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第四章 领 导
课程内容精讲
领导与领导者
人性假设与领导风格
激励理论
沟 通
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? 第一节 领导的基本概念
1,领导的含义,
? 1)作为名词，领导（ Leaders）指人，即领导
者,有两种类型,
–居于领导职位的人
–并不居于领导地位，但对他人产生了影响
力的人。
– 2)作为动词，领导 (Leadership)指的是指引、引导
和动员他人行为与思想的过程。
? 并非所有的管理者都能成为领导者。
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? 2,领导的定义及其本质,
? 领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现
群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
它包含以下四个方面的基本含义,
1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成
员发生联系。
2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的,
3）领导者能对被领导者产生各种影响。
4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标
作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权
威。
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? 3,领导者与管理者的区别
1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，
而领导的范围相对要小一些。
2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维
持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动
指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
3） 层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管
理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理
过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活
动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，
即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的
组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结
果进行监督检查。
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4,领导的作用
? 有关领导的名言,
– 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于
高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也,
– 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇,
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? 领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟
通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：
1）协调作用,
? 思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此
需领导者协调人们的关系和活动；
2）指挥作用,
? 领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织
成员最大限度实现组织目标；
3）激励作用,
? 组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的
目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
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? 5,领导权力的构成,
? 5.1 权力是指一个人籍以影响另一个人的能力 。
从权力的来源看, 权力就是对资源拥有者的依
赖性 。
? 资源的重要性,
? 稀缺性,
? 不可替代性,
? 三者共同决定了权力与依赖关系的性质和
强度 。
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权力可归纳为两类,
? 一类是制度权, 即与职位有关的权力, 不
依任职者的变动而变动 。
? 另一类是于领导者个人有关的权力，通常
是在组织成员自愿接受的情况下产生的影
响力。
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5.2 权力可以分为五种,
1） 合法权力,
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权
力。
2） 奖赏权力,
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任
何令人愉悦东西的权力。
3） 强制权力,
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、
批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
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4） 专家权力,
专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识
而产生的权力。
5） 感召权力,
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历背
景等相关的权力。
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? 6,权力的正当使用,
? 三条原则,
1） 慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使
用权力时, 应当机立断；
2） 公正用权 （ 最重要原则 ） ；
3） 例外处理：领导者必须维护规章制度的严
肃性,但也有权进行例外处理 。
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? 7,领导者素质
7.1,政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、
工作作风等。
1） 正确的世界观、人生观、价值观；
2） 现代化的管理思想；
3） 强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作
风；
4） 实事求是，勇于创新的精神；
7.2,业务素质,
1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；
2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基
本知识；
3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工
业关系学等方面知识；
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? 7.3,业务技能,
1）分析、判断和概括能力；
2）决策能力；
3）组织、指挥和控制能力；
4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；
5）不断探索和创新的能力；
6）知人善任的能力；
7.4,身体素质,
领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
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第二节 人性假设与领导风格
一、有关人性的四种基本假设
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
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X,Y理论是关于人性的两个假定
? X理论,传统管理方法对人性的假定
? Y理论,理想的管理方法对人性的假定
? 由美国学者 McGregor 1960年提出的
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X理论要点
? 好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃
避劳动
? 对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚
相威胁才能使他们完成组织的任务
? 一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全,
? 一般的人在本质上是反对 (工作 )变化的
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Y理论要点
? 在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对
工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足,
? 人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行
自我控制,
? 人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝
着组织目标迈进,
? 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任,
? 大多数人都有相当高的想象力,创造力,
? 在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分
发挥,
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超 Y理论
? 效果 工厂 研究所
? X理论 好 不好
? Y理论 不好 好
? 超 Y理论,X理论和 Y理论哪一个更重要取决于
工作者,工作性质和工作环境,
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Z理论
? 长期雇用制
? 集体决策
? 个人负责
? 高度的专业分工
? 缓慢的提升
? 严格的控制标准,灵活的处理方法
? 对员工的全面关怀
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二, 领导效能的影响因素,
? 领导行为的有效性是领导者, 被领导者和领导
工作的情境三方面因素综合作用的结果 。
? 1） 领导者,
? --领导工作的主体，是影响领导工作有效
性的重要因素；
2）被领导者,
? --领导工作的客体；
3）领导工作的情境,
? --领导工作是在一定的环境中进行的，与
特定情境相适应的领导方式才是有效的。
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? 三, 领导理论的演进历程,
1） 领导特质理论,
? 侧重领导者本身特质的研究, 认为领导工作效能的
高低与领导者的素质, 品质或个性特征密切相关 。
其前提假设是, 领导者的个人特质是决定领导效能
的关键因素 。
2） 领导行为理论,
? 试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能,
并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导
者 。
3） 权变领导理论,
? 60年代后期出现, 认为不同的领导方式会适合不同
的工作环境, 反之亦然 。
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? 四,领导风格的基本类型
基于权力运用的领导风格分类,
1、勒温的三种极端领导风格
1）专制式（专权式或独裁式）,
特点
? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出
? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，
下级只能服从
? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下
级没有任何参加决策的机会
? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权
威
? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
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? 2） 民主式,
特点
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴
趣和爱好
③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式,
特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，
以至放任自流。
? 优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目
标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效
率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，
富有创造性。
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比较,
勒温根据实验得出的结论是,
?放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作
目标；
?专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺
乏责任感；
?民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而
且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
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? 2,利克特的四种领导方式,
? 1） 专制 -权威式：领导者专制, 惩罚方法激励,
沟通自上而下；
? 2） 开明 -权威式：领导者对下属有一定的信任何
信心, 赏罚并用的激励, 一定程度的自下而上沟
通, 下属有一定决策权；
? 3） 协商式：领导者对下属相当但不完全信任,
奖赏方式激励, 上下双向沟通, 允许下属对具体
问题决策；
? 4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极
采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属
决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。
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? 基 于 态 度 和 行 为 倾 向 的 领 导 风 格 分 类,
1,,双中心, 论,
? 1)任务中心 （ 关心任务 ） 的领导风格,
–领导者把工作任务放在首位, 不关心
人际关系 。 领导行为为专制式, 工作
效率高, 组织成员满意度低 。
? 2） 人员中心 （ 关心人员 ） 的领导风格,
–领导者关注员工的感情和个人成长，
组织成员满意度高，但工作效率未必
高。
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1.9
5.5
9.9
9.1 1.1
高
关
心
人
低 关心生产 高
2,“管理方格”论
美国管理学家罗伯特,布莱克和简,穆顿 1964年提出
“管理方格”理论。
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? "管理方格图 "横坐标表示领导者对生产的关心程度,
– 纵坐标表示领导者对人的关心程度。 81个方格，分
别代表 81种不同的领导方式。
1-1贫乏型,
– 领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限
度的努力来完成必须做的工作
9-1任务型,
– 领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的
因素，对员工的士气和能力发展很少注意
1-9俱乐部型,
– 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效
率和规章制度、指挥监督等很少注意
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5-5中间型,
– 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够
保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士
气
9-9战斗集体型,
– 对职工、生产都极为关心，努力使个人需要
和组织目标最有效地结合。 9-9型的领导方
式最为有效。
?
