第八课 战略管理
? 第一节 战略管理概述
? 第二节 战略分析
? 第三节 战略评价与选择
? 第四节 战略实施与控制
本章学习的目的
? 理解战略管理的概念与特征
? 分析战略类型及特点
? 掌握战略环境分析的内容
? 理解 SWOT分析法
? 掌握战略评价的方法
? 理解战略的实施与控制
第一节 战略管理概述
? 一、企业战略
企业战略是企业最高领导层根据企业宗
旨和企业对内外环境的分析，确定企业
的总目标和发展方向，组织企业人、财、
物资源，实现企业总目标的谋划。
? 简言之，企业战略是对企业长远发展所
作出的全局性谋划。
企业战略研究的主要问题
? 是实现竞争优势，制定战略的唯一目的是使企
业尽可能有效地比对手占有持久的优势。
? 企业战略的基本特征有：
1、全局性。
2、长远性。
3、相对稳定性。
4、竞争性。
5、风险性。
二、战略管理
? 战略管理是依据企业外部环境和自身条
件的状况及其变化制定战略，实施战略，
并根据对实施过程与结果的评价和反馈
来调整、制定新战略的过程。
三、企业战略管理层
? 在经营多样化的企业内存在三个管理层
次：
? 公司管理层、
? 业务管理层
? 职能管理层。
1、公司战略管理层
? 公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、
董事会及其他高层管理者。
? 公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者，
其职责是规划企业的总体发展，具体来说：
? 制定组织的使命与目标，决定企业的从业范围，
在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用
以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。
2、业务（竞争）战略管理层
? 业务管理层的战略管理者主要是各业务
单元的主管，他们的职责是根据公司战
略的指导思想和精神，制定并实施具体
的业务发展战略。
? 与公司层战略管理者不同的是，业务层
战略管理者必须着眼于各自业务的具体
细节。
3、职能战略管理层
? 职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全
局的位置，他们的职责主要是负责具体业务的
职能活动的实现，如采购、生产、人力资源、
市场营销、用户服务及财务等。
? 然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要
的战略管理活动，他们有责任制定并实施各种
具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司
战略的实现。
四、企业的战略管理过程
? 确定组织使命和主要目标；
? 分析组织外部竞争环境及内部经营环境；
? 选择能使组织的优势和劣势与外部环境
的机会与威胁相协调的业务与战略；
? 通过资源规划、组织结构和控制系统的
设计来执行选定的战略以及根据战略执
行情况进行适当的调整。
企业的战略管理过程大致可以
划分为两个阶段
? 一是战略形成阶段，包括分析组织的内
外部环境并选择适宜的战略；
? 二是战略实施阶段，包括资源规划、组
织结构和控制系统的设计与反馈。
第二节 战略分析
一、外部环境分析
? 企业外部环境是指处于企业实体之外但
对企业的生存与发展产生影响的诸多因
素的综合体。
? 外部环境分析的内容有：
? 一般环境分析、
? 行业竞争结构分析
? 战略群组的识别。
（一）一般环境分析
? 一般环境因素是指处于企业所属业务范
围之外的，但能对该经营领域的市场需
求产生影响从而影响企业利润的诸因素。
? 一般环境因素主要包括：政治环境、宏
观经济环境、技术环境、社会文化环境、
法律环境等。
（二）行业竞争结构分析
? 行业竞争强度及投资收益率又取决于五
种基本竞争力量，
? 其中三个来源于, 水平, 竞争 ——产业
内部现存的竞争者，潜在的加入者和替
代品供应者；
? 两个来源于垂直方向的竞争 ——供应商
和用户的讨价还价能力。
1、现存厂商之间的竞争
? 决定现有厂商之间竞争的性质和强度的
因素主要有：
? 卖方集中程度；
? 产品差异性
? 退出障碍。
2、潜在加入者的威胁
? 如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这
样的行业称为, 可竞争行业, 。
? 行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否
会形成, 沉淀成本, 。
? 沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业
时不能恢复的部分。
? 行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对
成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、
政府政策和法律等。
3、替代品生产者的威胁
