1
第三章 建筑企业领导体制和管理组织
一, 组织管理的概念
（ 一 ） 企业的组织
是根据企业管理的观念, 为实现企业目的的机构；
（ 二 ） 组织管理的含义
为实现企业目标, 明确各部门, 人员的责任, 权限和
利益, 使企业中的人都能协同工作, 以及对他们的考
评 。
（ 三 ） 组织管理的内容
①是制定科学的组织系统 包括组织机构、职责、
权利和制度的设计，建立一个高效能的组织机构；
2
② 组织系统正常运行 建立责权系统, 各项规章制度,
不是以人说话, 就事论事, 而是以制度说话, 还应有
规范化的决策；
③ 组织机构的不断变革 随着生产经营形势的改变, 不
断变革或精简机构, 合并部门, 合理设岗；
（ 四 ） 组织管理的作用
① 平衡－协调的科学组织, 易于实现管理中的实施, 控
制等职能；
② 实现企业的成长和可持续发展目标；
3
③ 促进企业的技术发展和技术进步；
④ 使职工的积极性得到发挥, 科学的组织, 合理化的专业, 可充
分调动群众的积极性；
⑤ 健全的组织可鼓舞职工的创造性；
（五）各级管理者
是指：上层－公司经理；中层－部 （ 科 ） 长 （ 现场主任 ） ；基层
－技术管理人员；越是上层管理业务越多
经理 基层有五大员：是现场
部科长 （ 项目工程部 ）
现场主任 必备的条件；
人际关系, 管理业务包括：人文技能, 社
技术管理 会关系
人员 观念技能－战略决策能力
管理业务
专门技术
业务
4
二, 企业组织原理
（ 一 ） 管理层次
层次多是一种浪费, 上下信息传递慢, 不利于指挥,
指令常常走样, 协调困难, 层次多人员多, 机构雍肿,
层次越少越好；企业一般采用三个层次：即上层；中
层和基层；
过去在我国有的企业的层次多达 6-7个,如工程局 -公司 -
工程处 (工区 )-施工队 -栋号 -班组 -职工 ;这样即影响生产
也影响经营管理效果 ;
5
(二 )管理跨度 -是指人员组成的数量 (对领导者来说,领导的
人为多少 )
一般,上层 6-7人 ;中层居中间数 ;基层 10-20人 (12人为好 )
(三 )部门 (或单位 )的划分
按职能划分：如：生产科, 经营科, 技术科, 质安科,
劳动人事科等；
按专业划分：如：施工组, 结构组, 给排水组, 暖通组,
基础, 土方, 吊装装饰组等；
按地区划分：如：上海市某建筑公司的深圳分公司；
6
三, 企业组织机构
（ 一 ） 类型和机构
1,我国分为四个等级, 三种类型, 即：大, 中, 小
型 （ 一, 二, 三, 四级企业 ）
大, 中, 小类型主要与经营规模, 人员, 产量, 产值,
固定资产总值等指标有关；
如,1000万元的为一级, 500万元的为二级, 200－ 300
万元的为三级, 100万元以下的为四级；国外一些大型
企业均为综合性公司, 有高层次的施工技术人员, 但
无工人 （ 200多人 ） 就可以了, 接到工程后大都是分包
出去, 自已公司派人参加管理 。 我国的建筑企业在工
程中标后大多是自已的队伍干, 但也有分包的情况 ；
7
2,机构的组成
① 专业化：如土石方, 设备安装公司, 机械化施工公司,
基础公司, 装饰公司, 等 （ 具有大而全小而全的模式 ）
② 综合化：总承包者 专业化的队伍分包实行的管理模
式通过现场的项目经理部完成管理工作
（ 二 ） 建筑企业的组织机构
1,组织机构的发展
① 直线式 这是一种简单式小规模企业, 尚未设立有职能
科室时, 目前私人承包队还可见到 。
8
图3 -2 直线制组织结构
现场 现场 现场
公司经理
9
这种组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策
迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业
领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，
有时会顾此失彼，产生失误。这种组织结构一般适用于那
些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理
的小型企业，或者是现场的作业管理。
② 职能制组织结构
职能制组织结构是泰罗最早提出的。其特点是在公司经理
之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应
的职权。这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作
的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下
达命令和指示，因此，下级领导人或执行人除接受经理的
领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。
10
图3- 3 职 能制组织结构
职能 职能
现场 现场 现场
公司经理
11
这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方
法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，
有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员
的专长。但突出的缺点是，由于实行多头领导，下属
常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管
理混乱，不利于责任制的建立。
③ 直线参谋制组织结构
