第三章 习题 一、选择题 1、? 如果你是一个公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： A、 立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B、 深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C、 只要小团体的存在不影响公司的正常动作，可以对其不闻不问，听之任之 D、? 正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。 2、? 某国有企业的管理部门每月均对工程师们的工作进行分等考评，并将考评结果与报酬挂钩。这样做法最有可能产生的后果是什么？ A、 获得高等级的优秀工程师会再接再厉，而等级低的则会努力改进工作以求提高 B、 优秀工程师由于意识到了自已的价值而产生跳槽思想，差一些的则会留在企业 C、 对这种严格控制，工程师很有意见，致使今天工作难以分配 D、? 差一些的工程师，由于面子过不去而另谋职业出走，结果只留下优的工程师 3、除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有： A、 高层次管理者的管理幅度 B、 组织中的管理层次 C、 低层次决策实施所涉及的费用数额 D、? 低层次决策的上级认可 4、组织设计最为重要的基础工作是： A、 部门划分与结构形成 B、 职务设计与人员调配 C、 管理人员的素质和能力 D、职务设计与分析 5、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？ A、 集权化 B、 分权化 C、 部门化 D、矩阵化 6、某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案： A、 在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层 B、 更换一位能力更强的总裁 C、 淘汰几种产品 D、各产品部实行自主管理 7、? 某大型证券公司将其所有活动组成银行部、一级市场部、二级市场、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将要今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见： A、 该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构 B、 该公司目前按地区原则组织活动，5年后改为业务性质组织活动 C、 该公司现要采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动 D、该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构。 8、事业部制的主要特点： A、 实行多种经营，分散经营风险 B、 实行分权化管理 C、 增加管理幅度 D、增加管理层次 9、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司发现营销人同似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、 营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、 总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法 C、 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通 10、许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最大的优点是： A、 能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益 B、 加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率 C、 每个下级能够得到多个上级的工作指导、管理工作深入细致 D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高 11、 以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的较为分权的做法？ A、 采取了多种有利于提高员工个人能力的做法 B、 努力使上级领导集中精力于高层管理 C、 更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出 D、采积极措施减轻上级领导的工作负担 12、“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明： A、 管理工作的有效性需要考虑内部环境各部分的整体效应 B、 即使管理无方，人多还是比人少好办事 C、 在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果 D、纵使管理有方，也不一定是人多好办事 13、管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这样两种不同的做法，从对企业的长期发展来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是： A、会打击外部应聘人员的应聘积极性 B、不利于企业骨干人员的稳定 C、不利于对选聘对象的全面了解 D、会引起同事不满并造成近亲繁殖。 14、某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜利岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是： A、组织设计没有考虑命令统一的原则 B、组织设计没有考虑例原则 C、组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求 D、组织设计没有考虑到责权对应的原则 15、企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、科研单位及经营组织联合而成的经济组织。以下说法中，哪一种比较明确地表达了企业集团的性质？ A、 具有独立法人地位的经济组织 B、 具有母子公司体制的独立法人 C、 是多个独立法人企业的联合经济组织 D、是以资产为纽带的独立经济组织 16、企业组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是： A、 战略不同，要求开展的业务活动也随之不同，从而会影响部门设置 B、 不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系 C、 A和B都对 D、? A和B都不对 17、对于企业管理来说，以下说法中哪一条欠妥当？ A、 人事政策是指导人事管理职能与程序的方针，也是人事管理原则的具体说明 B、 人事政策的制定与实施只由人事部门负责 C、 制定和应用人事政策不仅是人事部门的职责，也是各级管理人员的共同责任 D、? 