第十一章 我国旅行社经营战略 [学习目的] 通过本章的学习，要求了解我国旅行社的外部经营环境与内在问题；熟悉国际上大型旅行社成功运作的经验，明晰在国际化环境下我国旅行社的经营策略与竞争对策；掌握旅行社不同的业务类型的发展对策，形成对旅行社的整体经营战略的清晰思路。 [学习重点] 我国旅行社的外部环境与内在问题；旅行社成功经营的要素分析；我国旅行社的经营战略；我国旅行社的竞争策略。 [学习难点] 旅行社成功经营的要素分析 [主要内容] 1．我国旅行社经营环境分析 （1）外部环境分析 （2）内在问题分析 2．旅行社成功经营要素分析 （1）国际大型旅行社成功经营要素分析 （2）国内大型旅行社的发展路径分析 3．我国旅行社经营战略 （1）国际旅行社的发展战略 （2）国际旅行社发展战略对我国旅行社的启发 （3）新时期我国旅行社的竞争策略 [案例分析] 国内一流旅行社的成长路径 第一节 我国旅行社经营环境分析 一、我国旅行社外部环境分析 （一）全球化与世界经济的增长 20世纪90年代以来，全球化已经成为世界经济和社会发展中最重要的趋势之一。随着全球化进程的加快，各国的开放和相互依存程度不断提高，人员、货物和信息流动的障碍逐步减少。一方面为世界旅游业的发展创造了更广阔的空间；另一方面，也成为大跨国旅游集团扩展中国市场、重新整合世界旅游资源、扩大市场份额的契机。在全球化进程中，中国旅行社行业如何培育自己的消费群体和有竞争力的经营群体面临诸多机会和挑战。在全球化加速的同时，各种形式的区域经济一体化方兴未艾。一体化组织内部实行的人员和贸易自由化以及统一货币政策为中国开辟区域性出境市场和区域性入境客户提供了便利，但也一定程度增加了中国与区域内旅游目的国之间争夺市场的难度。 进入21世纪，全球经济增长速度放缓，主要发达国家经济复苏乏力，发展中国家结构调整障碍重重，股市动荡，油价波动，IT业的发展出现了一些不确定因素，这些都为新世纪全球经济增长蒙上了阴影，也为中国旅游市场的进一步扩张造成了不利影响。从理论上讲，当经济发展到一定水平时，经济增长对居民自费旅游不会造成太大冲击，但却是影响商务旅游需求的关键因素。全球经济不景气虽然制约了商务旅游的总规模，但相比欧洲、美国等传统市场，中国旅游业在价格、资源综合性和文化特色等方面对消费者仍有较大的吸引力。 （二）世界政治形势 冷战结束后，国际政治关系的单极化倾向不断加强，致使国际政治格局中的不稳定因素增加。震惊世界的“911”事件正是这种格局中种种矛盾激化的结果。“911”事件以及后来发生的一系列恐怖袭击和席卷全球的防恐活动，对世界政治、经济和社会生活产生了重大影响。2003年3月爆发的伊拉克战争将这种影响推向了高潮。在这些事件的冲击下，世界旅游业遭受重创，旅游业整体增速下降，大量旅游从业人员失业。国际政治形势的动荡直接影响到了中国旅游入境和出境两大市场的客源及其稳定性，增加了中国旅游海外促销的成本。但“9 11”事件后游客流向的改变和消费者安全要求的提高也为中国旅游业带来更多的市场机会。 （三）中国经济增长和居民收入水平的提高 改革开放20多年以来，中国经济增长取得了举世瞩目的成就，经济结构逐步升级，市场和投资环境不断优化。近年来，在世界经济普遍低靡的情况下，中国经济增长可谓一枝独秀。2002年，中国国内生产总值首次突破了10万亿元，达到了10.24亿元，增长速度达到了8.0％。随着国民经济的稳定高速增长，中国居民收入水平大幅度提高。2002年，中国居民家庭年均可支配收入达到了7703元，城乡居民储蓄存款余额达到了94307亿元，分别是1995年的1.4倍和3.2倍。收入水平的提高不仅为旅游消费提供了财力保证和稳定的心理预期，而且还带动了中国居民消费结构和消费观念的转变，越来越多的居民更加注重生活的质量，住房、交通、旅游、教育、休闲、健身等方面的消费支出增长迅速。这必将直接刺激国内旅游和出境游市场的进一步繁荣。 （四）2008年北京奥运会 现代奥运会经过百余年的发展已经成为世界规模最大、范围最广、影响最大的超大型、综合性活动。奥运会对举办国家和城市的社会、文化、经济、政治都将产生重大影响，其中旅游业特别是举办城市的旅游业将成为主要的受益者。一方面，奥运会的举办不仅可以提高举办城市的知名度，树立其国际化的新形象，而且还将加快城市的基础设施建设，增强其信息传播能力和旅游接待能力，并为旅游特色产品的开发创造有利条件，从而全面改善旅游业的供给条件；另一方面，来自世界各地的运动员、官员和游客必然会对举办国家和城市的酒店、票务、旅行社等相关旅游服务产生巨大的需求，因而筹备和成功举办奥运会为北京乃至全国旅游业发展提供了历史性机遇。尽管奥运会举办的时间很短，但对旅游业的影响却是长期的、广泛的。可以说，在未来10年内，2008年北京奥运会将是中国旅游市场发展最重要的契机之一。作为与奥运会密切相关的行业，旅游业与北京奥组委之间存在诸多潜在的合作机会和巨大的合作空间。 （五）旅游资源与产品开发、价格及质量条件 总体来看，中国旅游市场的供给条件有了显著改善。旅游资源开发的深度、广度提高；新产品、新线路不断面市；主要线路和产品价格呈下降趋势；交通、餐饮、住宿、游览等服务质量提高。这些都更好地满足了消费者的需求，从而刺激了旅游市场需求的扩大。