? 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产
品的产品。
? 至少有四种选择必须被认为是替代：
? 一是买方根本不买任何东西来完成此功能；
? 二是降低所需产品的使用率来实现功能；
? 三是用过的、回收的、修整的产品；
? 四是买方自行实现此功能，即后向整合。
4、用户和供应商的争价能力
? 当企业用户要求企业提供更低的价格、
更高的质量、更好的服务或企业供应商
提高供应价格、降低所供应产品或服务
的质量时，都会对企业的竞争形成威胁。
（三）识别战略群组
? 企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、
技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及
促销等方面与其它企业存在诸多的不同。
? 根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将
行业内的企业划分成不同的群组，在同一群组
内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相
似的。
? 这种企业群组就是战略群组。
不同行业中的战略群组的考察
因素
? 产品或服务的多样化程度；销售渠道；
地理覆盖程度；品牌数目；产品或服务
的质量；技术领先程度；研究开发能力；
成本地位；生产能力利用率；产品或服
务的价格；所有制结构；组织规模等。
二、内部环境分析
? 企业内部环境分析的目的在于利用和强
化优势，克服和改变劣势。
? 为了综合评价企业内外部环境要素对于
企业战略的影响情况，以实现企业内外
部环境要素的最佳配合，企业常常采用
机会、威胁、优势、劣势分析，即对企
业的内外部环境进行 SWOT分析。
1、机会与威胁
? （ 1）是否可以进入新的市场或开拓潜在
市场？
? （ 2）是否可以开发具有潜在优势的新的
产品系列或更新老产品系列？
? （ 3）是否可以延伸开发一些新产品或开
发一些互补型的新产品？
? （ 4）是否可以进行纵向或横向延伸？
? （ 5）外部环境中是否发生了有利于企业的重
要事件？
? （ 6）市场增长势头如何？
? （ 7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而
导致发生有利于本企业的变化？
? （ 8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？
? （ 9）是否存在替代产品？如果有的话，其发
展前景如何？
? （ 10）政府是否制定了有利或不利于本
企业的政策或法规？
? （ 11）本行业的竞争强度是否增加？
? （ 12）用户的需求变化朝着什么方向发
展？
? （ 13）用户和供应商讨价还价能力有何
变化等等？
2、优势与劣势
? （ 1）企业的市场位置是否清楚？
? （ 2）企业的竞争力如何？
? （ 3）用户对企业极其产品的看法如何？
? （ 4）企业的各种职能是否得力和很有效
率？
? （ 5）企业的规模效益如何？
? （ 6）企业是否有差别化优势？
? （ 7）企业是否有低成本优势？
? （ 8）企业是否有恰当的资金来源？
? （ 9）企业的产品改进和开发能力如何？
? （ 10）企业的管理状况和水平如何？
? （ 11）企业是否有明确的战略方向？
? （ 12）企业是否闲置了设备、设施及其
它经营资源？
? （ 13）企业的人才状况如何？
? （ 14）企业的技术状况和技术开发能力
如何？
? （ 15）企业的营销能力如何？
? （ 16）企业是否还具有其它的竞争优势
和竞争劣势等等？
SO战略
? 依靠内部优势
利用外部机会
? 如企业从自身的长处出发，利用资源条件去抓
住市场机会。企业使用 SO战略之前可能先运用
其他战略对策，从而为成功实施 SO战略创造条
件。当企业有致命劣势时，应努力将其克服并
转变为优势；当企业面临严重威胁时，应努力
避免它的影响，把精力放在利用机会上。
WO战略
? 利用外部机会
克服内部劣势
? WO战略对策是利用外部机会来克服内部
劣势，扭转被动局面。由于企业内部存
在的某些劣势，使其不能有效地利用所
遇到的外部机会，此时企业的战略重点
就是努力克服内部劣势，变劣势为优势，
以充分利用外部机会。
ST战略
? 依靠内部优势
回避外部威胁
? ST战略对策就是利用企业的内部优势去
避免、抵抗或减轻外部威胁对企业的打
击。实力强的企业并不总能自然而然地
免受外部威胁的打击，只有突出和强化
自身的相应优势，才能使企业真正化险
为夷。
WT战略
? 减少内部优势
回避外部威胁
? WT战略对策是同时克服内部劣势和避免外部威
胁，目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略
对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部
威胁和内部劣势，真正处于非常危险的境况，
则必须选择退缩、撤退，甚至清算、破产的战
略对策。
内部环境分析的步骤
? 企业的发展历史
? 企业产品分析
? 企业组织结构分析