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? 领导风格对情境的适应性,
– 依照权变领导理论的观点，领导行为的有效
性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领
导方式在实际工作中是否有效主要取决于具
体的情景和场合。
? 没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，
这是权变管理原则在领导工作中的体现。
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? 1,领导行为连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特认为,
– 领导方式的变化应是一种连续的变化过程,
– 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为
中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的
转化过程,
– 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异
发生连续变化。
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有７种代表性的领导,
1)经理做出并宣布决策；
2)经理做出并推销决策；
3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，
并予以解释和回答；
4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；
5)经理提出待决策的问题，征求意见，然
后做出决策；
6)经理规定决策的界限，让团体做决策；
7)经理允许下属在规定的界限内行使决策
权。
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? 2,最难共事者模型,
– 菲 德 勒 提 出, LPC(Least-Preferred Co-
worker)是指从工作绩效角度考虑, 领导者
最不愿意挑选未来一起工作的属员 。
– 做出, 低 LPC分, 型评价的领导者是趋向于
任务领导型的领导方式,
–, 高 LPC分, 的趋向于关系导向型 。
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– 菲德勒的 LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1—— 不快乐
友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善
拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 接纳
有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无益
不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 热情
紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 轻松
疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 亲密
冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 热心
? 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作
? 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I —— 敌意
? 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 有趣
? 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 融洽
? 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹豫
? 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 低效
? 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 开朗
? 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防备
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菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方
面情境因素,
1） 领导者与被领导者关系 。
? 双方信任, 尊重, 支持, 密切合作, 则关系好；
反之, 关系差；
2） 工作任务的结构,
? 工作任务是例行的, 常规化的, 有章可循, 则
结构明确；反之, 则不明确；
3） 领导所处职位的固有权力 。
? 领导者职位越高, 所拥有的职权越大 。
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? 3,领导方式寿命周期理论
– （由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度
–, 成熟度,,
? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能
力, 包括工作成熟度和心理成熟度,
– 工作成熟度,
? 指一个人的知识和技能,
– 心理成熟度,
? 指一个人做事的意愿和动机。
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领导的生命周期理论
低 高
高
工作行为
关系
行为
成熟 一般 不成熟
成熟度
低关系低
工作
高关系低
工作
低关系高
工作
高关系高
工作
参与式 说服式
授权式
命令式
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? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式
命令式 （ 高工作低关系 ）,
? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责
令下属执行工作任务；
说服式（高工作高关系）
? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说
服下属接受工作任务；
参与式（高关系低工作）,
? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉
心倾听与下属充分交流；
授权型（低关系低工作）,
? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策
和行动的权力。
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五,如何当好下属
? 当好下属的重要性
? 如何当好下属
? 上级比自已的能力差怎么办
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1,当好下属的重要性
? 被领导多于领导
? 只有当好了被领导才有机会当领导
? 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
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2,如何当好被领导
? 做好本质工作
? 对上级的忠诚,以不犯法为前提
? 适当的请示汇报
– 表示尊重
– 使自己被了解
? 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行
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3.上级比自己能力差怎么办
? 全面地分析上级
– 自己的判断客观吗?
– 上级的能力在什么方面?
– 上级在公司的地位如何?