但目前，中国旅游市场的供给还存在资源过度开发、旅游方式单一、价格波动大、服务标准低、无序竞争等一系列问题，损害了消费者利益，也影响了游客未来的消费信心。 （六）长假制度与“旅游黄金周” 随着“春节”、“五一”、“十一”三个为期一周的全国性公共假期的确立及其制度化，中国国内旅游市场的供求发生了一系列变化。对于消费者来说，长假为旅游和休闲活动创造了条件，成为旅游消费的高峰；对于旅游企业和旅游目的地来说，长假则成为经营旺季中的“旺季”，成了名副其实的“旅游黄金周”。旅游黄金周一方面扩大了国内旅游市场的总体容量，强化了国内消费者的旅游偏好；另一方面，也使旅游产品和市场结构出现了一些新的趋势。由于长假旅游需求过于集中，造成旅游市场淡、旺季起伏较大，热点景区负荷加大，导致了旅游企业的经营困难，服务质量难以保证。 （七）政策因素 国家相关政策对旅游市场的影响表现在多方面。一是西部大开发战略将促进西部旅游资源的开发，带动西部旅游业的全面发展，为国内外旅游者增加更多、更有吸引力的旅游目的地；二是国家近期出台的加大旅游业支持力度、整顿市场秩序以及简化出入境手续的政策措施，必将为旅游业的长期发展营造良好的市场环境；三是现阶段国家对中国公民出境旅游还有诸多限制，包括旅游目的地、旅游方式、携汇换汇等。另外，国家对旅游企业经营入境游和出境游规定了各种资质的要求，一定程度上制约了这两大市场的发展。 （八）其他不确定因素 旅游业是外部依赖性强的敏感行业。外部环境的变化直接影响到旅游业市场的供求走势。一些常见的突发事故如洪水、地震等对旅游业的影响可能是局部和短期的，但另一些突发事件则可能对旅游业造成灾难性的打击。 二、我国旅行社业的内在问题 旅游业成为我国新的经济增长点，大大刺激了国内旅行社的迅猛发展。到2002年末，全国共有旅行社11615家，其中，国际旅行社1358家，国内旅行社10257家。由于进入门槛较低的行业特点，旅行社的快速发展必然造成短期内整个行业的无序竞争。 （一）旅行社业发展中存在的问题： 目前，旅行社行业在发展中不尽人意的地方主要体现在以下几个方面： 1．没有形成规模 2002年全国各类旅行社共实现营业收入710.63亿元人民币，而美国运通在1998年就达到150亿美元，日本交通公社（JTB）也超过100亿美元。此外，他们有非常庞大的“市场网络”，而我国的旅行社诞生于垄断体制下，极具“市场惰性”，市场网络规模非常小。 2．结构不合理，服务质量低 总的来说是“小、散、乱、差”，众多旅行社推出的是相同的产品，争取相同的客户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，直接在低层次竞争，表现为价格下降，质量不稳。旅客投诉有半数以上是直接投诉旅行社，另外还有一部分是由于旅行社安排不当所造成的。“中国旅游”这个看似高速成长的朝阳产业，却并不具备发育大公司的“稳定利基”。却倒十分适合小企业兴风作浪，形成了“小散弱差”众多旅行社低价竞争的格局。这也就导致我国旅行社普遍缺乏信誉，游客通过旅行社出游的比例远远低于理想状态。 3．国内旅游参与程度低 我国旅行社一直以入境旅游者为主要接待对象，对出境旅游和国内旅游接待率很低。虽然国内旅游将成为今后我国旅游市场的主体，但目前国内旅游约有40％是由单位组织的，还有很大一部分游客是采用自行出游的方式，而通过旅行社出游的比例还非常低（见表1），因此开发国内市场将是旅行社未来的一项重要选择。 （二）旅行社存在的行业性问题 1．快速增长与利润率低的矛盾 一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张；另一方面，恶性削价竞争，使各环节利润普遍流失，平均利润率只有2％左右；而国外旅行社行业整体利润率可达6－7％左右。 2．产业集中度低 按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，属于高度分散，表明大企业或大集团明显缺位，CR4值只有必须达到30以上才趋于集中，行业趋于成熟。各国旅行社业发展历程所示，旅行社业的典型特征是“规模经营”，少数大企业占有绝对市场份额，为数众多的中小旅行社，作为拾遗补缺，从事专业化和特色化服务。美国大旅行社只占总数的13％，但营业收入却占行业总额的46％；英国四大旅行社占了市场份额76％。目前我国的三大旅行社，即中国国际旅行社、中国旅行社、中国青年旅行社的市场份额总额自2000年以来不足全部市场份额的30％。 3．业务雷同，分工体系尚没有形成 中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的，即用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，需求的多样化无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争，利润率逐渐下降，整个行业缺乏吸引力。而欧美发达国家的旅行社在业务上基本采用垂直化分工体系，行业整体分工合理，运行效率高。 4．缺乏具有国际竞争力的大型旅行社 产业内大型的旅行社尚未在产业价值链上扎基，不能真正左右市场。大多数旅行社只是凭藉传统优势，活跃于“水平分工”的不同层面，或从事出入境业务，或从事某省份业务等等。老牌旅行社的发展，面临的是观念和机制更新问题；新兴旅行社的发展，面临的是资源与规模上的障碍。 