? 企业财务分析
? 企业供应、生产、销售分析
? 企业人力资源分析
? 企业技术分析等。
第三节 战略评价与选择
? 一、企业战略的类型
（一）公司战略类型
公司战略可以划分为：
? 发展型战略、
? 稳定型战略、
? 紧缩型战略。
1、发展型战略
? 企业投入大量的资源扩大产销规模提高市场占
有率，向更高水平、更大规模发展
? 其特点有：
? （ 1）扩大生产规模，为现有产品开拓新的市
场；
? （ 2）通过产品创新和技术创新以增强自身竞
争能力；
? （ 3）通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行
业的多样化。
企业发展型战略主要有
? 一体化战略、
? 联合战略、
? 多样化战略和
? 国际化经营战略等。
2、稳定型战略
? 稳定型战略亦称维持战略，它是一种保
持现有产销规模、市场占有率和稳固现
有竞争地位的战略。
? 这种战略一般适用于外部环境相对稳定，
内部条件没有明显的优劣势，或者在资
金、技术、原材料供应和销售渠道等方
面还不具备发展条件的企业。
其特点有
? （ 1）企业对过去状况的满足并决定继续追求
与过去相同或相似的目标；
? （ 2）每年所期望获得的成就能够按大体相同
的速度增长；
? （ 3）企业继续用基本相同的产品或服务来满
足用户的需要。
? 企业稳定型战略主要有：无增长战略和微增长
战略两种。
3、紧缩型战略
? 紧缩型战略亦称撤退战略，指一种缩小企业规
模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品
的战略。
? 当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十
分不利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住
对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地
或积蓄力量，准备东山再起。
? 企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算
三种形式。
（二）竞争战略的类型
? 竞争战略是公司层下面各分部或事业部
（业务单元）根据企业总体战略目标的
要求而在其特定的经营领域中所采用的
战略，
? 其重点是一般竞争战略的选择，即如何
与竞争对手相抗衡。
1、成本领先战略
? 成本领先战略也称, 全部成本指导原则,
战略，
? 它的核心内容是要在较长时间内保持企
业的产品或服务成本处于同行业的领先
地位，并以此获得比竞争对手更高的市
场占有率，同时使企业的赢利处于同行
业平均水平之上。
采用这一战略的条件：
? 生产规模大，
? 设备先进，
? 抓紧成本与管理费用的控制，最大限度
地减少研究开发、服务、销售、广告等
方面的成本费用。
2、差异化战略
? 企业提供的产品或服务在行业中具有与
众不同的特色，因而赢得一些顾客群体
的信任，使其他企业的产品或服务难以
与之竞争。
? 产品差异化的核心层次是产品的功能，
如产品的质量、速度、效率、可靠性与
适用性等。
? 产品差异化的第二个层次是产品的形体，
即外观质量，主要表现在产品的外型设
计、款式、色彩等方面。
? 产品差异化的第三个层次是产品的销售
条件，包括送货上门、安装、调试、维
修保证和其他一些促销手段。
3、目标集中战略
? 目标集中战略是通过满足特定消费群体的特殊
需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，
来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。
? 实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率，
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而
超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业
或者实现差异化优势，或者实现低成本优势，
或者二者兼得。
目标集中战略的适用条件
? 行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；
? 没有或力量较弱的竞争对手试图在上述目标细
分市场上采取目标集中战略；
? 企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目
标；
? 产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能
力、竞争强度等方面有较大差别，因而使细分
市场有一定的吸引力。
（三）职能战略的类型
1、市场 —产品战略
? 企业市场 —产品战略是企业依据对市场
环境变化及其发展趋势的分析，为保证
企业战略目标的实现，对有关市场长期
开发方向、开发重点和发展途径的总体
谋略。
（ 1）市场渗透战略。
? 扩大现有市场、现有产品的销售量。
? 不利因素有：
? ①该企业在市场上只有微弱优势，出现