? 进攻策略
– 向上上级告状,需要同时具备三个条件
? 上级地位不稳
? 有明显的劣绩
? 你有好方案
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? 进攻策略 (续 )
– 获得上级同级的同情与支持
– 一枝红杏出墙来
? 防守策略
– 三十六计,走为上计
– 调换部门
– 积极等待 (磨刀 )
– 消极等待 (慢性自杀 )
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第三节 激励与激励理论
一, 激励工作的含义和原理,
– 管理者激励下属, 就是要激发和鼓励下
属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的,
符合要求的工作行为 。
所谓激励, 就是组织通过设计适当的奖
酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩
罚性措施, 来激发, 引导, 保持组织成员的
行为, 以有效地实现组织目标的系统活动 。
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– 动机行为原理
– 需要,
? 是使某种结果变得有吸引力的一种心理状
态, 是指人们对某种目标的渴求 。
? 也是指人在某种有用而重要或必不可少的
事物匮乏, 丧失或被剥夺时内心的一种主
观感受 。
– 动机,
? 是驱使人产生某种行为的内在力量 。
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– 动机 -行为的形成有两个条件,
? 一是人的内在需要和愿望；
? 二是外部诱导和刺激 。
需要 心理紧张 （欲望） 动机 目标 导向行为 目标
行为
需要的满足 新的 需要
人的行为循环
外部刺激
内在愿望
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? 行为是由动机决定的，动机来自需要。
– 但是这句话不能反过来理解,
– 有某种需要，就有某种动机，有某种动机就
有某种行为。
– 事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，
有某种动机不一定就会引发某种行动。
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二,激励理论,
激励理论
内容型激励理论
考察员工各种需要
的内容与性质
过程型激励理论
所提供的激励因素是否能
够及任何发挥激励作用
马
斯
洛
的
需
要
层
次
论
赫
茨
伯
格
的
双
因
素
理
论
弗
鲁
姆
的
期
望
理
论
公
平
理
论
斯
金
纳
的
强
化
理
论
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?1,需要层次理论
1）人的需要分为 5种,
?生理需要
–是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的
需求和欲望；
?安全需要
–是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；
?社交需要
–是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；
?尊重需要
–指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；
?自我实现需要
–是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就
和实现理想抱负方面的需要。
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? 其中生理需要和安全需要称为,
– 基本的低层次的需要,
? 社交、尊重和自我实现需要称为,
– 发展性的较高级需要。
保障或安全的需要
尊重需要
归属或承认需要
生理需要
自我
实现
需要
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? 2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已
满足的需要不能起激励作用
? 3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，
可以形成一定的层次性。
– 只有当较低层次的需要得到满足后，才会
产生高一个层次的需要。
? 4）人的行为是由主导需要决定的。
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如何满足各种需求
? 生理需求, 钱
? 安全需求,工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保
险
? 社交需求,友善的同事,各种社交活动
? 尊重需求,学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,
宽大的办公室
? 自我实现,决策权,工作的自主权,工作的挑战性
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? 2,双因素理论
? 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提
出 。
– 该理论认为,
– 满意的对立面是没有满意，而不是不满意；
– 同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
–
不满意
没有满意 满意
没有不满意
保健因素
激励因素
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– 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类,
? 保健因素,
– 是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环
境和条件相关的因素，如,
? 企业政策,
? 工资水平,
? 工作环境,
? 劳动保护。
– 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处
理的好可预防和消除这种不满。
– 但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维
持工作现状的作用。
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? 激励因素,能够促使人们产生工作满意感的因
素,
? 激励因素主要包括以下内容,
– 1） 工作表现机会和工作带来的愉悦,
– 2） 工作上的成就感,
– 3） 由于良好的工作成绩而得到的奖励,
– 4） 对未来发展的期望,
– 5） 职务上的责任感 。
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? 3,期望理论
? 美国心理学家弗鲁姆提出。
– 该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既
定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激
励起来去作某些事情以达到这个目标。
? 用公式可表示为,M=V.E
其中,M----激发力量,
V-----目标效价
E-----期望值
– 激励力指人受激励的程度,
– 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引
力的估价,
– 期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到
预期成果或目标的概率。
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? 人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素,
– 一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；
– 另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判
断。
? 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选
择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力
水平。
? 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好 3方面
的关系,
一、努力与绩效的关系
二、绩效与奖励的关系
三、奖励与满足个人需要的关系
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? 4,公平理论
主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。
– 公平理论认为,
? 员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬
后,
? 不仅关心所得到报酬的绝对量,
? 还会通过自己相对于投入的报酬水平
? 与相关他人的比较
? 来判定其所获报酬是否公平或公正。
个人对自己所得的感觉
个人对自己投入的感觉
个人对他人所得的感觉
个人对他人投入的感觉 =
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– 如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生
公平感，否则会有不公平感出现。
– 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一
些手段对其主观估计的自己及他人的所得与
付出做出新的估价，然后再思考如何调整其
行为，以保持公平感。
– 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收
入，而过低估计自己的收入和他人的投入。