从中国旅游业形成的历史看，由于国家性垄断，中国旅游产业或大型国营旅行社并不是从国内旅游起步的，而是从入境游开始的。“国中青”几大家分别垄断客户，对地接资源具有极强的谈判力，压低价格，赚取超额利润；造成地接社无正常利润，进而，导致旅游市场混乱、服务水平低下，时至今日，依然如故。最终造成中国至今没能产生大的旅游产品公司，也没有产生大规模的旅游传播公司。旅游业的发展实际上是被“经济发展”、进而被“消费需求”推着走的。 第二节 旅行社成功经营要素分析 一、国际大型旅行社成功经营要素分析 世界顶尖级旅游企业，美国运通公司、罗森·布鲁斯公司和日本JTB公司，尽管发展的历史不同，经营的业务领域不同，以及经营的手法不同，但是三家旅行社所建立的经营模式的“成功关键”是极其相似的，这就是“有效集聚客户资源—提供优质或满意的服务—深化与客户的联系”；并运用IT技术，处理“需求的个性化与经营的规模化”的矛盾。 美国运通公司发展了“金融服务与旅行服务”相结合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，大规模集聚旅行消费的顾客群体。罗森·布鲁斯公司于1978年“航空管制取消法案”后迅速崛起，抓住“航线／价格复杂化”背后“专业代理的利润区”，对新兴的“商务旅行细分市场”进行成功定位，在短短十来年中，从一个地区性的小旅行社，一跃成为跨国“商务旅行”管理服务公司。日本JTB公司从小到大，几十年如一日，不断根据旅游者消费需求的变化，不断推出新的旅游产品，直到个性化服务，不断积累和深化与客户的关系；建立遍布全国的连锁零售网络和覆盖全球的服务体系，获得了令竞争对手望洋兴叹的垄断地位。 美国运通公司、罗森·布鲁斯公司和日本JTB公司，三家旅行社都积极运用现代信息技术和网络技术，强化“集聚客户的营销网络”和“提供价值的服务体系”，有效处理“消费者高度分散且个性化需求”与“旅游业客观要求规模化经营”之间的矛盾。一旦旅行社建立了这种核心能力，就使得竞争优势具有了唯一性、排他性和不可模仿性，这样的旅行社才真正称得上具有了核心竞争力。 （一）先进的经营理念 世界顶尖级的旅行社，都有顾客导向的基本价值理念，并且依靠信息系统的发育来落实基本价值理念，形成核心竞争能力；有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾，在不断提高服务质量的同时，提高规模经济效益。 日本JTB公司的最高理念是，“让每一个游客方便又放心地与JTB接触，JTB为每一位顾客提供愉快、安全和满意的旅游，籍以回报顾客对我们的信任”。美国运通公司的经营理念是，通过对旅游产品和金融产品进行严格的质量控制，以及不断采用高科技手段提供新的服务，赢得顾客的忠诚。罗森·布鲁斯公司的经营理念是，以信息技术为核心，建立旅行服务体系，为商务客户提供更快、更省、更优的服务与产品，在服务上建立起相对竞争优势。托马斯·库克旅游公司的经营理念是，我们要把所有委托我公司代理的旅客都当作即将远行的朋友，只有根据这种精神去做下去，库克公司才永远不会被别人取代 。 并且，这些世界顶尖级的旅行社，依靠信息系统的发育来落实基本价值理念，形成核心竞争能力。有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾，在不断提高服务质量的同时，提高规模经济效益。罗森·布鲁斯公司通过在信息系统上的投资，使得旅行服务由低资本有机构成、无规模经济的状态，变成了高资本有机构成、具有很强规模经济的状态，从而建立起相对其它竞争对手的成本优势，并通过不断投资、改进信息系统，确保在服务和成本上持续地领先于竞争对手。日本JTB公司在全国设立64个FIT（ Free Independent Travel ）中心，以满足“自助游”这个市场的特殊需求。通过电脑系统为“自助游”旅客提供快速、便捷、低成本的机票和酒店“预订/确认”服务；同时辅助于经验丰富的专家队伍，进一步提供更为详细的建议；这种快速预定系统和具体咨询顾问服务，为顾客的旅行计划提供了价值。 （二）以市场为导向、以客户为中心经营模式 国际成功的旅行社经营成功除了具有先进的经营理念之外，其以市场为导向、以客户为中心的经营模式发挥了巨大作用。以美国运通旅行社为例，作为世界第一大旅行社，在世界上130个国家设立了1700个办事处，雇员7万余人，是世界500强企业之一，2000年营业收入为221亿美元，67％得自于旅行社业务。目前拥有包括3300万美国用户在内的全球5170万运通卡用户。其经营模式概括地说就是准确地进行市场定位，充分利用旅行支票，以及后来的信用卡建立起来的优势，顺利嫁接旅游产业，集聚客户资源，进而，进一步扩大信用卡的优势资源，获取资本现金流上的收益。 1．明确的市场定位 运通旅行社主席Charls·Paetrucilli称：“公司的战略目标是利用一切机会，努力使运通成为商务旅行市场上最大的赢家”。运通以商务旅游市场、尤其是高端商务旅游市场为主，通过品牌建设，确立优质服务形象。 2．发展核心竞争优势 美国运通将旅游产品与金融产品融为一体，主要经营信用卡、旅行支票和旅行社，为商务旅行客人提供全方位的服务。通过对旅游产品和金融产品进行严格的质量控制，并不断采用高科技手段提供新的服务，利用Internet为客户提供更为便捷、高效、多样化的服务，从而赢得顾客的忠诚。 