股息、红利的责任，长期成本并不比债券低。债券的短期成本较高，但由于债券所有者和企业之间只是债权人和债务人的关系，长期成本相对会低些。
从股票筹资方面看，我国房地产企业上市的做法可以分为包装上市、买壳上市、借壳上市。从上市区域又可分为国内上市和海外上市。包装上市。房地产集团公司可以将其内部多个未上市企业部分或全部效益好、有发展前途的资产重新组合，组成具有一定经济规模的经济实体，即组建成股份有限公司，申请上市，筹集资金，扩大企业规模。买壳上市。房地产集团公司可通过出资购入一家上市公司，成为大股东，掌握控股权，从而无需正式申请取得上市资格，然后通过反向收购的方式注入自己有关业务和资金，达到间接上市、实现资本扩张的目的。借壳上市。是通过“借”而不是“买”，即房地产集团公司可先以其下属部分资产改造后上市，然后再将其他资产注入上市公司，获得整个集团公司上市的效果。
从债券筹资方面看，发行长期债券筹集资金方式优点在于：债券偿还期限长、发行量大，还可以通过发行新债券还旧债券的方法，使房地产企业能长期运用这些资金进行房地产的滚动式大规模开发经营。当今世界经济呈现生产和资本国际化，国际利率水平低，这为我国在国外发行债券提供了机遇，因此，我国房地产企业可以采取委托发售国际债券代筹资金，但其中的关键问题是建立公司信誉和解决相关担保。债券的短期成本较高，但由于债券所有者和企业之间只是债权人和债务人的关系，长期成本相对会低些。
5、引进外资
引进外资就是房地产企业通过信贷、合资、合作等形式吸收国外资金，以此来筹借开发经营资金。房地产企业利用外资主要是通过合资或合作经营和国际信贷两条渠道。合营的方式多种多样，有中方企业以土地入股，外方以资金入股，也有双方资产以股票的形式出现。通过信贷方式引进外资，主要包括：外国政府贷款、国际金融组织贷款和外国商业银行贷款。其中，外国商业银行贷款的条件是根据国际金融市场上资金的供求状况来决定的，一般来讲，贷款的利率较高，中、长期贷款以伦敦银行同业拆借利率作为计息基础，定期浮动。外国商业银行贷款要通过国内资信高的银行和信托投资公司出面借入，再贷给项目使用。比较起来，通过合资经营直接利用外资的方式较为有利。
6、企业内部资金积累和集资
筹措企业内部资金主要包括企业自我积累、免征税额和员工集资。企业自我积累是指企业根据国家有关财务管理制度，从产品生产成本和税后利润两条渠道提取的资金，主要有生产发展基金和后备发展基金。其中，从企业税后利润中提取的生产发展基金，主要用于补充企业流动资金的不足。免征税额是指房地产企业在国家规定或经批准免征所得税期间的免税额。这部分免征税额除按国家规定交纳能源交通重点建设基金外，应全部转为开发经营资金，视同国家拨入的开发经营资金。员工集资包括员工投资入股和企业内部债券两种形式，在房地产企业开发资金短缺的情况下，也是一种行之有效的筹资方式。
7、预收定金
预收定金是房地产企业为开发建设某一建筑物又尚未交付使用之前，向用户预先收取的购房资金。这是房地产企业经常并特别愿意采用的、带有明显行业特色的筹资方式。这类资金分为两种：一是预收购房款，二是房地产企业与用户签订销售房地产合同后，预收的一部分开发资金，项目完成后，抵作购房款。这种方式在房地产产品供给不足，处于卖方市场的情况下，筹集开发资金十分有效，而且对房地产开发经营企业来说，其成本是很低的，且同时解决了部分产品的销售问题。但是，通过预收资金来筹措房地产资金的做法，会受到市场条件极大的限制。房地产企业如果过分地依赖这种筹资方式，在房地产市场不景气的状况下，往往会增加涉房经济纠纷，陷入某种困境。在房地产价格上升时期，为限制房地产市场风险，抑制房地产投资需求过快增长，政府往往会采取某些措施限制房地产开发企业预收定金的时间，加大企业自有资金投入比例，从而对房地产企业财务安排产生重大影响。
房地产企业资金来源多元化是必然趋势。据国家统计局统计，2003年房地产开发资金来源中，国家预算内资金占0.1%，国内贷款占23.8%，利用外资占1.4%，自筹资金占28.6%，其他资金占46.1%（其中定金及预付款占38.7%）。过分依赖银行贷款和预付款的情况比较突出，今后要进一步拓宽融资渠道。
二、房地产企业资金循环
1、房地产企业资金构成
在房地产企业实际经济活动过程中，其资金构成往往因企业和项目不同而有所区别，从一般意义上分析，房地产资金可由固定资金、流动资金及专项资金三大类构成。