了多个强有力的竞争对手；
? ②管理者把精力集中在现有事物的处理
上，可能错过了更好的投资机会；
? ③顾客需求的改变导致现有目标市场需
求的缩减；
（ 2）市场开发战略
? 用现有产品开辟新市场。
? （ 3）产品开发战略。
? 这种战略是在原有市场上，改进产品、
增加品种、以新产品取代老产品。
（ 4）多样角化战略。
? 企业同时生产或销售两种或两种以上基
本经济用途不同的产品。
2、投资战略
? 投资战略是从整个企业出发的长期资金
筹措和分配决策，是关于企业长期资金
来源和投资项目的战略性决策，是企业
经营战略的重要组成部分。
3、科技发展战略
? 企业科技发展的内容，从研究层次上看
可分为基础研究、应用研究和技术开发。
企业科技战略是指企业依据对科学技术
发展趋势的预测以及企业发展战略的技
术取向，对企业未来的科技投资方向、
科技发展规模和科技发展的推进实施等
方面所作出的总体规划。
4、人力资源管理战略
? 人力资源管理战略就是从发挥企业员工
作用的角度出发，配合企业总体战略。
二、战略评价与选择
（一）战略评价
? ① 适宜性。
? ②可行性。
? ③可接受性。
? 企业战略方案评价的目的在于确定各个
战略方案的有效性。
1、战略评价过程
? （ 1）分析各战略方案是否与环境的未来发展
趋势相适应；
（ 2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；
（ 3）保持企业现有的战略，能否达到企业战
略的目标；
（ 4）各种战略方案对企业资源的要求；
（ 5）各种战略方案对企业组织与管理等方面
的要求；
? （ 6）各种战略方案的内部一致性分析；
（ 7）各战略方案的战略阶段划分是否恰
当；
（ 8）比较各战略方案的优缺点、风险及
效果，提出战略性的补充措施；
（ 9）预估在企业战略实施中将会遇到的
困难和阻力以及克服困难的可能。
2、战略评价方法
? （ 1）增长 —占有率矩阵分析
? 增长 —占有率矩阵是由美国大型商业咨询机
构 —波士顿咨询集团公司（ Boston
Consulting Group ）于 60年代开发的战略
评价分析技术。
?BCG矩阵根据市场增长率高低和相对市场占
有率高低的不同组合，将企业的经营业务分
成四大类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
“问题, 类产品
? 市场增长率高，相对市场占有率低。如
果企业对该业务投入大量资金，可能会
使该业务取得市场的领先地位。
“明星, 类产品
? 市场增长率高，相对市场占有率高；为
保持市场地位，仍需大量的投入。
“金牛, 类产品
? 市场增长率低，相对市场占有率高。说
明该业务具有强大的竞争实力，同时又
处于一个走萎缩的市场，它能回收的资
金大于再投资的需要；
“瘦狗, 类产品
? 市场增长率低，相对市场占有率低 。说
明该业务既没有吸引力，又处于一个软
弱的市场地位，可能处于一个尚待开发
的行业或处于一个衰退的行业。
（ 2）行业引力 —企业实力矩阵
分析
? BCG矩阵分析的局限性
? 首先，行业外部吸引力并非只有市场增长率一
个因素决定，而是由多个因素决定的；
? 另外，企业的经营实力或竞争优势也并非只有
一个相对市场占有率一个因素决定，而是由一
系列因素决定的。
? 因此，美国通用电器公司聘请麦肯锡咨询公司
行业吸引力 —企业实力矩阵，简称 GE矩阵。
（二）战略选择
? 战略选择是企业一项重大的战略决策，
? 是企业经营者的专业知识、工作能力、
业务水平、实际经验、领导作风和领导
艺术的集中体现。
? 企业战略选择过程要求有高瞻远瞩的战
略眼光，具有进行战略思维的素质和修
养，具有对各种战略方案进行分析、比
较、鉴别、判断及择优的能力。
影响战略选择的因素
? 1、企业过去实施的战略。
2、企业首脑对风险的态度。
3、企业对外部环境的依赖程度。
4、企业文化与企业内部的权力关系。
5、中层管理人员的影响。
6、企业所在行业的竞争格局。
7、对决策时间要求的紧迫程度。
第四节 战略实施与控制
一、资源规划
? （一）通过预算进行资源分配和平衡
（二）经营作业的资源配置
资源配置是指资源的补充、配合、适应，使原
有的资源能力得到进一步强化和壮大，从而满
足实施战略的需要。
? 资源配置的核心问题是如何发现资源的需求，
如何通过资源扩充更充分地调动和发挥原有资
源的能力，以及如何随市场和技术的发展动态
地进行资源配置。
二,战略组织形式
? 1、按产品划分的战略组织。
2、按地区划分的战略组织。
3、按市场结构划分的战略。
? 4、按照职能划分的战略组织。
三、战略控制与评价
? 1、设定评价标准。
? 2、绩效监控与偏差评估。
3、确定并采取纠偏措施，使战略的实施
实际符合客观环境或其它条件的变化，
保证企业战略的实施能达到原定的战略
目标。
4、关注外部环境因素的变化。
思考题
? 1、企业战略有哪几个层次？之间有什么不同
和联系？与只生产单一产品的大型企业相联系
的是什么层次的战略？
2、增长始终是一个组织追求的最佳战略吗？
请说明你的理由。
3、管理者应该怎样在 BCG矩阵的四种业务组合
间分配资源？与在 GE矩阵有什么区别？