3．多元化的盈利模式 首先为美国以外的国家和地区持有运通卡的美国人提供延伸服务，如商务旅游服务。为此，与当地的旅行企业结成同盟或兼并当地的旅行社，为运通所联系的商务旅客提供支持性服务，进一步兼并当地旅行产品的经营商，最后在当地发展运通卡的用户。运通挣钱的领域不只是“旅游服务”，还有利用信用卡上的现金流，每天大约有60亿美元，获取资本现金流上的收益。 二、我国未来大旅行社可能的发展路径 （一）国外的大型旅行社生成模式 国外的大型旅行社有三种生成模式，第一种是与产品公司互动发展，形成大型旅行社，第二种是旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如JTB等，第三种是外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国AAA协会、美国运通、Travel V等。这三种模式是随着旅游业的发展顺次产生的。在现代旅游产生的初期，首先出现的大旅行社是与产品公司互动发展生成的，它是旅游产品分销商的概念，此阶段能做大的只能是批发商。随着旅游业的持续发展，各相关要素的齐备，才会出现旅行社通过整合旅游价值链而作大，形成大型旅行社的现象，也才使外行业网络靠其对客户的掌控嫁接旅游资源，提供旅游服务，孕育形成大型旅行社成为可能。 （二）中国旅行社成长路径分析 由于中国现在还没有形成大型的产品公司，而互联网时代关于资源的信息获取将越来越便利，旅游个性化的趋势也使得旅游产品的标准化越来越难。这就使得现有旅行社不可能通过定位于批发商，依靠分销旅游产品确立在行业内的地位，成长为大旅行社。 而国外的大旅行社已经进入中国，同时国内旅行社业内外也已经具有了一批资源整合能力极强的企业。这就使得国内旅行社业内外具有资源整合能力的企业有可能通过形成与国外高端客源对接的接待网络和与国外成型产品对接的销售网络最终发育成大型的旅行社。 在现状中，交通业正在急剧变革，高端住宿业被外资垄断，而多数旅游吸引物资源条块分割，产权混乱，地方保护严重，情况复杂；在这种情况下，从整合接待网络入手难度巨大。 因而中国的大型旅行社的形成只能尝试从销售网络起步。而中国高端旅游客户集中于少数大城市的现实也使得这条路径有可能走通。 国内必然要形成一批综合性旅行社。国外只有为数极少的巨无霸才出境、入境、国内游什么都做，大多数旅行社不是作入境的，就是作出境的，在产品销售上有组团社和代理社之别，前后台是体制外的分离。而中国的现行政策规定出入境之间是挂钩的，只有经营入境业务的旅行社才能经营出境业务，以入定出，这就使得中国的旅行社要想成为大社，一定需要全面经营出入境业务。同时由于旅游产品研发和销售上没有形成定位明确，功能齐备的业务单元和网络，这就使得中国的旅行社要想成为大社，一定需要全面发育功能，即要兼组团社与代理社于一身，通过发育代理社功能，即销售功能来促进组团社功能，即接待服务功能的发育；同时通过组团社功能的发育增强发育代理社功能的能力。如此，在中国旅行社的成长过程中必然要形成一批综合性旅行社。 第三节 旅行社经营战略 一、国际旅行社发展战略 （一）一体化战略 1．横向一体化战略 旅行社企业为增强对外竞争力和行业的优势地位通过联合、兼并等形式组成超大型旅游企业，实现资源共享结成战略联盟即为横向一体化战略。欧美旅行社的横向一体化起于20世纪60年代，1988年时美国前4位旅游经营商的业务量已经占到整个度假旅游市场中62％的份额。英国近年市场份额迅速集中于5家，即汤姆森假日公司、海外业主公司、航空旅游公司、宇宙假日公司和最佳之旅公司。 20世纪80年代中期，商务旅行市场的竞争十分激烈，为了避免恶性竞争、扩大经营规模，提高经济效益，出现了一批“巨型零售旅行代理商”（mega-agency）。这些大规模的旅行社，依靠广泛零售店，压低旅游产品的价格，同时向客户提供最优的服务、保证通过全面管理来节约客户的费用支出。吸引越来越多的大公司、大机构委托商务旅游业务。后来巨型旅行代理商逐渐将触角伸向了休闲市场。在80年代末，旅游代理业务已经集中于少数“大旅行社”；1989年，美国7％的大旅行社，代理业务已经占总销售额的28％。 为了与“巨型旅行代理商”或“大旅行社”日益增长的市场力量相抗衡，“小旅行社”走上了横向联合的道路，以获得批量购买的优势，增加市场覆盖面，从而增强对顾客的吸引力。1989年美国“小旅行社”有38％组成了“度假和休闲旅游联合体”，有13％组成了“商务旅行联合体”。 英国旅行代理商的传统是地区性扩张，所谓“地区一体化”；进入20世纪80年代后，旅行代理商开始了“国家化扩张”，表现为大连锁买断较小的连锁。旅行代理业务越来越集中于少数“连锁经营”的大代理商。“小旅行代理商”的出路只有两条，或加盟“联营组织”，或申请连锁店的特殊经营权，否则不能与大型连锁企业相匹敌。 2．纵向一体化战略 旅游企业对下游企业的兼并或扩展下游企业的职能被称为“前向一体化”。汤姆森假日公司兼并伦恩－波利旅行社，通过“前向一体化”，拥有英国最大的连锁旅行代理店。美国的卡尔森旅行公司为了加强在某一地区的影响，接管了苏格兰的A.T.梅斯旅行社，也是一家著名的地区性连锁旅行代理商。 “特许经营”是旅行批发经营商控制销售渠道的一种手段，也是一种“前向一体化”。