固定资金是以货币形式表现的固定资产的价值。它是垫支于劳动手段上的资金。包括房屋建筑物、动力传导设备、工作机器及设备、工具仪器用具、运输用具、原材料、其他材料、储备燃料、修理备件、包装物、低值易耗品等等。
固定资金的实物形态在生产经营过程中长期存在，其价值是逐渐地、部分地以折旧的形式转移到产品中，并从产品的销售中得以补偿。房地产开发与经营经济活动的特殊性，决定了房地产企业资金结构以流动资金为主的特点。特别是对一些本身不具备施工生产能力，不从事房屋建筑与修缮施工生产活动的房地产企业，其固定资金在企业总资金额中所占比例很小，一般不到企业资金的1%。
流动资金是企业在生产经营活动中供周转使用的，随产品的供产销过程，一次实现全部价值转移的资金。房地产业的流动资金主要用来建造商品房、购买出租房产、购买出售房产和支付其他流动资产。包括在建工程、在开发土地等。其中还包括产品资金和货币资金。产品资金包括建筑物建成品、已开发土地、商品房、出租房等。货币资金包括银行存款、现金等。
专项资金是包括专项物资、专用资金、专项工程、专项存款、专项应收款等部分。
2、房地产企业资金循环运动
房地产经济运动过程中的资金随着生产经营活动的进行而不断地运动。房地产生产和再生产过程，依次经过三个连续阶段：即供应阶段、实际开发阶段、工程结算和销售阶段。房地产企业资金相应表现为货币资金、营运资金和产品资金（或称之为资产类型的资金）。这三种形态，顺次转化，在供应阶段，企业用货币资金购买土地或其使用权，以及各种必需物资，这时货币资金转化为营运资金。实际开发阶段，企业运用资金完成整个开发过程。经过一定时间工程完工后，进入工程结算和销售阶段，资金转化为产品资金。这时企业一方面可以通过出售收回价款，又回到增值了的货币资金，完成资金的循环流动；另一方面企业可能通过出租逐渐地收回价款，在一段时间以后渐次地完成资金的循环流动。
房地产生产经营活动的复杂性，决定了其资金运动过程的多样性。不同经营性质的企业，其资金运动形式具有不同的特点。如，以房地产开发为主要经营业务的房地产开发公司和以房产租赁为主要经营业务的房产经营公司，其资金货币形态在运动形式上就有很大区别。前者以出售商品房回收投资，完成成品资金到货币资金的转换，后者以收取租金的形式逐年实现这一转换过程。即使同样为房地产开发公司，其经营方式不一样，经营内容不一样，资金运动形式也有所不同。如自营施工的开发项目，货币资金将顺序地通过营运资金转换为产品资金；而通过发包由施工企业承包的开发，企业的货币资金是通过预付工程款及工程结算资金的形式，跨越了营运资金阶段直接转化为产品资金的。
从一般资金循环的角度讲，房地产开发经营资金在各个不同阶段的循环是有一定的比例的，如果不顾这种比例关系进行开发，一方面会造成开发经营资金的严重不足，另一方面会使开发经营的各种成本增大。甚至严重时会造成资金运动中断，积压空置房大量存在，导致企业资金周转困难的例证到处可见。只有在各种比例相互协调和适应的条件下，加速资金的循环和周转，才能保证在最小成本耗费的情况下，取得最大的经济效益，使得房地产企业实现利润最大化的经营目标。
三、房地产开发企业的资金运作
（一）资金运作过程和特点
房地产开发需要大量的资金。住宅、商业设施、办公大楼的建设，以及相应的基础设施建设，都需要开发商投入大量的资金。在此，从开发经营的角度来考察一下房地产企业的资金运作问题。
一般而论，房地产开发过程包括以下几个阶段：（1）企业投资决策，包括项目的选址及布局分析；（2）政府征地或企业获得土地开发权及土地规划、分块及修整（三通一平或七通一平）等；（3）房屋或建筑物的建造；（4）土地及建筑物的出售或出租以及物业管理。
房地产开发经营的各个阶段，都需要资金支出，特别是在前期开发和建造阶段，这种支出需要较长的时间才能收回。随着开发商从第一阶段进入到第四阶段，支出的最终回收越来越近，但需要的资金也越来越多，收支变异程度极大，参见下图6-5。例如，在选址与布局分析阶段，大多数项目都只需要不多的支出。随着工程规模的扩大，支出也相应急剧增加。大规模的综合工程，建筑安装费用也很大。如果要经过很长的时间才能出售产品，面临的资金压力也将是很大的。因此，开发企业在卖掉其产品，如建成的住宅小区或完工的建筑物之前，在资金流动中常常处于被动的地位。由于房地产开发所需要资金数额巨大而资金回收所需的时间较长，巨大的资金开支及缺乏流动资金这两方面的因素相互结合，使开发企业往往处于严重的负债地位。一般情况下要以土地及建筑物的抵押来向银行或其他债权人提供保证。