政策具有标准的作用，为了使各项工作符合预期的目标，必须制定政策。 18、制约企业长期发展的主要问题为： A、人才队伍的素质与投入精神 B、资金的筹措与运用 C、产品所处的生命周期阶段 D、组织结构合理与否 19、面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并 A、进行组织变革 B、保持组织稳定 C、减少环境变化 D、推动环境变革 20、在企业人力资源管理过程中，针对某个空缺的职位，对申请者进行有效的甄选是非常必要的。通常对不同的职位，采用的甄选方法也有区别。在以下几种常用的甄选方法中，选择高层管理时最常用的是： ?? A.??? 笔试???? B.? 工作抽样? C.?? 面谈 ? D.?? 履历调查 21、以下各项，哪项应作管理干部培训的主要目标？ ? A.???传授新信息与新知识，丰富和更新他们的有关概念和理论 ? B.??灌输本企业文化，改变他们的态度与价值观，使之符合企业使命要求 ?? C.??培养他们的岗位职务所需的可操作性技能 ?? D.???以上三者都是 22、企业组织中管理干部的管理幅度，是指他（或她）： A、 直接管理的下属数量 B、 所管理的部门（机构、单位）数量 C、 所管理的全部下属数量 D、B和C 23、 某酒店的组织结构呈现金字塔状，越往上层： A、 其管理难度与幅度都越小 B、 其管理难度越小，而管理幅度则越大 C、 其管理难度越大，而管理幅度则越小 D、其管理难度与幅度都越大 24、 目前“信息社会”、“知识经济”等名词已经越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有组织层次被“砍”掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？ A、 信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促进组织扁平化 B、 传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性 C、 在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要 D、工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化 25、 汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？ A、 该公司在组织设计上采取了职能型结构 B、 该公司在组织动作中出现了越级指挥问题 C、 该公司的组织层次设计过多 D、该公司组织动作中有意或无意地违背了统一指挥原则 26、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公交部、业务发展部等部门。物业部门设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ A、 职能部门化和顾客部门化 B、 顾客部门化和职能部门化 C、 均为职能部门化 D、均为顾客部门化 27、 面临日益激烈竞争形势的企业，有不少改变了传统终身雇用员工的做法，开始大幅度裁减人员，并声符公司只向那些有上佳表现的员工提供职位。此举意味着什么？ A、 由于工作不稳定，员工对公司的归属感和忠诚感会随之下降。 B、 尽管公司弱化了对员工就业所承担的义务，但员工的归属感和忠诚感不会下降，竞争意识反而增强，实际上有利于公司的长远发展 C、 为对付当前竞争压力则采取的上述措施，既有利于压缩成本开支，同时还会激发员工的奉献精神和主动性，所以是一项有利无弊的举措 D、那些工作有卓越表现的员工，在成就感的激励下会自然地产生对公司的忠诚感，这样即便裁员造成了人心不稳定，也会对公司的长远发展起促进作用 28、? 某油田作为一家法人企业，对从事施工业的辅助生产单位如钻井、机修、基建、运输等二级单位实行自主经营、独立核算、自负盈亏的管理体制，这些二级单位要向油田公司总部缴纳固定资产占用费和流动资金使用费，其水平与银行流动资金贷款利率相当。这些二级属于： A、 成本中心 B、 费用中心 C、 利润中心 D、投资中心 29、保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司的发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？ A、 内部选拔 B、 外部选拔 C、 从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来再任用 D、由现任总经理兼任 30、? X公司原是一家军工企业，具有雄厚的技术实力，但老产品的市场潜力不大，总裁决定为此进行战略调整。公司的人力资源部也因此行动起来，他们期望尽快完成人员配备计划的制定和贯彻工作。为了更好地完成这一工作，你认为以下哪一方面是其重要的前提？ A、 提高人力资源工作人员的水平 B、 了解和把握公司的发展方向和与之相适应的任务目标 C、 加强人力资源部与其他部门的沟通 D、了解其他同行公司的发展情况 31、 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所直管的营销队伍从5人增加到了780多人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，但又找不到确切的原因。从管理的角度，你认为产生这种状况的根本原因是什么？ A、 市场规模增长太快，营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、 总经理对营销人员关心不够，致使营销人员内心产生了看法 C、 总经理直管营销队伍的方式已无法适应公司日益扩大的规模 D、公司管理层次太多，阻碍了总经理与营销人员间的直接交流 32、 生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生”。销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重的问题？ A、 各部门领导过分强调本部门工作的重要性 B、 各部门领导以各自角色及其在组织中的作用定位不错 C、 各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识 D、各部门领导的话没什么错误，只是语气不太好 33、 某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应放在： A、 总结他们在基层工作的经验教训 B、 熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度 C、 促进他们重新认识管理职能的重点所在 D、帮助他们完成管理角色的转变 二、简答题 1、 简述管理的组织职能。 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作： 1）? 组织设计。 2）? 人员配备。 3）? 开动组织。 4）? 监视组织运行。 2、 简述管理层次及其影响因素。 