实行特许经营的旅游批发经营商保证，只通过特许经营店出售旅游产品；拥有特许经营权的零售代理商，可以分享批发经营商的市场营销资源，以及品牌资源，确立市场地位。 从零售代理商起家，通过“后向一体化”控制上游，发展为“大旅游企业”的情况并不少见；如英国的托马斯·库克旅行社、德国的Deutsches Reiseburo和北美的美国运通旅行社。 有实力的旅游企业为了确保供应的连续性，也会进行对上游企业进行整合，展开“后向一体化”。英国的汤姆森假日公司，通过购进航空公司和饭店企业，确保充足而正常的“吃住行”的供应；宇宙假日公司与君主航空公司（一家包机公司）进行联合经营；海外业主公司建立了自己的“2000航空”包机公司；许多大型旅行社在国外重要的游览胜地拥有或经营自己的饭店，确保价格合理。 纵向一体化的一个主要原因，是节约市场交易费用。资产的专用性越强、市场交易费用越高，通过一体化来节约交易费用的动机就越强烈。纵向一体化的另一个主要原因，是加强价值链的协同：即通过组织内的管理协调，代替市场交易，强化约束力与控制力。 （二）国际化战略 随着经济全球化的发展，欧美地区的旅行社业正在经历所有制的国际化进程。德国的德国空运公司，于1992年购买了托马斯·库克旅行社；抓住机会，在旅游经营的“横向”上、在英国取得零售立足点的“纵向”上进行扩张。 1993年，德国最大的旅游经营商“国际旅游联盟”，占有了西班牙著名的旅游经营商和代理商“特别快车旅行公司”3/4以上的股权（还有一小部分股权为荷兰国际旅行社所持有）；德国第二大旅游经营商“内克曼－雷森旅行社”，持有西班牙伊比利亚旅行社的少量股权；法国的欧洲铁路卧车公司（一度拥有托马斯·库克旅行社）兼并西班牙最大的“代理商联合企业”厄瓜多尔旅行社，拥有近3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亚旅行社，成为意大利股东的旅游企业。 在美国，1994年卡尔森旅游集团（Carlson Travel Group）与法国的Wagonlit Travel组成合资企业Carlson Wagonlit Travel，在125个国家中拥有4000家分支机构；同年卡尔森购买了德国有27家分支机构的Brune Reiseburo。美国原来最大的零售旅行代理商美国运通旅行社，也在1991年到1993年的3年间先后收购了巴西、瑞典、德国、澳大利亚的几家比较大的商务旅行代理企业，增强了国际一体化经营的程度。 这些企业通过国际一体化进程，迅速扩大规模，进而从规模的急剧扩张中获得了盈利能力和资源整合能力，获得强大的竞争优势。 二、国际旅行社发展战略对我国旅行社业的启发 （一）旅行社业必然追求规模经济 从美国旅行社业一体化进程的历史可以看出，旅行社这个行业具有显著的规模经济性。这是由该行业本身的客源特点所决定的，旅游者或旅行者高度分散在不同地域、不同行业，因此旅行社必须通过一个能为自己所掌控的营销网络在同一时间内吸引尽可能多的客流。而一旦掌握了较大的客源，旅行社就具有了与上游服务供应商进行讨价还价的能力，可以凭借其谈判优势获得比竞争对手更优惠的价格。反过来，价格上的优势又进一步增强了其积聚顾客的能力，从而在这一良性的循环中体现出规模经济的优越性。 （二）形成垂直分工体 实现垂直分工可以促进旅游价值链各环节的专业化发展，减少了市场交易费用，提高了整体的经济效率。即使是日本JTB这样的综合旅行社，也是水平分工与垂直分工的结合体。而我国旅行社业由于多年形成的水平分工，造成了种种弊端。具体表现为以下两方面：一方面，企业内按照客源地分成不同的部门。每个部门从外联到接待、从产品踩线到组团，一票到底，作了很多的重复性劳动。这不仅导致了组织资源的极大浪费，而且还形成了一个个的利益小主体。另一方面，旅行社之间没有进行明确的分工和定位，彼此之间基本上按“水平分工”进行运作，没能形成协同效应，只是在经营规模上简单叠加，没有形成对未来具有战略意义的资源群体。 我国旅行社未来应该顺应旅行社行业的发展趋势和内在要求，在现有水平分工的基础上，加快垂直分工的进程。这将包括两方面的工作：一方面在系统内部完成垂直分工，打破部门间水平分工体系，实现产品制造功能与销售功能的分离。这就是前后台分离工作，这项工作应该坚决地深入下去。另一方面，在系统之外，在进行战略结盟和资本运作时，对要整合的地方社或旅游资源，应该事先有个明确的定位。这样并购以后就可以根据公司的整体战略布局，在垂直分工体系中找到应有的位置，发挥自身优势，合理分工，从而实现国内旅行社行业性的旅游商品采购与组合网络、分布于各地的地接网络和零售代理网络。 （三）推动一体化进程，掌控旅游价值链 在进行垂直分工的同时要认识到，仅成为一个成功的旅行社还不足以对抗跨国旅游集团的攻势，必须要跳出旅行社这个节点，站在整个旅游价值链的高度来认识未来的竞争。从世界旅游社业一体化的趋势来看，未来成功的国际旅行社已经很难用传统的分类方法来将其区分为旅游批发经营商、零售代理商或者是旅游服务供应商。同其他行业的一体化进程相同，未来旅行社业的竞争将不是旅行社之间点对点的竞争，而是各个旅行社所掌控的旅游价值链之间系统与系统间的竞争。 中国的大型旅行社在一体化、集团化发展的道路上应该充分意识到未来竞争的发展趋势和自己所肩负的历史责任。