图6-5 房地产开发过程中收入和支出变动示意图
（二）资金运作的管理
由于房地产企业开发经营中资金运作过程复杂、周期较长，而且房地产开发经营活动需要投入大量的资金，因而加强对资金运作的管理，是保证房地产开发顺利进行的重要环节。加强房地产企业开发经营资金运作管理的最主要的目标是提高资金供应的及时性、有效性及资金利用率。
（1）合理协调收入和支出，提高资金供应和使用的协同性，改善资金的时间结构
在房地产开发经营过程中，房地产企业需要投入巨额资本，而最终资金的回收则要待工程竣工出售后收回或通过出租逐步收回。
所以，房地产开发的资金筹措，通常是通过债务安排来实现的。银行和其他非银行金融机构是房地产开发企业资金的主要提供者，其资金供应的及时性和有效性对于房地产开发过程的顺利进行是至关重要的。
（2）平滑收入和支出的波动，减少资金平均占用水平，提高资金利用率
房地产业经济活动需要投入大量的资金，如果管理不善使用不当，就会使资金耗费增加，或延长资金占用时间。减少资金占用的基本途径，一是实行计划管理，按实际需要编制资金计划，按计划控制资金和使用资金；二是实行定额管理，凡是可以确定定额标准的，需求量不大的流动资金。如商品资金、材料资金、低值易耗品资金等等，均可推行定额管理；三是实行分级归口管理，把核定的资金定额和计划指标分配给使用单位或职能部门，由使用单位对使用资金的经济效果负责；四是推行定期审核分析制度，把存在的问题及时消灭在萌芽状态。加强资金管理的直接效果是加速资金周转，提高资金的利润效率。周转越快，表明资金在生产经营活动中的每一循环时间越短。这样完成同样生产经营任务所需占用的流动资金额就越少，实现了资金节约。反映流动资金周转速度的指标，一般有如下两种计算方法：
流动资金周转额
流动资金周转率（次数） = ----------------------------
流动资金平均余额
计算期天数
流动资金周转天数 = -------------------------
资金周转率（次数）
流动资金平均余额×计算期天数
= --------------------------------------------
流动资金周转额
第四节 房地产企业的发展战略
一、房地产企业的战略理念
简要概括，企业发展战略是指以企业的未来发展为基点，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业的战略理念是贯穿企业整个组织、整个发展阶段的方向性、全局性的基本理念。企业的具体经营行为及管理活动的绩效往往与企业战略理念是否契合有着密切的关系，如果企业发展方向、产品定位、市场营销决策、组织结构贯彻了战略理念的基本观点，那么企业就可以保持长远的生命力，在长期的市场竞争中生存和发展。房地产企业也存在着战略理念的问题，尤其在当前市场环境发展剧烈变化的时代，塑造全新的战略管理理念显得更为重要和迫切。
（一）房地产企业实施全新战略理念的必要性
房地产企业实施全新战略理念从根本上来看是环境变迁的结果，企业面临激烈市场竞争的压力，当企业适时、适当因应这种压力，就能够将其作为一种市场机会，在市场竞争中脱颖而出。具体来看，房地产企业实施全新战略理念是下面几方面市场特征的要求：
1、企业自身生存压力的要求。企业面临的环境条件千差万别，对房地产企业而言，不同地域市场更具有自身的特点，无法取得标准化、集约化的规模经济效应，需要企业根据环境状况提出因应对策。这时僵硬的管理理念势必受到极大的约束，需要企业在方向明确情况下要有一定的灵活性，而战略理念就提供了经营活动灵活性的“度”，也提供了生存压力转化为竞争动力的转换器。
2、消费者或用户多重异质性特点的要求。现代社会的一个重要特征在于消费者的多重异质性，即消费者的需求分为不同的层次，每一层次或一个细分层次都具有不同的特点，依靠标准化、同质的产品无法满足不同的需求，强求一律可能造成哪类消费者的需求均无法满足的后果，因此房地产企业在确定战略理念时就需要充分考虑这种异质性，在设计产品和服务时时刻监测目标消费群心理、行为等的变化，适应其变化，由此才能取得经营成功。