答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。 1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。 2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 ? 3、简述管理幅度及其影响因素。 答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。 有效管理幅度受到下列因素的影响： 1）? 工作能力。 2）? 工作内容和性质。 3）? 工作条件。 4）? 工作环境。 4、 简述工作内容和性质对管理幅度的影响。 答：1）主管所处的管理层次。 2）下属工作的相似性。 3）计划的完善程度。 4）? 非管理性事务的多少。 5、简述工作条件对管理幅度的影响。 答：1）助手的配备情况。 2）信息手段的完备情况。 3）工作地点的接近性。 6、 简述管理者的权力及其构成。 答：“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。 权力主要来自于三个方面： 1）? 制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。 2）? 专长权。 3）? 个人影响权。 7、 简述组织集权倾向的产生原因。 答：1）组织的历史。 2）领导的个性。 3）政策的统一和行政的效率。 ? 8、 简述组织集权的好处。 答： 1）可以确保组织整体政策的统一。 2）可以保证政策执行的效率。 9、 简述过分集权的弊端。 答：1）降低决策的质量。 2）降低组织的适应能力。 3）降低组织成员的工作热情。 10、 简述影响分权的因素。 答：促进分权的因素有： 1）? 组织规模的扩大。 2）? 组织活动的分散化。 3）? 培养后备管理队伍的需要。 11、 简述分权程度的标志及其实现途径。 答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。 主要表现为： 1）更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。 2）较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。 3）较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。 分权主要通过两种途径来实现： 1）? 改变组织设计中的权力分配（制度分权）。 2）? 主管人员在工作中授权。 12、 简述非正式组织的产生过程。 答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 13、 简述非正式组织的影响。 答：非正式组织的积极作用在于： 1）? 为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。 2）? 创造一种和谐的人际关系。 3）? 提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用在于： 1）? 如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2）? 非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。 3）? 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。 ? 14、管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用） 答： 1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 15、简述直线职权和参谋职权的区分标准。 答：首先，职权关系不同。 1）? 直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。 2）? 参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 其次，在组织目标实现中的作用不同。 1） 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。 2） 把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 ? 16、 如何正确发挥参谋的作用。 答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点： 1）? 明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。 2）? 授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。 3）? 提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 17、 简述组织设计的内容。 答：组织设计包括机构设计和结构设计。 1）机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。 2）结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。 ? 18、 简述组织设计的根本任务、工作步骤和依据。 答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 组织设计需要做好以下三个步骤的工作： 1）? 职务设计与分析。 2）? 部门划分。 3）? 结构形成。 组织设计必须考虑以下因素：（组织设计的依据） 1）? 战略。 2）? 环境。 3）? 技术。 4）? 组织的规模与组织所处的发展阶段。 19、简述组织结构与战略的关系。 答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。 在组织结构与战略的关系上： 1）一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。 2）另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构： 1） 不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。 2） 战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。? 20、 简述外部环境对组织内部结构的影响。 答：外部环境对组织内部结构的影响反映在三个不同层次上： 1）职务与部门设计层次。 2）各部门关系层次。 3）组织结构总体特征层次。 21、 简述组织设计的原则。 答：组织设计的原则是： 1）? 目标至上、职能领先原则 2）合适的管理幅度。 ? 3）权责对等。 ? 4）命令统一。 ?5）因事设职与因人按职相结合。 22、 常见的组织形式有哪些？ 答：常见的组织形式有： 1）? 直线制 2）? 职能制 3）? 直线职能制 4）? 事业部制 5）? 矩阵式 6）? 