充分发挥自己在经营运作方面的经验和优势，灵活运用股权参与、战略联盟、契约合作等方式，通过实现前向一体化、后向一体化和国际一体化，整合旅游价值链上游的地接资源与下游的营销资源，构建出一条有较强竞争实力的价值链。只有通过这样的布局和抢位，形成我国旅行社行业的大型旅行社企业，才能够有足够的实力和资源，与外资旅行社进行对等合作，共谋发展。 三、新时期我国旅行社的竞争策略 （一）我国旅行社经营状态 国内旅行社目前缺乏是整体经营能力，必须确立基于资源的发展战略，依靠自身的力量，确立存在的价值。一旦市场创新成功并形成一定的客户规模，立即把该业务转入有关业务部门，按规范化要求运作；确立“规范与创新”互动的经营模式，以新业务带动增量以及新事业机会，以新事业机会牵引人才，以人才队伍的建设，以及客户的有效集聚，有效配置财务资源与人才队伍资源，进行新业务的系统创新，不断提升品牌价值与经济效益，不断积聚优质客户资源，不断深化与客户及市场的关系，形成战略资源配置的良性循环。 根据旅游产业普遍的分散经营特点，以及旅游产业杀价竞争的微利现状，国内旅行社需要系统化的变革，提高核心竞争能力。成败的关键在于能否巧妙地规避现有的内部组织障碍，从各类业务之中发现高附加价值的客户群，发现新的利润区；以增量带存量，不断引入新的机制，打破原有格局；循序渐进、不断积累，找到战略突破口，最终获得系统的突破。 中国大多数国内旅行社，多以产品为导向开展分销活动，不对市场进行细分，也不对研究各细分市场的具体需求；更不去按照细分市场的要求积极采取行动，实现差异化竞争的格局。结果必然是低层次“同质化”竞争，使竞争变得非常惨烈；同时，使顾客、尤其是高端顾客的深层次需求远远得不到满足。 所以我国旅行社要打上述的低水平经营管理状态，就需要积极开拓新业务，提供有价值的服务，确立相应的经营模式，提高业务的盈利能力，在深化与顾客的联系中，不断深化自身的业务结构，提升自身的竞争能力，进而，进一步挖掘所联系顾客的内在需求与消费潜力，不断提高平均获利水平。离开了高度按顾客市场的开拓，就难以打通价值链，难以拉动后台以及地接网络系统的发育，难以扩展前台营销网络。 （二）我国旅行社竞争策略 1．建立前台系统、后台系统以及信息系统为核心的经营模式 国内大型旅行社可能的顾客是三类，个性化大客户团（会奖旅游）、常规团（散客组团与观光旅游）、散客（商务出行与休闲旅游），从客户结构上必须同时拥有这三类顾客，放弃任何一类顾客，无法维持大型旅行社的市场地位。必须寻求三类顾客的内在统一性，防止整个组织运行体系的“离散”或“利益小主体”的进一步发展，防止因分散而失控。所以，必须实现“前、后台”分离，提高内在的统一性。 由此必须明确界定“前、后台”的责任边界，激励与约束所有业务部门和相关专业职能部门相互协同，努力积聚或发展顾客，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的事业，寻求资源的合理配置与有效利用，创造新的商业价值。 前台的责任就是，聚集顾客，提高营销网络的销售效率。前台必须提高营销网络的适应能力，在充分利用旅游产业营销资源的基础上，提高销售效率；要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求，不断优化营销网络，不断提升营销网络的管理能力。 后台的责任就是，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞，提高大规模客源安排的运行效率。后台必须把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向，获取商业价值。不断按操作标准化、流程规范化、业务模块化以及系统IT化的方向，努力提高系统的信息处理能力，努力提高对“个性化”客流进行系统安排的能力，有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾。 所谓经营模式，就是以一组经营活动系统表达企业的“效率与使命”。构成旅行社经营模式至少有三个模块，那就是前台系统、后台系统以及信息系统。 前台系统，包括实体网络与虚拟网络；实体网络又分为内部网络与外部网络；所有这些网络之间必须形成内在的联系。 具体而言，在后台各业务部门的支持下，把连锁型销售网络作为一个“平台或据点”，以直销的方式走向各社区或居民小区，走向各商住大楼，所谓“以有限的点、幅射无限的面”。进而，把虚拟网络的“信息终端”置于小区和大楼，并教会各机构行政秘书或小区物业管理员懂得上网采购旅游产品。 后台系统，包括接待服务、产品制造与业务经营；“接待服务”主要是管理地接网络系统，包括按顾客满意的要求，对导游与领队，以及地接旅行社体系进行监督与管理；“产品制造”包括按照顾客的需求，进行线路考察、包价谈判、产品组合与产品推广；“业务经营”是指入境旅游、出境旅游、国内旅游、教育旅游、会奖旅游、交通与酒店等各种业务的经营，包括产品的批发、分销与零售，其中最主要的是集聚顾客与推销产品。 具体而言，后台各“业务经营部门”要积极支持前台进行有效推销产品，努力按市场顾客的需求，提供及时、准确与完整的报价，并高效率地安排好客流；逐渐按建立健全信息系统的要求，做到操作标准化、流程规范化、业务模块化，为信息系统IT化创造条件。