3、市场供给和需求结构性特点的要求。由于房地产以及房地产业的行业特性十分明显，区域差异、消费者差异对其经营状况影响巨大。因此，市场供给短期缺乏弹性，即使长期的弹性也很小，一旦房地产开发企业作出某种投资决策，其调整的余地十分狭窄。这样，没有正确的战略理念，没有一以贯之的经营思想，其投资决策行为很可能误入歧途。
4、技术持续变迁压力的要求。现代建筑技术、材料技术、信息技术等变迁日益加速，房地产作为人们工作和生活的基本空间载体往往受到多种技术变迁的综合影响。如果缺乏创新性的战略理念，很容易偏离技术变化的路径，使企业经营成本高昂，或者即使紧跟技术变化，也会是盲目追随，缺乏主动性，受制于技术，不能将其作为企业生存和发展的动力。
5、需求地方性和资金来源全球性交互作用的要求。房地产需求地方性的特点主要表现在房地产产品本身不可移动，其产品的顾客只能来自当地消费者（对住宅而言）或用户（对商业用房而言），由此使一个区域的市场与其他区域相分割。另一方面，房地产开发投资需要大量资金的注入，没有巨额资金的投入无法进行相关的开发活动，凭借资金纽带又将全国甚至全球房地产市场联系在一起。两种特性的交互作用使房地产企业构建全新的战略理念更为重要，只有在统一的战略理念的引导下，才能使企业既不会受制于需求地方性的束缚，也不会受到多来源资金的冲击，更能运用多种资金促进企业的发展。
（二）房地产企业战略理念的特点
与具体的企业经营理念相比，房地产企业的战略理念具有以下几个特点：
1、方向性。所谓方向性是指房地产企业的战略理念确定了企业在未来一定时期内发展的主导方向，涉及到产品规划、区域规划、品牌推广和维持等多个领域的基本定位。战略理念并不具体规定企业的产品规划的具体形式，但为企业发展指明了方向。
2、原则性。所谓原则性是指战略理念规定了企业今后发展的基本标准，当面临产品选择时，只有符合这些标准的产品类型才会成为企业的经营方向，不符合这些标准即使属于市场热点，企业也不会轻易进入，从而保证了企业不会为某些短期利益而丧失自己独特的竞争优势。
3、整体性。所谓整体性是指战略理念关系到房地产企业的全局，它并不是企业高层管理人员应当具有的基本理念，而是从企业高层到基层，从总公司到分公司，从直线部门到职能部门均具有的基本理念。企业内部各个构成部分均受到战略理念的限制，而战略理念也贯穿于企业各部门的日常经营活动。
4、协同性。所谓协同性是指战略理念整合企业内部各种资源，达成企业的经营目标，同时涉及到企业内部和外部之间的相互关系，是企业运用内部资源处理外部关系的基本原则，是企业内部各不同部分相互联结完成特定任务的基本指南。协同性强调整体是由部分组成的整体，而部分是整体中的部分，强调单一部门的基本功能，更强调多部门联系在一起的整体效应。
二、房地产开发企业的品牌战略
随着房地产市场日益发展变化，市场体系也日渐成熟，由于房地产产品涉及价值量大、需要多种专业知识，房地产开发企业与消费者或用户之间信息不对称状况更加明显。这时，品牌起到了缓解这种不对称影响效应的作用，即消费者在购买或消费相关房地产产品和服务之时，不需要耗费巨额的成本搜寻相关信息，只需要依据房地产产品的品牌就可以作出相关的决策。反过来，房地产开发企业如果希望在竞争中生存下来，那么塑造自身的良好品牌就成了第一要务。
（一）房地产品牌的特点
由于房地产是一种特殊的商品，这就决定了与一般商品相比，房地产品牌所具有的特殊性。主要表现在以下几个方面：
1、房地产品牌的受重视程度相对较高。房地产商品价值量巨大，且交易过程十分复杂，涉及法律、金融、保险等各个方面，这对于信息相对不完全的消费者来说，面对竞争激烈的房地产市场，最方便、最可靠的做法就是借助于房地产品牌的优劣来加以选择，以最大限度地降低其风险。
2、房地产品牌的市场推广范围较为有限。房地产商品的空间固定性，决定了其很难向其他商品一样，可将市场扩大到全国范围乃至全球，因此房地产品牌营销一般都具有较强的区域性限制，市场覆盖面相对较窄。
3、房地产品牌的创立时间较长。由于房地产是高价值量的商品，顾客重复消费的可能性较小，因此不同物业都面临不同的潜在客户群。房地产品牌在得到其消费者认可后，需经过较长时间的信息传递，尤其是消费者之间口耳相传的信息传递，才能对其他消费者产生影响。
4、房地产品牌的外部关联性较大。房地产产业链条长，开发过程中受各种因素的影响很大，是多种品牌的综合。从建筑公司到房地产代理公司到物业管理公司，只要任何环节出了差错，都会对该物业品牌造成极其不利的影响，尤其是物业管理。很多人往往只把注意力集中在楼盘的开发、销售阶段，殊不知这仅仅是品牌建设的开始，房地产品牌能否得到社会的认可，物业管理质量是一个关键因素。