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? 公平理论关于组织报酬分配
– 对员工行为的影响有以下几方面的影响,
1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水
平将高于收入公平的员工。
2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将
导致生产的数量或质量下降。
3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收
入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主
要是提高产品质量。
4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公
平的员工相比，产量提高而质量降低。
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5,强化理论
美国心理学家斯金纳认为,
? 人的行为是对其所获刺激的反应,
? 当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；
? 若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
? 强化的具体方式有 4种,
1）正强化,
– 强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这
些行为得以进一步加强，重复地出现。
– 科学有效的正强化方法,
? 保持强化的间断性,
? 强化的时间和数量也尽量不要固定,
– 管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、
不定量地实施强化。
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2）负强化,
– 一种事前的规避。
– 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果
员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员
工形成约束力。
– 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工
对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。
3）惩罚。
– 员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的
办法，可以迫使行为少发生或不再发生。
4)忽视（自然消退）,
– 对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到
“无为而治”的效果。
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第四节 人际间的信息沟通
一, 沟通的基本概念和过程,
? 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行
为 。
1)沟通的重要性,
? ① 沟通是计划, 组织, 领导和控制等管理
职能得以和完成的基础
? ② 沟通也是领导者最重要的日常工作 。 没
有沟通就不可能进行群体或组织的活动；
? ③沟通也为组织建立起了同外界联系的桥
梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能
成为与外部环境相互作用的开放系统。
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2)沟通的四个基本要素,
? 发送者（信源）,
? 接收者或接受者（信宿）,
? 所传递的内容（信息）,
? 传递信息的渠道（信道）
16,信息沟通过程的具体步骤,
? 1） 形成思想；
? 2） 编码；
? 3） 通过某种渠道把信息传递给对方；
? 4） 接受 （ 包括接收, 译码, 理解 ） ；
? 5） 反馈 。
65
思想 编码
噪音
反馈
信息
传递
接收 译码 理解
发送者 接受者
66
二, 人际沟通的特点,
1） 主要通过语言交流, 同时还辅之以姿态, 手势等
非语言性质的语言 （ 身体语言 ） ；
2） 不限于纯粹的情报, 消息的沟通, 同时包括思想,
感情, 观点的沟通；
3） 人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的
影响而易造成信息失真 。
67
三, 组织中人际沟通方式,
1） 书面, 口头, 非言语沟通及电子沟通,
? ① 书面沟通
? 是以文字为媒体的信息传递, 规范, 严肃, 便于
保存, 信息传递准确性较高
? ② 口头沟通
? 是以口语为媒体的信息传递, 迅速, 灵活, 反馈
直接
68
? ③ 非言语沟通
? 是指以非口头和书面语言形式所进行的信
息传递, 是人际沟通的一种辅助手段 。
? ④ 电子沟通是以电子符号形式通过电子媒
体进行的沟通 。
69
2） 正式沟通和非正式沟通,
? ① 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构
系统和信息流动的路径, 方向, 媒体等进行的
信息沟通 。 优点：正规, 严肃, 富有权威
性；易保持沟通信息的准确及保密性 。
–缺点：刻板, 缺乏灵活性, 信息传播范围受
限制, 速度慢
② 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式,
主要通过个人接触进行,
–比较灵活方便, 但也伴随随意性强, 信息扭
曲和失真等问题 。
70
3）下行、上行、横向沟通,
? ①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织
中突出
? ②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或
民主式组织中
? ③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部
门间的沟通,
? 4）斜向沟通（交叉沟通）
? 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的
人员或单位间的沟通。
? 具有业务协调作用。
71
四, 信息沟通网络,
? 由若干环节的沟通路径所组成的总体结构 。
? 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环
境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种,
1,链式,
? 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹
如链条状的沟通网络形态。
? 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系
统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
72
2,轮式,
? 信息经由中心人物而向四周多线传递, 只
有领导人物是各种信息的汇集点与传递点,
其他成员之间没有相互交流关系,
? 信息沟通准确度高, 解决问题速度快, 主
管人员控制力强, 其他成员满意度低 。
? 适用于组织接受任务, 需要严密控制, 同
时又要争取时间和速度的情形 。
73
3,Y式,纵向沟通网络。
? 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要
有人协助筛选信息和提供决策依据，同时
又要对组织进行有效的控制时。
? 组织成员士气比较低，因为增加了中间过
滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟
通准确性也受影响。
74
4,环式,组织所有成员不分彼此地依次联络和
传递信息。
? 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，
不存在信息沟通中的领导或中心人物。
? 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度
和准确度都难保证。
75
5,全通道式,全方位开放式的沟通网络系统,
? 所有成员之间都能进行相互的不受限制的
信息沟通与联系。
? 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，
成员可以直接、自由而充分地发表意见，
有利于集思广益，提高沟通准确性。
? 但工作效率低。
76
高 — 低
集中性
轮式
Y式
链式
环式
全通道
式
正确性
链式
轮式
Y式
全通道
式
环式
成员满足
度
全通道
式
环式
链式
轮式
Y式
领导能力
预测程度
轮式
Y式
链式
环式
全通道
式
77
五, 信息沟通的障碍,
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称, 噪声, 。
1）信息发送方面的障碍,
有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息,
①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。
2）信息传递中的障碍,
信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；
3)信息接收（受）方面的障碍。
78
? 二、主要概念
? １, 领导, 影响群体或组织成员, 使其为确立
和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过
程 。
? ２, 被领导者的成熟程度, 指被领导者的成就
动机, 负责任的意愿和能力以及与工作相关的
受教育水平和经验等 。
? ３, 激励：指创设满足职工各种需要的条件,
激发职工的动机, 使之产生实现组织目标的特
定行为的过程 。
79
? ４, 沟通：信息从发送人传递到接收人的
过程 。
? ５, 正式沟通, 按照组织正式规定的线路,
即正式的组织系统与层次来进行的沟通 。
? ６, 非正式沟通：通过正式系统以外的途
径来进行的沟通, 它主要是通过个人之间
的接触来进行的 。
?