积极支持中青旅连锁店有效集聚顾客，努力提供市场所需要的产品。 “产品制造部门”要努力搜集市场竞争的信息，挖掘各类顾客群体的需求信息，以及旅游资源信息，创造性的开发有高附加价值的产品与服务。进而，实现有计划的市场推广，做到“整体策划、集中资源、系统推广与有效运行”。努力形成中青旅的旅游产品与服务的特色，在高端细分市场上形成差异化竞争优势，维持与深化顾客群的联系。 “接待服务部门”要努力探索地接服务的经营模式与管控模式，并按各类顾客群满意的要求，不断提高服务的质量与水平；不断加强与顾客的联系，不断强化对领队与导游的监督检查工作，做到“四每原则”，即每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。为后台其他积极提供有关顾客满意与否的具体信息，促进后台系统发展。 旅游行业“大规模经营”与“多样化需求”之间的矛盾，必须有强大的“信息系统”予以解决；信息系统的强弱决定了一个旅游企业“经营模式”的强弱，以及“核心竞争能力”。 旅游“信息系统”的建立本质上是一个管理问题，如果我们不打破旅游业普遍存在的“一单到底”、“个体经营”的格局，就无法大规模地集聚与整合顾客资源，就无法顺利地整合内部业务流程，就无法有效率地系统安排客流，就无法强有力地推进信息化的进程等等。 旅游“信息系统”的建立涉及到大规模的人力与财力资源的投入，是一项庞大的系统工程；大规模的投入必须要有大规模的回报。如果没有高端顾客流，或者稳定的高附加价值顾客流进入，就难以下决心进行大规模的投入，建立健全“信息系统”；换言之，没有顾客就没有信息，就没有投资的回报，就没有投入的资源。 旅游“信息系统”作为旅游企业运行体系中不可分割的一个组成部分，既不能简单移植，又不能自然生成；必须伴随着“高端顾客流”或“大规模顾客流”的导入，逐渐地一步一步地建立与提升，并且，每一步都必须“见利见效”。 旅游“信息系统”建立的关键，在于能否打破各业务部门的“割据”与“利益小主体的格局”，在整合进而统一安排顾客的基础上，大力推进业务以及地接服务管理上的“操作标准化、流程规范化、业务模块化与信息系统化”，所谓“以客流带信息系统的发育”。这意味着中青旅“信息系统”的建立，必须以大规模的组织变革为前提，这是不可思议的事。 通过在某项业务上起步，打通从“市场到地接”的内部业务流程，打通从“区域营销网络”到“地接服务网络”的“区域旅游主业价值链”，获取面向流程的“线效率”。考虑到“操作标准化、流程规范化、业务模块化与信息系统化”过程，需要足够的投入，以及足够大的吸引力（诱因），以动员更多的组织成员来关心“信息系统”的建设。 2．实现以培育规模性客户集聚能力的市场创新策略 发展顾客规模，是国内旅行社竞争战略的出发点，也是基本价值立场。尽管旅游行业未来的竞争将日益激烈，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。国内外相关者要想参与中国旅游业的竞争，必须拥有经营旅游业务的资格或能力。这种资格或能力，是由其整体运行效率决定的，从而，是由拥有的顾客数量与质量决定的，是由业务水平与服务的能力决定的。任何不能有效地集聚顾客的竞争者，都难以持久参与中国旅游业的竞争。 反言之，只要谁能集聚足够多、足够好的旅游顾客，谁就能成为强有力的竞争者；谁就能借助于资本与经营创新的力量，参与旅游业的竞争，蚕食现有的市场份额与顾客群。随着WTO来临，中国旅游市场的大门已经打开，那些外国旅行社凭借业务创新能力与集聚顾客优势，与中国旅游企业或地接服务机构结盟，威胁着中青旅现有的经营业务与集聚顾客的地位。我们必须努力发育集聚顾客的相关能力，必须把现有的资源与经营业务，统一于旅游顾客；通过深化与顾客的联系，进一步深化运行系统的结构，提升现有资源的经营能力。防止经营力量的分散，避免顾客资源的枯竭。 大规模客流的集聚能力，源于大规模市场创新的能力，以及处理“需求多样化”与“产品标准化”矛盾的能力，即业务流程规范化的能力。对大规模客流的集聚能力，以及对“个性化商旅”客流进行系统安排的能力，是信息化运行网络产生与发展的基础。 加强市场创新，运用现有的资源进行渠道或市场拓展。比如不断提升并强化运营管理的规范，在后台各业务部门的支持下，向商务大楼或住宅小区渗透；同时，运用旅行社网站，深化与机构顾客群，以及居民顾客群的联系，不断壮大营销网络。 ?同时必须找到高端有高附加价值的顾客群，以更高的预期利润带动后台的发育，带动地接网络地发育，在局部范围内打通价值链，配合相应的组织方式与激励机制，促进局部价值链的打通。所谓“以战略突破口带动增量的发展”，进而，“以增量带存量”，以小见大、滚动发展，最终使战略落地。 3．整合业务结构，实现前台与后台业务协同 通过整合业务结构，把有前景的业务，以及有优势的要素联系起来，加以系统而动态的考虑，努力规避组织结构上的障碍，按“现实见利见效，未来打通价值链”的要求，确立走向未来的“战略发展路径”。 从现行最有可能的业务中去寻找“发展战略的突破口”；承前所述，这些业务就是“常规团旅游”、“单团旅游”、“商务出行”、“会奖旅游”等等；此外，分析一下“交通包机业务”与“酒店预订业务”，是否有可能成为突破口。 