（二）房地产开发企业品牌战略的基本框架
正是由于房地产品牌具有上述特点，品牌战略更显得重要，它需要企业运用战略营销观念，依靠自身力量整合社会资源，进行长期的人力、财力、智力投入，通过一系列有计划、有组织、创造性的经营活动来实现。实施品牌战略的关键是房地产开发企业通过品牌的合理定位和个性化塑造，以及适时的品牌维护，长期保持市场强势品牌形象，巩固其市场地位。
1、结合消费者差异化需求状况，从差异化出发，进行品牌合理定位，塑造个性化品牌
品牌定位是在市场竞争情况下，确立在目标消费者心中的位置。营销专家科特勒指出：定位是指公司设计出自己的主导产品和形象，从而在目标顾客心中确立与众不同的价值的地位，定位要求公司能确定向目标顾客推销的差别数量及具体差别。住宅品牌定位面对的是自然异质性和竞争导致的产品同质性，一方面住宅所占用的土地具有“三维”固定性，导致每一宗住宅在位置、外形等方面显出程度不同的差别。但是这种自然差异不是企业所追求的，因为这种差异不是打动消费者的因素，并且企业一定程度上还要避免和减少这种差异，以便于标准化生产。另一方面，竞争导致产品同质性愈来愈强，如质量、功能等差异越来越小，因而企业品牌定位需要从产品整体概念出发，从形式产品（小区规划和建筑设计）和附加产品（物业管理服务）两方面构造差异性。品牌定位还要考虑竞争因素，因而需要集中力量于狭窄目标，力求创造和形成最强大的局部优势。但是狭窄目标并不等于狭窄的消费者群体，也不是品牌涵义狭窄，而是对目标消费者潜在需求发掘得准，针对性强。品牌定位还要考虑持续经营的需要，以便于做到标准化、规模化生产，从而取得良好的经济效益。例如，万科“城市花园”品牌定位于追求高品质生活，对居住环境有较高要求、有私家车或上班时间特殊的人，这类消费群体在发达省市具有普遍性。万科“城市花园”品牌楼盘都有共同特点：科学合理的户型、大面积的绿化、配套的服务功能、文化品位的塑造、有一定优势的交通条件。如此精心设计，克服了住宅自然异质性缺陷，满足了品牌经营的标准化、规模化、持续性要求。万科开发过适合各种层次人群需求的房屋，有豪华型的，也有普通型的。但它的品牌的建立不是因为某一个物业给人留下深刻的印象，而是它一贯的管理风格和服务特色。万科依靠建造过程中的严谨获得美誉的。当它在正式建造某一种房型前总要先做一个1：1的模型，将各种电器开关、设备的设置，按今后居住的现实场景摆放，再由设计师和管理者按业主的眼光去审视，往往发现了许多光看图纸是难以发现的缺陷，切实从消费者的角度出发来建房，赢得了消费者的青睐。
房地产市场是动态发展的，品牌定位除了考虑目标消费者、竞争者因素以外，还要关注市场环境变化，把握发展趋势和时代感。
2、结合品牌本身的资产特性，从维护品牌资产价值出发，以严谨来保持品牌，以创新来延续和发展品牌
造就个性化品牌塑造不是一蹴而就的事，需要不断丰富品牌内涵，保有和提升品牌资产价值取得良好的品牌效益，为此要建立以品牌资产为先导的营销战略，并落实到传统的4P营销活动中。
保有和提升品牌价值，需要始终保持产品领先、品位领先、服务领先。所谓产品领先，是指产品的技术和功能领先，质量领先，高附加值领先，发展趋势领先，从而满足消费者对品质的期望。服务领先，是指企业提供高附加值的特色服务。住宅物业管理等售后服务一直是薄弱环节，成为消费者投诉的热点，是维持品牌较为困难的环节，但是如果企业在这方面取得成功，对品牌本身的延续和发展将起到重要的作用。例如，万科集团恰恰选中这一环节，走出一条“以物业创品牌，以物业促销售”的成功之路。其物业服务精髓是“精、诚、信”，即通过服务细节量化、标准化处理，体现人性化的服务特色。所谓品位领先，是指产品和经营的格调高尚，包涵良好的审美意识和文化意识。因而需要企业通过公关、广告和促销活动，不断将时代观、社会观、价值观等观念的、精神的、文化的因素注入品牌，丰富品牌内涵，并通过良好的传播渠道，灌输给特定消费者，在消费者留下不可磨灭的印象，影响或改变其消费心理和行为。
保有和提升品牌价值，需要企业定期通过专业手段进行检测，制定品牌维护策略和方案。检测的内容包括品牌资产要素的各个方面，即品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想及其它资产。
三、房地产企业的营销战略
（一）市场营销战略的基本思想框架