4、一个产业业中是什么力量支配着竞争规则？
? 5、微软公司在其产业中具有何种竞争优
势？请说明你的理由。
6、选择一家你熟悉的企业，试用 SWOT分
析这家企业的机会和威胁、优势和劣势，
它应该追求何种竞争优势？相应的战略
对策是什么？
? 第一节 战略管理概述
? 第二节 战略分析
? 第三节 战略评价与选择
? 第四节 战略实施与控制
本章学习的目的
? 理解战略管理的概念与特征
? 分析战略类型及特点
? 掌握战略环境分析的内容
? 理解 SWOT分析法
? 掌握战略评价的方法
? 理解战略的实施与控制
第一节 战略管理概述
? 一、企业战略
企业战略是企业最高领导层根据企业宗
旨和企业对内外环境的分析，确定企业
的总目标和发展方向，组织企业人、财、
物资源，实现企业总目标的谋划。
? 简言之，企业战略是对企业长远发展所
作出的全局性谋划。
企业战略研究的主要问题
? 是实现竞争优势，制定战略的唯一目的是使企
业尽可能有效地比对手占有持久的优势。
? 企业战略的基本特征有：
1、全局性。
2、长远性。
3、相对稳定性。
4、竞争性。
5、风险性。
二、战略管理
? 战略管理是依据企业外部环境和自身条
件的状况及其变化制定战略，实施战略，
并根据对实施过程与结果的评价和反馈
来调整、制定新战略的过程。
三、企业战略管理层
? 在经营多样化的企业内存在三个管理层
次：
? 公司管理层、
? 业务管理层
? 职能管理层。
1、公司战略管理层
? 公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、
董事会及其他高层管理者。
? 公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者，
其职责是规划企业的总体发展，具体来说：
? 制定组织的使命与目标，决定企业的从业范围，
在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用
以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。
2、业务（竞争）战略管理层
? 业务管理层的战略管理者主要是各业务
单元的主管，他们的职责是根据公司战
略的指导思想和精神，制定并实施具体
的业务发展战略。
? 与公司层战略管理者不同的是，业务层
战略管理者必须着眼于各自业务的具体
细节。
3、职能战略管理层
? 职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全
局的位置，他们的职责主要是负责具体业务的
职能活动的实现，如采购、生产、人力资源、
市场营销、用户服务及财务等。
? 然而，职能管理层的负责人也会涉及一些重要
的战略管理活动，他们有责任制定并实施各种
具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司
战略的实现。
四、企业的战略管理过程
? 确定组织使命和主要目标；
? 分析组织外部竞争环境及内部经营环境；
? 选择能使组织的优势和劣势与外部环境
的机会与威胁相协调的业务与战略；
? 通过资源规划、组织结构和控制系统的
设计来执行选定的战略以及根据战略执
行情况进行适当的调整。
企业的战略管理过程大致可以
划分为两个阶段
? 一是战略形成阶段，包括分析组织的内
外部环境并选择适宜的战略；
? 二是战略实施阶段，包括资源规划、组
织结构和控制系统的设计与反馈。
第二节 战略分析
一、外部环境分析
? 企业外部环境是指处于企业实体之外但
对企业的生存与发展产生影响的诸多因
素的综合体。
? 外部环境分析的内容有：
? 一般环境分析、
? 行业竞争结构分析
? 战略群组的识别。
（一）一般环境分析
? 一般环境因素是指处于企业所属业务范
围之外的，但能对该经营领域的市场需
求产生影响从而影响企业利润的诸因素。
? 一般环境因素主要包括：政治环境、宏
观经济环境、技术环境、社会文化环境、
法律环境等。
（二）行业竞争结构分析
? 行业竞争强度及投资收益率又取决于五
种基本竞争力量，
? 其中三个来源于, 水平, 竞争 ——产业
内部现存的竞争者，潜在的加入者和替
代品供应者；
? 两个来源于垂直方向的竞争 ——供应商
和用户的讨价还价能力。
1、现存厂商之间的竞争
? 决定现有厂商之间竞争的性质和强度的
因素主要有：
? 卖方集中程度；
? 产品差异性
? 退出障碍。
2、潜在加入者的威胁
? 如果一个行业没有任何进入和退出障碍，则这
样的行业称为, 可竞争行业, 。
? 行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否
会形成, 沉淀成本, 。
? 沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业
时不能恢复的部分。
? 行业进入障碍有：规模经济、资本需求、绝对
成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、
政府政策和法律等。
3、替代品生产者的威胁