80
? 三、知识点小结
? 1） 组织活动的绩效是衡量领导者是否称
职和才能大小的标准 。
? 2） 作为组织的领导者, 最重要的不是领
导者个人素质和个人才能, 而是将个人的
领导素质和领导才能转化成组织绩效的能
力 。
? 3） 领导的本质就是组织成员的追随与服
从
? 4） 领导活动对组织绩效具有决定性影响 。
81
? 5） 制度权与组织中的管理职务有关, 而与占
据这个职位的人无关 。
? 6） 组织成员对领导者的追随往往是以领导方
式为基础的 。
? 7） 个人的努力首先受个人目标的影响, 因此,
必须重视目标的指导行为 。 个人的努力能否实
现, 能否取得绩效, 有赖于个人的能力和目标
绩效评估系统的公正性, 客观性 。
第四章 领 导
课程内容精讲
领导与领导者
人性假设与领导风格
激励理论
沟 通
2
? 第一节 领导的基本概念
1,领导的含义,
? 1)作为名词，领导（ Leaders）指人，即领导
者,有两种类型,
–居于领导职位的人
–并不居于领导地位，但对他人产生了影响
力的人。
– 2)作为动词，领导 (Leadership)指的是指引、引导
和动员他人行为与思想的过程。
? 并非所有的管理者都能成为领导者。
3
? 2,领导的定义及其本质,
? 领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现
群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
它包含以下四个方面的基本含义,
1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成
员发生联系。
2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的,
3）领导者能对被领导者产生各种影响。
4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标
作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权
威。
4
? 3,领导者与管理者的区别
1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，
而领导的范围相对要小一些。
2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维
持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动
指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。
3） 层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管
理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理
过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活
动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，
即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的
组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结
果进行监督检查。
5
4,领导的作用
? 有关领导的名言,
– 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于
高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也,
– 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇,
6
? 领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟
通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用：
1）协调作用,
? 思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此
需领导者协调人们的关系和活动；
2）指挥作用,
? 领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织
成员最大限度实现组织目标；
3）激励作用,
? 组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的
目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
7
? 5,领导权力的构成,
? 5.1 权力是指一个人籍以影响另一个人的能力 。
从权力的来源看, 权力就是对资源拥有者的依
赖性 。
? 资源的重要性,
? 稀缺性,
? 不可替代性,
? 三者共同决定了权力与依赖关系的性质和
强度 。
8
权力可归纳为两类,
? 一类是制度权, 即与职位有关的权力, 不
依任职者的变动而变动 。
? 另一类是于领导者个人有关的权力，通常
是在组织成员自愿接受的情况下产生的影
响力。
9
5.2 权力可以分为五种,
1） 合法权力,
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权
力。
2） 奖赏权力,
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任
何令人愉悦东西的权力。
3） 强制权力,
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、
批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
10
4） 专家权力,
专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识
而产生的权力。
5） 感召权力,
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历背
景等相关的权力。
11
? 6,权力的正当使用,
? 三条原则,
1） 慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使
用权力时, 应当机立断；
2） 公正用权 （ 最重要原则 ） ；
3） 例外处理：领导者必须维护规章制度的严
肃性,但也有权进行例外处理 。
12
? 7,领导者素质
7.1,政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、
工作作风等。
1） 正确的世界观、人生观、价值观；
2） 现代化的管理思想；
3） 强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作
风；
4） 实事求是，勇于创新的精神；
7.2,业务素质,
1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论；
2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基
本知识；
3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工
业关系学等方面知识；
13
? 7.3,业务技能,
1）分析、判断和概括能力；
2）决策能力；
3）组织、指挥和控制能力；
4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；
5）不断探索和创新的能力；
6）知人善任的能力；
7.4,身体素质,
领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
14
第二节 人性假设与领导风格
一、有关人性的四种基本假设
经济人假设
社会人假设
自我实现人假设
复杂人假设
15
X,Y理论是关于人性的两个假定
? X理论,传统管理方法对人性的假定
? Y理论,理想的管理方法对人性的假定
? 由美国学者 McGregor 1960年提出的
16
X理论要点
? 好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃
避劳动
? 对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚
相威胁才能使他们完成组织的任务
? 一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全,
? 一般的人在本质上是反对 (工作 )变化的
17
Y理论要点
? 在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对
工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足,
? 人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行
自我控制,
? 人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝
着组织目标迈进,
? 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任,
? 大多数人都有相当高的想象力,创造力,
? 在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分
发挥,
18
超 Y理论
? 效果 工厂 研究所
? X理论 好 不好
? Y理论 不好 好
? 超 Y理论,X理论和 Y理论哪一个更重要取决于
工作者,工作性质和工作环境,
19
Z理论
? 长期雇用制
? 集体决策
? 个人负责
? 高度的专业分工
? 缓慢的提升
? 严格的控制标准,灵活的处理方法
? 对员工的全面关怀
20
二, 领导效能的影响因素,
? 领导行为的有效性是领导者, 被领导者和领导
工作的情境三方面因素综合作用的结果 。
? 1） 领导者,
? --领导工作的主体，是影响领导工作有效
性的重要因素；
2）被领导者,
? --领导工作的客体；
3）领导工作的情境,
? --领导工作是在一定的环境中进行的，与
特定情境相适应的领导方式才是有效的。
21
? 三, 领导理论的演进历程,
1） 领导特质理论,
? 侧重领导者本身特质的研究, 认为领导工作效能的
高低与领导者的素质, 品质或个性特征密切相关 。
其前提假设是, 领导者的个人特质是决定领导效能
的关键因素 。
2） 领导行为理论,
? 试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能,
并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导
者 。
3） 权变领导理论,
? 60年代后期出现, 认为不同的领导方式会适合不同
的工作环境, 反之亦然 。
22
? 四,领导风格的基本类型
基于权力运用的领导风格分类,
1、勒温的三种极端领导风格
1）专制式（专权式或独裁式）,
特点
? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出
? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，
下级只能服从
? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下
级没有任何参加决策的机会
? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权
威
? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
23
? 2） 民主式,
特点
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴
趣和爱好
③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式,
特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，
以至放任自流。
? 优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目
标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效
率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，
富有创造性。
24
比较,
勒温根据实验得出的结论是,
?放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作
目标；
?专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺
乏责任感；
?民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而
且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
25
? 2,利克特的四种领导方式,
? 1） 专制 -权威式：领导者专制, 惩罚方法激励,
沟通自上而下；
? 2） 开明 -权威式：领导者对下属有一定的信任何
信心, 赏罚并用的激励, 一定程度的自下而上沟
通, 下属有一定决策权；
? 3） 协商式：领导者对下属相当但不完全信任,
奖赏方式激励, 上下双向沟通, 允许下属对具体
问题决策；
? 4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极
采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属
决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。
26
? 基 于 态 度 和 行 为 倾 向 的 领 导 风 格 分 类,
1,,双中心, 论,
? 1)任务中心 （ 关心任务 ） 的领导风格,
–领导者把工作任务放在首位, 不关心
人际关系 。 领导行为为专制式, 工作
效率高, 组织成员满意度低 。
? 2） 人员中心 （ 关心人员 ） 的领导风格,
–领导者关注员工的感情和个人成长，
组织成员满意度高，但工作效率未必
高。
27
1.9
5.5
9.9
9.1 1.1
高
关
心
人
低 关心生产 高
2,“管理方格”论
美国管理学家罗伯特,布莱克和简,穆顿 1964年提出
“管理方格”理论。
28
? "管理方格图 "横坐标表示领导者对生产的关心程度,
– 纵坐标表示领导者对人的关心程度。 81个方格，分
别代表 81种不同的领导方式。
1-1贫乏型,
– 领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限
度的努力来完成必须做的工作
9-1任务型,
– 领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的
因素，对员工的士气和能力发展很少注意
1-9俱乐部型,
– 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效
率和规章制度、指挥监督等很少注意
29
5-5中间型,
– 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够
保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士
气
9-9战斗集体型,
– 对职工、生产都极为关心，努力使个人需要
和组织目标最有效地结合。 9-9型的领导方
式最为有效。
?