市场营销思想始于20世纪初，20世纪50年代，尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。60年代，麦卡锡提出了著名的“4Ps组合”策略，即“产品策略（product）、价格策略（price）、渠道策略（place）和促销策略（promotion）”。4Ps的提出奠定了管理营销的基础理论框架，该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种：一种是企业不能够控制的，如政治、法律、经济、人文、地理等环境因素，称之为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境；一种是企业可以控制的，如生产、定价、分销、促销等营销因素，称之为企业可控因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标。
随着对营销战略计划过程的重视，科特勒提出了战略营销计划过程必须优先于战术营销组合（即4Ps）的制定，探查（Probing）是以满足消费者需求为中心，用科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料，从而提出解决问题的建议，确保营销活动顺利地进行。分割（Partitioning），是根据消费者需要的差异性，运用系统的方法，把整体市场划分为若干个消费者群的过程。优先（Priortizing）。就是对目标市场的选择，即在市场细分的基础上，企业要进入的那部分市场，或要优先最大限度地满足的那部分消费者。企业资源的有限性和消费者需求的多样性决定了企业不能不能经营所有的产品并满足所有消费者的需求。任何企业只能根据自己的资源优势和消费者的需求，经营一定的产品，满足消费者的部分需要。定位（Positioning）。即市场定位，是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上、企业在行业中确定适当的位置。
科特勒认为，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。因此，为了更好地满足消费者的需要，并取得最佳的营销效益，营销人员必须精通产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）和促销（Promotion）四种营销战术；为了做到这一点，营销人员必须事先做好探查（Probing）、分割（Partitioning）、优先（Prioritizing）和定位（Positioning）四种营销战略；同时还要求营销人员必须具备灵活运用公共关系（Public Relations）和政治权力（Politics Power）两种营销技巧的能力。这就是科特勒的10Ps理论。
进入20世纪90年代，在市场环境剧烈变化的条件下，市场营销出现的新的变化，由原来的4P组合逐渐由4C取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略。顾客（Consumer）是指顾客的需求及其需求的变化；成本（Cost）是针对顾客的成本，即充分考虑到顾客消费此项产品或服务所愿意花费的成本；便利（Convenience）指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低；沟通（Communication）是指厂商与消费对象应当采取适当的双向沟通渠道进行联系，让顾客更多地参与到企业的经营过程中来，以便更好地为其服务。总起来看，4Cs理论注重以顾客需求为导向，注重了顾客的价值需求，与站在生产者角度上的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展。
进一步，随着市场环境的变化，营销观念也在变化之中，美国学者舒尔茨（Don E. Schultz）提出了 “4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。关联（Relevant）是指在竞争的环境中，厂商必须时刻关注顾客的需求及其变化，提高顾客的满意度和忠诚度，提高顾客转换的成本，同时必须注意与上游厂商形成一个卓越的价值让渡系统或战略网，提高整个战略网的竞争力；反应（reaction）是指厂商应在顾客的需求变化时，甚至是变化前作出适当的反应，以便与顾客的需求变化相适应；关系（relation）是指关系营销，厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用；回报（return）是指企业营销的真正动机在于为企业带来短期的利润回报和长期的价值回报，这是营销的根本出发点和目标。