? 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产
品的产品。
? 至少有四种选择必须被认为是替代：
? 一是买方根本不买任何东西来完成此功能；
? 二是降低所需产品的使用率来实现功能；
? 三是用过的、回收的、修整的产品；
? 四是买方自行实现此功能，即后向整合。
4、用户和供应商的争价能力
? 当企业用户要求企业提供更低的价格、
更高的质量、更好的服务或企业供应商
提高供应价格、降低所供应产品或服务
的质量时，都会对企业的竞争形成威胁。
（三）识别战略群组
? 企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、
技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及
促销等方面与其它企业存在诸多的不同。
? 根据企业基本战略或发展方向的异同，可以将
行业内的企业划分成不同的群组，在同一群组
内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相
似的。
? 这种企业群组就是战略群组。
不同行业中的战略群组的考察
因素
? 产品或服务的多样化程度；销售渠道；
地理覆盖程度；品牌数目；产品或服务
的质量；技术领先程度；研究开发能力；
成本地位；生产能力利用率；产品或服
务的价格；所有制结构；组织规模等。
二、内部环境分析
? 企业内部环境分析的目的在于利用和强
化优势，克服和改变劣势。
? 为了综合评价企业内外部环境要素对于
企业战略的影响情况，以实现企业内外
部环境要素的最佳配合，企业常常采用
机会、威胁、优势、劣势分析，即对企
业的内外部环境进行 SWOT分析。
1、机会与威胁
? （ 1）是否可以进入新的市场或开拓潜在
市场？
? （ 2）是否可以开发具有潜在优势的新的
产品系列或更新老产品系列？
? （ 3）是否可以延伸开发一些新产品或开
发一些互补型的新产品？
? （ 4）是否可以进行纵向或横向延伸？
? （ 5）外部环境中是否发生了有利于企业的重
要事件？
? （ 6）市场增长势头如何？
? （ 7）主要竞争对手是否作出一些重要决策而
导致发生有利于本企业的变化？
? （ 8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象？
? （ 9）是否存在替代产品？如果有的话，其发
展前景如何？
? （ 10）政府是否制定了有利或不利于本
企业的政策或法规？
? （ 11）本行业的竞争强度是否增加？
? （ 12）用户的需求变化朝着什么方向发
展？
? （ 13）用户和供应商讨价还价能力有何
变化等等？
2、优势与劣势
? （ 1）企业的市场位置是否清楚？
? （ 2）企业的竞争力如何？
? （ 3）用户对企业极其产品的看法如何？
? （ 4）企业的各种职能是否得力和很有效
率？
? （ 5）企业的规模效益如何？
? （ 6）企业是否有差别化优势？
? （ 7）企业是否有低成本优势？
? （ 8）企业是否有恰当的资金来源？
? （ 9）企业的产品改进和开发能力如何？
? （ 10）企业的管理状况和水平如何？
? （ 11）企业是否有明确的战略方向？
? （ 12）企业是否闲置了设备、设施及其
它经营资源？
? （ 13）企业的人才状况如何？
? （ 14）企业的技术状况和技术开发能力
如何？
? （ 15）企业的营销能力如何？
? （ 16）企业是否还具有其它的竞争优势
和竞争劣势等等？
SO战略
? 依靠内部优势
利用外部机会
? 如企业从自身的长处出发，利用资源条件去抓
住市场机会。企业使用 SO战略之前可能先运用
其他战略对策，从而为成功实施 SO战略创造条
件。当企业有致命劣势时，应努力将其克服并
转变为优势；当企业面临严重威胁时，应努力
避免它的影响，把精力放在利用机会上。
WO战略
? 利用外部机会
克服内部劣势
? WO战略对策是利用外部机会来克服内部
劣势，扭转被动局面。由于企业内部存
在的某些劣势，使其不能有效地利用所
遇到的外部机会，此时企业的战略重点
就是努力克服内部劣势，变劣势为优势，
以充分利用外部机会。
ST战略
? 依靠内部优势
回避外部威胁
? ST战略对策就是利用企业的内部优势去
避免、抵抗或减轻外部威胁对企业的打
击。实力强的企业并不总能自然而然地
免受外部威胁的打击，只有突出和强化
自身的相应优势，才能使企业真正化险
为夷。
WT战略
? 减少内部优势
回避外部威胁
? WT战略对策是同时克服内部劣势和避免外部威
胁，目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略
对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部
威胁和内部劣势，真正处于非常危险的境况，
则必须选择退缩、撤退，甚至清算、破产的战
略对策。
内部环境分析的步骤
? 企业的发展历史
? 企业产品分析
? 企业组织结构分析
? 企业财务分析
? 企业供应、生产、销售分析
? 企业人力资源分析
? 企业技术分析等。
第三节 战略评价与选择