企业集团组织形式 7）网络制 23、 简述直线制组织结构的优缺点。 答： 直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。 24、 简述职能制组织结构的优缺点。 答： 职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 25、 简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答： 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有： 1）? 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2）? 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3）? 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4）? 可能增加管理费用。 注意：直线职能制仍被绝大多数企业采用。 26、 简述矩阵制组织结构的优缺点。 答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。 矩阵制的优点是： 1）? 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。 2）? 具有较大的机动性。 3）? 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 矩阵制的缺点是： 1）? 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。 2）? 人员受双重领导，有时不易分清责任。? 27、 简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法。 答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是： 1）? 总公司成为决策中心。 2）? 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心 3）? 再下面的生产企业则是成本中心。 注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 28、简述事业部制组织结构的优缺点。 答：事业部制组织结构的优点是： 1）? 公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。 2）? 事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。 3）? 能为公司不断培养出高级管理人才。 事业部制组织结构的缺点是： 1）? 需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。 2）? 管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。 3）? 由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。 4）? 各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。 29、简述人员配备的任务和程序。 答：人员配备的任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员配备的程序是： 1）? 确定人员需要量。 2）? 选配人员。 3）? 制定和实施人员培养计划。 ? 30、简述人员配备的原则。 答：人员配备的原则是： 因事择人、因材使用、动态平衡。 31、 简述管理人员的来源及其优缺点。 答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。 1）? 外部招聘的优点是： 利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点是：由于外聘干部不熟悉组织的内部情况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，而使组织运行不良。 2）? 内部提升的优点是： 有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。 32、简述管理人员的选聘程序。 答： 1）公开招聘。 2）粗选。 3）对粗选合格者进行知识与能力的考核。 4）民意测验。 5）选定管理人员。 ? 33、 简述管理人员考评的目的和作用。 答： 1）列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况。 2）为确定管理人员的工作报酬提供基础。 3）为人事调整提供依据。 4）为管理人员的培训提供指导。 5）促进组织内部沟通和相互学习。 34、 简述管理人员考评的内容。 答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。 1）从贡献的考评来看，必须注意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。 2）从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为重要的工作。 35、 简述管理人员培训的目标。 答：管理人员培训的目标是： 传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍。 36、简述管理人员的培训方法。 答：常见的管理人员培训方法有： 1）? 工作轮换。 2）? 设置助理职务。 3）? 临时职务代理。 37、 简述对管理人员考评的步骤。 答： 1）确定考评内容。 2）选定考评者。 3）分析考评结果，辨识误差。 4）传达考评结果。 5）根据考评结果，建立企业的人才档案。 38、 简述组织工作的任务。 答： 1）规定每个人的职责。 2）规定各成员之间的关系。 3）调动组织成员的积极性。 39、? 关于授权的本质含义的理解。 答： 授权的本质是指，管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。 授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。 所以，不要把授权仅仅看作是分权的一种手段，也不单纯是为了通过民主参与达到激励员工工作热情的目的，应该看到的是，这些只不过是授权可以带来的一些结果，而非受权这一行为的本质含义。 40、? 如何理解参谋人员的直线职权？ 答： 从直线职权与参谋取职权的区分来讲，参谋人员只是发挥其报务和协助的功能，参谋职权授予参谋人员的是思考、筹划、建议、强制协商和共同决定的权力，因而参谋人中在未经授权的情况下不得直接指挥直线人员的工作。 但是，参谋人员的职能职权，则赋予参谋人员在一定条件下，对直线有关人员直接下达命令的权力，并且要得到像来自线主管命令一样的重视； 另外，在参谋部门内部，参谋部门的主管对本部门员工的直接指挥和领导，发挥的也是直线职权。