（二）中国房地产企业营销观念的变化
纵观我国房地产市场的发展历程，房地产营销观念的形成经历了三个不同的发展阶段。各阶段的基本特征如下：
1、促销活动阶段
促销活动是我国房地产市场上营销活动的初级形式，20世纪90年代早期的房地产营销行为主要在这个层面上。促销就是简单的产品推广活动，产品原来是什么就推销什么，完全是一种被动的、就现有产品进行的推销行为。
2、行销企划阶段
20世纪90年代中后期，房地产企业的营销行为转向行销企划形式。与促销活动相比，行销企划是相对有组织、有系统的营销行为，它是根据市场在原有的基础上对产品进行修改和包装，制订缜密的广告计划并予以贯彻执行。目前有相当一部分房地产开发企业仍处于这一阶段。这一阶段企业通过整合自身的资源，在一定程度上以满足消费者的需求和欲望来促使房屋成交并获得企业的合理利润。
3、营销战略阶段
我国房地产市场经过了多年的发展，已逐渐走向成熟，一部分房地产开发企业的营销活动也出现了一些新的变化，营销战略逐渐引起重视。营销战略是房地产全方位、立体的更高层次的营销行为，它不单单是指企业的营销决策，营销执行要起始于地块的选择，市场调查、产品定位、项目可行性分析、投资报酬分析、方案设计、建筑规划、广告企划、业务行销，物业管理、企业形象整体策划等各阶段，而且更着重于营销观念是否贯穿于企业经营行为的每个环节，包括它的经营理念、组织架构、奖惩制度、及社区生态环境与邻里沟通。这时，企业通过满足对购房者的需求和欲望、将消费者或房地产用户利益、企业利益和社会利益予以综合考虑，所拟定出最佳的营销计划。
房地产营销的三个层次是相互并存，共同发展，在不同的程度上服务于房地产企业。其中，营销战略无疑更符合时代发展的趋势。
（三）当前房地产营销存在的问题
虽然目前我国房地产营销取得了重大的发展，但也存在着不少问题，主要表现在以下两大方面：
1、营销行为存在不合理和违法现象。由于营销在房地产行业中属于较新的领域，房地产企业的营销行为缺乏强有力的法制监控，开发商信誉意识较为淡薄，商品房营销行为不合理及违法现象屡有发生。如部分销售出去的商品房质量不高甚至有严重的质量隐患，给消费者带来损害。商品房销售合同不规范，有的强制使用自行规定的格式合同，使消费者上当。房屋面积“短斤少两”，合同约定的面积与实际不符。商品房预售广告虚假问题比较突出。售后服务措施不落实，维修责任不明确，维修管理不到位，维修不及时等等。
2、缺乏科学合理的营销体系。营销是贯穿企业经营活动全局的体系，从具体内容来看是由市场调查、预测、目标、定价、推广、交易、销售服务等方面协同配合形成的。目前房地产营销在各个环节方面还缺乏足够的科学性，如市场调查不力，预测工作不够、营销策划不够科学、规范、促销推广缺乏创意销售服务水平不高、管理工作滞后以及管理人员队伍素质低等等。
（四）房地产营销的创新体系
1、观念创新。所谓观念创新是以市场和顾客为中心，即企业应该生产经营什么产品，是以消费者的选择为取舍。在当前的房地产市场营销中要注重人文、文化的居住理念，把策划等同于对居住理念与建筑艺术的追求升华为以人为本、人与自然相融的和谐过程。房地产营销应以市场为前提，结合市场，对楼盘的购买群体、消费层次、房型、价格定位进行决策，以销定产再建楼盘。不仅应注意成交消费区域的市场情况，而且还应从长远着眼，重视培育客户区域市场，以产生长远的效应。