30
? 领导风格对情境的适应性,
– 依照权变领导理论的观点，领导行为的有效
性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领
导方式在实际工作中是否有效主要取决于具
体的情景和场合。
? 没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，
这是权变管理原则在领导工作中的体现。
31
? 1,领导行为连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特认为,
– 领导方式的变化应是一种连续的变化过程,
– 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为
中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的
转化过程,
– 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异
发生连续变化。
32
有７种代表性的领导,
1)经理做出并宣布决策；
2)经理做出并推销决策；
3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，
并予以解释和回答；
4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改；
5)经理提出待决策的问题，征求意见，然
后做出决策；
6)经理规定决策的界限，让团体做决策；
7)经理允许下属在规定的界限内行使决策
权。
33
? 2,最难共事者模型,
– 菲 德 勒 提 出, LPC(Least-Preferred Co-
worker)是指从工作绩效角度考虑, 领导者
最不愿意挑选未来一起工作的属员 。
– 做出, 低 LPC分, 型评价的领导者是趋向于
任务领导型的领导方式,
–, 高 LPC分, 的趋向于关系导向型 。
34
– 菲德勒的 LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1—— 不快乐
友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善
拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 接纳
有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无益
不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 热情
紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 轻松
疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 亲密
冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 热心
? 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作
? 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I —— 敌意
? 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 有趣
? 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 融洽
? 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹豫
? 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 低效
? 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 开朗
? 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防备
35
菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方
面情境因素,
1） 领导者与被领导者关系 。
? 双方信任, 尊重, 支持, 密切合作, 则关系好；
反之, 关系差；
2） 工作任务的结构,
? 工作任务是例行的, 常规化的, 有章可循, 则
结构明确；反之, 则不明确；
3） 领导所处职位的固有权力 。
? 领导者职位越高, 所拥有的职权越大 。
36
? 3,领导方式寿命周期理论
– （由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展）
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度
–, 成熟度,,
? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能
力, 包括工作成熟度和心理成熟度,
– 工作成熟度,
? 指一个人的知识和技能,
– 心理成熟度,
? 指一个人做事的意愿和动机。
37
领导的生命周期理论
低 高
高
工作行为
关系
行为
成熟 一般 不成熟
成熟度
低关系低
工作
高关系低
工作
低关系高
工作
高关系高
工作
参与式 说服式
授权式
命令式
38
? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式
命令式 （ 高工作低关系 ）,
? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责
令下属执行工作任务；
说服式（高工作高关系）
? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说
服下属接受工作任务；
参与式（高关系低工作）,
? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉
心倾听与下属充分交流；
授权型（低关系低工作）,
? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策
和行动的权力。
39
五,如何当好下属
? 当好下属的重要性
? 如何当好下属
? 上级比自已的能力差怎么办
40
1,当好下属的重要性
? 被领导多于领导
? 只有当好了被领导才有机会当领导
? 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
41
2,如何当好被领导
? 做好本质工作
? 对上级的忠诚,以不犯法为前提
? 适当的请示汇报
– 表示尊重
– 使自己被了解
? 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行
42
3.上级比自己能力差怎么办
? 全面地分析上级
– 自己的判断客观吗?
– 上级的能力在什么方面?
– 上级在公司的地位如何?