? 一、企业战略的类型
（一）公司战略类型
公司战略可以划分为：
? 发展型战略、
? 稳定型战略、
? 紧缩型战略。
1、发展型战略
? 企业投入大量的资源扩大产销规模提高市场占
有率，向更高水平、更大规模发展
? 其特点有：
? （ 1）扩大生产规模，为现有产品开拓新的市
场；
? （ 2）通过产品创新和技术创新以增强自身竞
争能力；
? （ 3）通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行
业的多样化。
企业发展型战略主要有
? 一体化战略、
? 联合战略、
? 多样化战略和
? 国际化经营战略等。
2、稳定型战略
? 稳定型战略亦称维持战略，它是一种保
持现有产销规模、市场占有率和稳固现
有竞争地位的战略。
? 这种战略一般适用于外部环境相对稳定，
内部条件没有明显的优劣势，或者在资
金、技术、原材料供应和销售渠道等方
面还不具备发展条件的企业。
其特点有
? （ 1）企业对过去状况的满足并决定继续追求
与过去相同或相似的目标；
? （ 2）每年所期望获得的成就能够按大体相同
的速度增长；
? （ 3）企业继续用基本相同的产品或服务来满
足用户的需要。
? 企业稳定型战略主要有：无增长战略和微增长
战略两种。
3、紧缩型战略
? 紧缩型战略亦称撤退战略，指一种缩小企业规
模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品
的战略。
? 当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十
分不利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住
对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地
或积蓄力量，准备东山再起。
? 企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算
三种形式。
（二）竞争战略的类型
? 竞争战略是公司层下面各分部或事业部
（业务单元）根据企业总体战略目标的
要求而在其特定的经营领域中所采用的
战略，
? 其重点是一般竞争战略的选择，即如何
与竞争对手相抗衡。
1、成本领先战略
? 成本领先战略也称, 全部成本指导原则,
战略，
? 它的核心内容是要在较长时间内保持企
业的产品或服务成本处于同行业的领先
地位，并以此获得比竞争对手更高的市
场占有率，同时使企业的赢利处于同行
业平均水平之上。
采用这一战略的条件：
? 生产规模大，
? 设备先进，
? 抓紧成本与管理费用的控制，最大限度
地减少研究开发、服务、销售、广告等
方面的成本费用。
2、差异化战略
? 企业提供的产品或服务在行业中具有与
众不同的特色，因而赢得一些顾客群体
的信任，使其他企业的产品或服务难以
与之竞争。
? 产品差异化的核心层次是产品的功能，
如产品的质量、速度、效率、可靠性与
适用性等。
? 产品差异化的第二个层次是产品的形体，
即外观质量，主要表现在产品的外型设
计、款式、色彩等方面。
? 产品差异化的第三个层次是产品的销售
条件，包括送货上门、安装、调试、维
修保证和其他一些促销手段。
3、目标集中战略
? 目标集中战略是通过满足特定消费群体的特殊
需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，
来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。
? 实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率，
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而
超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业
或者实现差异化优势，或者实现低成本优势，
或者二者兼得。
目标集中战略的适用条件
? 行业中或在某一地区存在有特殊需求的顾客；
? 没有或力量较弱的竞争对手试图在上述目标细
分市场上采取目标集中战略；
? 企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目
标；
? 产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能
力、竞争强度等方面有较大差别，因而使细分
市场有一定的吸引力。
（三）职能战略的类型
1、市场 —产品战略
? 企业市场 —产品战略是企业依据对市场
环境变化及其发展趋势的分析，为保证
企业战略目标的实现，对有关市场长期
开发方向、开发重点和发展途径的总体
谋略。
（ 1）市场渗透战略。
? 扩大现有市场、现有产品的销售量。
? 不利因素有：
? ①该企业在市场上只有微弱优势，出现
了多个强有力的竞争对手；
? ②管理者把精力集中在现有事物的处理
上，可能错过了更好的投资机会；
? ③顾客需求的改变导致现有目标市场需
求的缩减；
（ 2）市场开发战略