2、策略创新。当前房地产市场处于买方市场条件下，房地产开发商和中介商必须在房地产市场中实施有效的营销策略，进行策略创新，才能将日趋增多的消费者的潜在购买欲望转化为有效的购买行为。目前可以选用的创新性策略主要包括：网络营销，即房地产企业通过建立自己的网页并借助一定方式，让各个消费者知晓企业在互联网上的域名地址，而消费者则根据自己的需要浏览房地产企业的网页，通过网页了解正在营销的房地产项目，同时向房地产营销网站反馈一些重要的信息，并最终作出房地产购买决策的一种新型房地产营销方式。可持续营销，是指房地产品牌是多种品牌的综合，一个品牌楼盘是多个企业努力的结果，是多个品牌的综合，任何一个环节出了问题都会影响到其他各个环节。这就要求项目开发的各个细节需环环相扣，要求面面俱到前提下的统筹安排。媒体发布的立体性配合、工程上的进展、设计上的优化、物业管理方面或某一批硬件设施的确定、价格上的变更、甚至配合相关政策法规的调整等均需要统一指挥，互相协调。因此房地产开发商不仅要重视自身的营销行为，在选择相应楼盘的设计商、建筑商、代理商、物业管理商等合作伙伴时，也要注意对方的营销观念、营销策略等是否与自身的相吻合。特色营销，即房地产开发商应结合自身产品的特点，有创造性的进行一些特色营销。主要有文化营销，注意同文化要素的结合，以期在众多的竞争者中独树一帜，占得主动；绿色营销体现企业适应消费者利益、强调生态环保的消费诉求，建立人类与大自然协调统一的机制；合作营销建立房地产开发企业基于某种利益的松散性联盟，在竞争中求合作，促进联盟成员的共同发展。
复习思考题
1、与一般企业相比，房地产企业有何特点？
2、你认为房地产企业在选择组织结构具体形式时应当注意什么问题？如何才能使企业战略与组织结构相适应？
3、目前房地产企业的资金来源渠道有哪些？这些渠道在今后一段时间内会如何变化？房地产企业如何因应这种变化？
4、试述各种房地产营销的策略创新的基本运作机制。
本章附录
案例 深圳万科企业的核心能力战略
深圳万科企业股份有限公司，创建于1987年11月，是深圳市最早的上市公司之一。十几年来，公司以独树一帜的经营风格、先进成熟的管理模式迅速发展壮大，成为我国房地产行业的龙头企业。
20世纪90年代初期深万科同许多房地产公司一样投资扩张多元经营，四面出击涉足商贸、工业、房地产、文化，形成“四大支柱”产业，规模急剧扩大，缺乏持续发展后劲。万科管理层1993年开始调整经营结构，选择房地产为主导产业，从不占优势的行业中逐步退出。同时，万科努力创造名牌产品，形成良好名牌效应，并致力解决房地产业所急需的融资问题，积极培育企业发展后劲。万科集中资源着力重点城市开发储备土地，公司品牌优势和资源整合优势得到很好的发展。 2000年8月，中国华润成为万科第一大股东，这也是万科在长远发展战略目标下采取的重要行动。
万科的核心能力战略主要有四个方面：
1、着力培养名牌产品，形成品牌效应
总经理王石曾认为开发商要关注“普通人”――指“不享有政治经济和文化特权的白领蓝领，自由职业者和中小商业主”，他们是现在和未来我国住宅市场的主流消费群体。因此，万科以追求平均利润为经营宗旨，把产品定位在精品住宅，代表作是“城市花园”。据估算，万科的品牌价值至少达数亿元，品牌效应是万科房地产的产品质量、定位、经营理念、营销等方面的综合价值体现
2、努力形成主业规模经济、提高竞争力万科从多元化到回归集约化的发展历程，贯穿着以房地产主业，努力做大做强，形成规模经济的思路。在房地产经营策略上，万科从以前的写字楼、住宅商场等“多面开花”转移到现在以城镇居民住宅为主，以后将借助华润的力量积极参与旧城改造和新的城市社区开发。在投资区域上，万科由当初的十四个城市收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都六大城市，实施重点开发，形成市场优势。万科2000年度配股资金6.25亿元并全部投向主要城市住宅专案，又从中国银行得到20亿人民币的授信额度，而华润成为万科第一大股东更为万科打通一条从国际资本融资的渠道，在这样的强大金融支援下，万科将在房地产业大规模扩张，使产业规模经济优势更为突出。
3、培育良好的战略管理能力
万科有重点的发展和资本运作扩张的管理能力和重大战略决策能力正是华润收购万科所最看重的，万科的经营业绩始终保持在0.40元/股水平以上，也是万科管理能力的最好诠释。华润万科携手后将协助运用国际上成熟的行之有效的管理方法，发展和健全企业制度，吸引更多优秀人才加入管理层，使万科的战略管理能力进一步提高。
4、培育学习的能力
万科从作为较早进行股份制改造的公司，从现代制度的建立，到品牌和市场定位的形成，离不开不断的学习。通过华润入主万科有机会直接以国际成熟的管理和运作方式改造自己，还可能开辟旧城改造和新城开发等市场领域，万科良好的学习能力将有助于其成功。创新是一个现代企业的灵魂，当前万科在发展规划中提出要以建筑技术研究中心为龙头加强技术创新，以“中城房网”为平台加强采购系统创新。