? 进攻策略
– 向上上级告状,需要同时具备三个条件
? 上级地位不稳
? 有明显的劣绩
? 你有好方案
43
? 进攻策略 (续 )
– 获得上级同级的同情与支持
– 一枝红杏出墙来
? 防守策略
– 三十六计,走为上计
– 调换部门
– 积极等待 (磨刀 )
– 消极等待 (慢性自杀 )
44
第三节 激励与激励理论
一, 激励工作的含义和原理,
– 管理者激励下属, 就是要激发和鼓励下
属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的,
符合要求的工作行为 。
所谓激励, 就是组织通过设计适当的奖
酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩
罚性措施, 来激发, 引导, 保持组织成员的
行为, 以有效地实现组织目标的系统活动 。
45
– 动机行为原理
– 需要,
? 是使某种结果变得有吸引力的一种心理状
态, 是指人们对某种目标的渴求 。
? 也是指人在某种有用而重要或必不可少的
事物匮乏, 丧失或被剥夺时内心的一种主
观感受 。
– 动机,
? 是驱使人产生某种行为的内在力量 。
46
– 动机 -行为的形成有两个条件,
? 一是人的内在需要和愿望；
? 二是外部诱导和刺激 。
需要 心理紧张 （欲望） 动机 目标 导向行为 目标
行为
需要的满足 新的 需要
人的行为循环
外部刺激
内在愿望
47
? 行为是由动机决定的，动机来自需要。
– 但是这句话不能反过来理解,
– 有某种需要，就有某种动机，有某种动机就
有某种行为。
– 事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，
有某种动机不一定就会引发某种行动。
48
二,激励理论,
激励理论
内容型激励理论
考察员工各种需要
的内容与性质
过程型激励理论
所提供的激励因素是否能
够及任何发挥激励作用
马
斯
洛
的
需
要
层
次
论
赫
茨
伯
格
的
双
因
素
理
论
弗
鲁
姆
的
期
望
理
论
公
平
理
论
斯
金
纳
的
强
化
理
论
49
?1,需要层次理论
1）人的需要分为 5种,
?生理需要
–是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的
需求和欲望；
?安全需要
–是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；
?社交需要
–是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；
?尊重需要
–指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；
?自我实现需要
–是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就
和实现理想抱负方面的需要。
50
? 其中生理需要和安全需要称为,
– 基本的低层次的需要,
? 社交、尊重和自我实现需要称为,
– 发展性的较高级需要。
保障或安全的需要
尊重需要
归属或承认需要
生理需要
自我
实现
需要
51
? 2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已
满足的需要不能起激励作用
? 3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，
可以形成一定的层次性。
– 只有当较低层次的需要得到满足后，才会
产生高一个层次的需要。
? 4）人的行为是由主导需要决定的。
52
如何满足各种需求
? 生理需求, 钱
? 安全需求,工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保
险
? 社交需求,友善的同事,各种社交活动
? 尊重需求,学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,
宽大的办公室
? 自我实现,决策权,工作的自主权,工作的挑战性
53
? 2,双因素理论
? 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提
出 。
– 该理论认为,
– 满意的对立面是没有满意，而不是不满意；
– 同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
–
不满意
没有满意 满意
没有不满意
保健因素
激励因素
54
– 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类,
? 保健因素,
– 是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环
境和条件相关的因素，如,
? 企业政策,
? 工资水平,
? 工作环境,
? 劳动保护。
– 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处
理的好可预防和消除这种不满。
– 但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维
持工作现状的作用。
55
? 激励因素,能够促使人们产生工作满意感的因
素,
? 激励因素主要包括以下内容,
– 1） 工作表现机会和工作带来的愉悦,
– 2） 工作上的成就感,
– 3） 由于良好的工作成绩而得到的奖励,
– 4） 对未来发展的期望,
– 5） 职务上的责任感 。
56
? 3,期望理论
? 美国心理学家弗鲁姆提出。
– 该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既
定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激
励起来去作某些事情以达到这个目标。
? 用公式可表示为,M=V.E
其中,M----激发力量,
V-----目标效价
E-----期望值
– 激励力指人受激励的程度,
– 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引
力的估价,
– 期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到
预期成果或目标的概率。
57
? 人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素,
– 一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；
– 另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判
断。
? 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选
择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力
水平。
? 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好 3方面
的关系,
一、努力与绩效的关系
二、绩效与奖励的关系
三、奖励与满足个人需要的关系
58
? 4,公平理论
主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。
– 公平理论认为,
? 员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬
后,
? 不仅关心所得到报酬的绝对量,
? 还会通过自己相对于投入的报酬水平
? 与相关他人的比较
? 来判定其所获报酬是否公平或公正。
个人对自己所得的感觉
个人对自己投入的感觉
个人对他人所得的感觉
个人对他人投入的感觉 =
59
– 如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生
公平感，否则会有不公平感出现。
– 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一
些手段对其主观估计的自己及他人的所得与
付出做出新的估价，然后再思考如何调整其
行为，以保持公平感。
– 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收
入，而过低估计自己的收入和他人的投入。
60
? 公平理论关于组织报酬分配
– 对员工行为的影响有以下几方面的影响,
1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水
平将高于收入公平的员工。
2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将
导致生产的数量或质量下降。
3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收
入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主
要是提高产品质量。
4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公
平的员工相比，产量提高而质量降低。
61
5,强化理论
美国心理学家斯金纳认为,
? 人的行为是对其所获刺激的反应,
? 当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；
? 若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
? 强化的具体方式有 4种,
1）正强化,
– 强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这
些行为得以进一步加强，重复地出现。
– 科学有效的正强化方法,
? 保持强化的间断性,
? 强化的时间和数量也尽量不要固定,
– 管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、
不定量地实施强化。
62
2）负强化,
– 一种事前的规避。