? 用现有产品开辟新市场。
? （ 3）产品开发战略。
? 这种战略是在原有市场上，改进产品、
增加品种、以新产品取代老产品。
（ 4）多样角化战略。
? 企业同时生产或销售两种或两种以上基
本经济用途不同的产品。
2、投资战略
? 投资战略是从整个企业出发的长期资金
筹措和分配决策，是关于企业长期资金
来源和投资项目的战略性决策，是企业
经营战略的重要组成部分。
3、科技发展战略
? 企业科技发展的内容，从研究层次上看
可分为基础研究、应用研究和技术开发。
企业科技战略是指企业依据对科学技术
发展趋势的预测以及企业发展战略的技
术取向，对企业未来的科技投资方向、
科技发展规模和科技发展的推进实施等
方面所作出的总体规划。
4、人力资源管理战略
? 人力资源管理战略就是从发挥企业员工
作用的角度出发，配合企业总体战略。
二、战略评价与选择
（一）战略评价
? ① 适宜性。
? ②可行性。
? ③可接受性。
? 企业战略方案评价的目的在于确定各个
战略方案的有效性。
1、战略评价过程
? （ 1）分析各战略方案是否与环境的未来发展
趋势相适应；
（ 2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；
（ 3）保持企业现有的战略，能否达到企业战
略的目标；
（ 4）各种战略方案对企业资源的要求；
（ 5）各种战略方案对企业组织与管理等方面
的要求；
? （ 6）各种战略方案的内部一致性分析；
（ 7）各战略方案的战略阶段划分是否恰
当；
（ 8）比较各战略方案的优缺点、风险及
效果，提出战略性的补充措施；
（ 9）预估在企业战略实施中将会遇到的
困难和阻力以及克服困难的可能。
2、战略评价方法
? （ 1）增长 —占有率矩阵分析
? 增长 —占有率矩阵是由美国大型商业咨询机
构 —波士顿咨询集团公司（ Boston
Consulting Group ）于 60年代开发的战略
评价分析技术。
?BCG矩阵根据市场增长率高低和相对市场占
有率高低的不同组合，将企业的经营业务分
成四大类型：问题、明星、金牛和瘦狗。
“问题, 类产品
? 市场增长率高，相对市场占有率低。如
果企业对该业务投入大量资金，可能会
使该业务取得市场的领先地位。
“明星, 类产品
? 市场增长率高，相对市场占有率高；为
保持市场地位，仍需大量的投入。
“金牛, 类产品
? 市场增长率低，相对市场占有率高。说
明该业务具有强大的竞争实力，同时又
处于一个走萎缩的市场，它能回收的资
金大于再投资的需要；
“瘦狗, 类产品
? 市场增长率低，相对市场占有率低 。说
明该业务既没有吸引力，又处于一个软
弱的市场地位，可能处于一个尚待开发
的行业或处于一个衰退的行业。
（ 2）行业引力 —企业实力矩阵
分析
? BCG矩阵分析的局限性
? 首先，行业外部吸引力并非只有市场增长率一
个因素决定，而是由多个因素决定的；
? 另外，企业的经营实力或竞争优势也并非只有
一个相对市场占有率一个因素决定，而是由一
系列因素决定的。
? 因此，美国通用电器公司聘请麦肯锡咨询公司
行业吸引力 —企业实力矩阵，简称 GE矩阵。
（二）战略选择
? 战略选择是企业一项重大的战略决策，
? 是企业经营者的专业知识、工作能力、
业务水平、实际经验、领导作风和领导
艺术的集中体现。
? 企业战略选择过程要求有高瞻远瞩的战
略眼光，具有进行战略思维的素质和修
养，具有对各种战略方案进行分析、比
较、鉴别、判断及择优的能力。
影响战略选择的因素
? 1、企业过去实施的战略。
2、企业首脑对风险的态度。
3、企业对外部环境的依赖程度。
4、企业文化与企业内部的权力关系。
5、中层管理人员的影响。
6、企业所在行业的竞争格局。
7、对决策时间要求的紧迫程度。
第四节 战略实施与控制
一、资源规划
? （一）通过预算进行资源分配和平衡
（二）经营作业的资源配置
资源配置是指资源的补充、配合、适应，使原
有的资源能力得到进一步强化和壮大，从而满
足实施战略的需要。
? 资源配置的核心问题是如何发现资源的需求，
如何通过资源扩充更充分地调动和发挥原有资
源的能力，以及如何随市场和技术的发展动态
地进行资源配置。
二,战略组织形式
? 1、按产品划分的战略组织。
2、按地区划分的战略组织。
3、按市场结构划分的战略。
? 4、按照职能划分的战略组织。
三、战略控制与评价
? 1、设定评价标准。
? 2、绩效监控与偏差评估。
3、确定并采取纠偏措施，使战略的实施
实际符合客观环境或其它条件的变化，
保证企业战略的实施能达到原定的战略
目标。
4、关注外部环境因素的变化。
思考题
? 1、企业战略有哪几个层次？之间有什么不同
和联系？与只生产单一产品的大型企业相联系
的是什么层次的战略？
2、增长始终是一个组织追求的最佳战略吗？
请说明你的理由。
3、管理者应该怎样在 BCG矩阵的四种业务组合
间分配资源？与在 GE矩阵有什么区别？
4、一个产业业中是什么力量支配着竞争规则？
? 5、微软公司在其产业中具有何种竞争优
势？请说明你的理由。
6、选择一家你熟悉的企业，试用 SWOT分
析这家企业的机会和威胁、优势和劣势，
它应该追求何种竞争优势？相应的战略
对策是什么？