通过销售平台、营销网络的建设，以前台的系统规范促进后台的系统发育，促进内部形成面向客户的流程并靠制度去保证，形成快速响应市场需求的产品研发和生产系统； 地接网络的建设包括的要点有：市场信息的采集、分析、使用的流程和机制、职业化的队伍、适合目标市场需求的产品研发和生产能力以及高效、规范的报价系统和定单处理系统；然而，顾客购买的是结果，而不是服务本身。如果没有真正顾客价值的创造，仅仅依靠常规观光旅游产品，微薄毛利将使营销网络难以为继；发展同业代理，控制、收购地接社，产品无竞争优势，没有后台跨地域即时强力支撑，也不能维系多久； 因而在销售网络展开的同时，通过销售网络的探索，即时反馈对旅游产品的明确需求，后台根据前端真实的需求预期，要加大对产品创新的投入，加大对酒店和以机票为代表的交通等重要资源的投入，在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入，努力在高位形成产品上的优势，提供能够满足需求的旅游产品并推进销售网络的建设。 前后台持续提出明确诉求，促进内部处理信息、安排客流的能力的发育。面对大规模的资源信息和客户信息和客流安排的复杂关系，单纯依靠人工是不可想象的；因而首先和必然选择是IT技术的运用来提高能力； 对业务过程进行控制，使资源规范地累积，并逐步数据化。使系统的业务规范化，操作标准化和业务模块化得到发展。在此过程中，通过系统地向ERP提出明确诉求和ERP系统的响应使系统IT化得以实现。 从管理规范化入手，发育营销网络，打通前后台，打通旅游主业价值链，发育基于价值链的“经营模式”，成功地走向未来。具体而言，建立并逐步完善日常管理制度；进行业务过程控制，并通过学习型组织的建设提升个人和团队能力，职业化的销售队伍；通过导入区域性滚动战略和深度分销模式形成销售渠道和网络，不断发育和提升积聚客户、满足需求、深化客户关系的功能，使连锁店成为所在区域内最具影响力的旅游产品分销商。并探索出连锁经营网络中的有效协同机制，从而形成以连锁经营网络为特征的旅行社经营模式。 销售网络的效率形成和提高分四个阶段： 阶段一：建立企业公理改进流程和制度：将前后台（包括职能部门）统一于创造客户价值；从客户需求的角度出发，通过不断提出具体诉求和诉求的不断满足牵引前后台整个业务流程的发展和改善，并逐步建立和完善相关制度。 阶段二：导入规范化管理进入有组织状态：连锁经营的全部秘诀就在于个体有效基础上整体运营的规范化、标准化；不能规范就不能复制。 阶段三：导入学习型组织模式，不断提升系统效率：不断内生经验和能力，建立和不断提高“组织智慧”，自主地去适应环境，应对竞争，保证系统能力的不断提升，打造核心竞争力。 阶段四：导入区域深度分销模式，有效提升业绩：充分利用中青旅连锁店的先行优势，做透现有客户。每个连锁店都尽快地向小区、商住楼、街区以及一切可能成为旅游产品代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，并依靠开放式的产品采购和组合形成满足客户差异化需求的能力，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内最具影响力的旅游产品分销商。 国家化环境下，国内旅行社将分化为三类，第一类是国际性的旅游批发商，包括一些较大的区域性龙头；第二类是专业化的、有特色的接待社；第三类是大量的以经销和代销为主的代理社。当然也不排除有部分经销代理社，通过买断代理权的形式成为二级代理商。成为真正有竞争力的国际性旅游批发商的竞争策略，第一、扩大市场份额，建立规模优势，为今后参与国际竞争与合作打下基础；第二、大幅度增加对新产品开发的投入，设计新的旅游模式和旅游产品，以跳出单纯价格战的恶性循环，推出包括商务旅游、休闲旅游、散客自助旅游等一系列新业务；第三、建立先进的企业制度，用灵活的机制吸引人才。 如果能够及时发育出下家营销网络体系与地接服务网络，能与JTB这类国际性大公司进行“对等合作”，成为真正意义上具有国际竞争力的“国际性旅游批发商”。如果不能及时发育网络，情况就不那么乐观，弄不好就成为国际公司在中国的“独家代理商”，或者成为国际公司进入中国旅游市场的“专业化地接社”。 4．大力发展具有良好市场前景的旅游业务 （1）观光与休闲类旅游 观光与休闲类旅游是旅游业的基础，随着人们生活水平的提高，旅游作为一种“长见识”与“回归自然”的大众活动，将会有更多的人参与进来，考虑到有80％的中国人未曾远足，大众旅游的时代必将到来。中国旅游产业为旅游高峰的来临做好了资源上的准备：诸如交通方便，食宿便宜，行程安全等。 （2）商务旅游业务 商务旅行包括会奖、差旅管理与商务散客，是刚刚兴起的高附加价值市场。政府、企业和各种社会团体机构间的交往越来越多，全球性贸易逐渐加强，公务出行越来越多，各机构对出行成本越来越敏感，开始重视差旅的管理。从国际趋势看，企业差旅费用越来越高，构成其运营成本的比重越来越大，国外大部分的企业、机构都将其出行、差旅管理外包给旅行社，这是国外旅行社成长的基本条件和基本原因。中国的商务旅行市场正在形成而且未来潜力巨大，市场的吸引力极大。 （3）专题旅游业务 专题旅游是一个非常有前途的业务，人们越来越喜欢专题性、个性化、差异化的旅游活动，包括修学旅游、教育旅游、康复旅游、治疗旅游、游轮度假或休闲旅游、探险旅游、考古旅游、毕业旅游、蜜月旅游，以及定制化高端顾问式旅游等等，需求潜力巨大。