– 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果
员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员
工形成约束力。
– 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工
对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。
3）惩罚。
– 员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的
办法，可以迫使行为少发生或不再发生。
4)忽视（自然消退）,
– 对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到
“无为而治”的效果。
63
第四节 人际间的信息沟通
一, 沟通的基本概念和过程,
? 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行
为 。
1)沟通的重要性,
? ① 沟通是计划, 组织, 领导和控制等管理
职能得以和完成的基础
? ② 沟通也是领导者最重要的日常工作 。 没
有沟通就不可能进行群体或组织的活动；
? ③沟通也为组织建立起了同外界联系的桥
梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能
成为与外部环境相互作用的开放系统。
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2)沟通的四个基本要素,
? 发送者（信源）,
? 接收者或接受者（信宿）,
? 所传递的内容（信息）,
? 传递信息的渠道（信道）
16,信息沟通过程的具体步骤,
? 1） 形成思想；
? 2） 编码；
? 3） 通过某种渠道把信息传递给对方；
? 4） 接受 （ 包括接收, 译码, 理解 ） ；
? 5） 反馈 。
65
思想 编码
噪音
反馈
信息
传递
接收 译码 理解
发送者 接受者
66
二, 人际沟通的特点,
1） 主要通过语言交流, 同时还辅之以姿态, 手势等
非语言性质的语言 （ 身体语言 ） ；
2） 不限于纯粹的情报, 消息的沟通, 同时包括思想,
感情, 观点的沟通；
3） 人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的
影响而易造成信息失真 。
67
三, 组织中人际沟通方式,
1） 书面, 口头, 非言语沟通及电子沟通,
? ① 书面沟通
? 是以文字为媒体的信息传递, 规范, 严肃, 便于
保存, 信息传递准确性较高
? ② 口头沟通
? 是以口语为媒体的信息传递, 迅速, 灵活, 反馈
直接
68
? ③ 非言语沟通
? 是指以非口头和书面语言形式所进行的信
息传递, 是人际沟通的一种辅助手段 。
? ④ 电子沟通是以电子符号形式通过电子媒
体进行的沟通 。
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2） 正式沟通和非正式沟通,
? ① 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构
系统和信息流动的路径, 方向, 媒体等进行的
信息沟通 。 优点：正规, 严肃, 富有权威
性；易保持沟通信息的准确及保密性 。
–缺点：刻板, 缺乏灵活性, 信息传播范围受
限制, 速度慢
② 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式,
主要通过个人接触进行,
–比较灵活方便, 但也伴随随意性强, 信息扭
曲和失真等问题 。
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3）下行、上行、横向沟通,
? ①下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织
中突出
? ②上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或
民主式组织中
? ③横向（水平方向）：指同一层级的人员或部
门间的沟通,
? 4）斜向沟通（交叉沟通）
? 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的
人员或单位间的沟通。
? 具有业务协调作用。
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四, 信息沟通网络,
? 由若干环节的沟通路径所组成的总体结构 。
? 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环
境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种,
1,链式,
? 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹
如链条状的沟通网络形态。
? 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系
统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通
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2,轮式,
? 信息经由中心人物而向四周多线传递, 只
有领导人物是各种信息的汇集点与传递点,
其他成员之间没有相互交流关系,
? 信息沟通准确度高, 解决问题速度快, 主
管人员控制力强, 其他成员满意度低 。
? 适用于组织接受任务, 需要严密控制, 同
时又要争取时间和速度的情形 。
73
3,Y式,纵向沟通网络。
? 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要
有人协助筛选信息和提供决策依据，同时
又要对组织进行有效的控制时。
? 组织成员士气比较低，因为增加了中间过
滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟
通准确性也受影响。
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4,环式,组织所有成员不分彼此地依次联络和
传递信息。
? 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，
不存在信息沟通中的领导或中心人物。
? 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度
和准确度都难保证。
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5,全通道式,全方位开放式的沟通网络系统,
? 所有成员之间都能进行相互的不受限制的
信息沟通与联系。
? 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，
成员可以直接、自由而充分地发表意见，
有利于集思广益，提高沟通准确性。
? 但工作效率低。
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高 — 低
集中性
轮式
Y式
链式
环式
全通道
式
正确性
链式
轮式
Y式
全通道
式
环式
成员满足
度
全通道
式
环式
链式
轮式
Y式
领导能力
预测程度
轮式
Y式
链式
环式
全通道
式
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五, 信息沟通的障碍,
所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称, 噪声, 。
1）信息发送方面的障碍,
有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息,
①技能；②知识；③态度；④社会－文化系统。
2）信息传递中的障碍,
信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；
3)信息接收（受）方面的障碍。
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? 二、主要概念
? １, 领导, 影响群体或组织成员, 使其为确立
和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过
程 。
? ２, 被领导者的成熟程度, 指被领导者的成就
动机, 负责任的意愿和能力以及与工作相关的
受教育水平和经验等 。
? ３, 激励：指创设满足职工各种需要的条件,
激发职工的动机, 使之产生实现组织目标的特
定行为的过程 。
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? ４, 沟通：信息从发送人传递到接收人的
过程 。
? ５, 正式沟通, 按照组织正式规定的线路,
即正式的组织系统与层次来进行的沟通 。
? ６, 非正式沟通：通过正式系统以外的途
径来进行的沟通, 它主要是通过个人之间
的接触来进行的 。
?
80
? 三、知识点小结
? 1） 组织活动的绩效是衡量领导者是否称
职和才能大小的标准 。
? 2） 作为组织的领导者, 最重要的不是领
导者个人素质和个人才能, 而是将个人的
领导素质和领导才能转化成组织绩效的能
力 。
? 3） 领导的本质就是组织成员的追随与服
从
? 4） 领导活动对组织绩效具有决定性影响 。
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? 5） 制度权与组织中的管理职务有关, 而与占
据这个职位的人无关 。
? 6） 组织成员对领导者的追随往往是以领导方
式为基础的 。
? 7） 个人的努力首先受个人目标的影响, 因此,
必须重视目标的指导行为 。 个人的努力能否实
现, 能否取得绩效, 有赖于个人的能力和目标
绩效评估系统的公正性, 客观性 。