直线参谋制组织结构的特点是将企业管理机构和人员
分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指
挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类
是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋
和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图 3－ 4所
示。
12
图3-4 直 线参谋制组织结构
略 略
职能科室 职能科室
工程处主任
职能组 职能组
施工队长 施工队长 施工队长
工程处主任 工程处主任
公司经理
13
图3-5 直线职能参谋制组织结构
略 略
职能科室 职能科室
工程处主任
职能组 职能组
施工队长 施工队长 施工队长
工程处主任 工程处主任
公司经理
14
直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服
了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指
挥的优点，另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助
手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。
④ 直线职能参谋制组织结构
直线职能参谋制组织结构结合了直线参谋制和职能制的优
点, 是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能
机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，
如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予
相应的职权，以提高管理的有效性。
直线职能参谋制组织结构如图 3— 5所示。
15
⑤ 事业部制组织结构
事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能
参谋制转化而来的。其特点是：在总公司领导下，按
产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立
的经营单位。
各事业部在公司统一领导下实行独立经营，独立核算，
自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公
司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有
相应的权利。
16
图3- 6 事业部制组织结构
略 略
职能部门 职能部门
A事 业部
职能部门 职能部门
生产 经营 科研
B 事业部 C事 业部
公司总经理
17
公司经理
职能部门 职能部门 职能部门
A项目经理
B项目经理
C项目经理
图 3-7 矩阵制组织结构
? ?
?
?
? ?
? ? ?
18
⑥ 矩阵制又称项目管理制组织结构，如图 3— 7所示。其
特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分
的小组结合起来形成了像数学上的矩阵，每个产品或项
目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员
组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理在公
司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利：各项
目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，又
同原职能部门保持组织和业务上的联系。
具体做法是：先由项目经理组阁，从各职能科室抽调管
理人员下去，项目完成后他们再回到原来所在的科室。
19
1,组织机构的设置
公司组织机构
技术科
总工程师 质量安全科
（ 副经理 ） 科研实验室
劳资科
公 材料科
副经理 机械动力科
司 总务科 一工程处
生产科 二工程处 一施工队 甲栋号
经 三工程处 二施工队 乙栋号
人事科 四工程处 三施工队 丙栋号
理 副经理 教育科 五工程处
保卫科
总会计师 财务科
（ 副经理 ） 会计
20
公 计划统计科
司 总经济师 经营科
经 (副经理 ) 多种经营办公室
理 劳动服务公司
经理办公室
我国大型企业组织机构形式
2,工地组织 生产部门 （ 生产班组 ）
职能部门 （ 项目部 ）
四, 组织领导体制
过去是党委领导下的厂长负责制,84年 10月在全国六届
人大二次会议上通过了厂长经理负责制的决议 。
21
(一 )厂长负责制
它有利于生产指挥,有利于责权利的统一,经营权与指
挥权统一起来,解决了党政分工不明确的问题,规定了
企业的生产指挥,经营管理由厂长全权负责,党委不干
预生产经营管理,
(二 )党对企业的领导
企业党的组织和领导应是积极支持厂长 (经理 )搞好企
业的生产经营管理,保证和监督党和国家的各项方针政
策的贯彻执行,使经理 (厂长 )的行政命令畅通无阻地贯
彻下去,同时起参谋作用,
(三 )职工代表大会制
22
企业中重大的决策都需经职代会讨论通过,用法律的形
式确定下来,公司一般每年举行一次职工代表大会,讨
论企业的重大决策和计划目标,如制定下一年度的生产
经营战略目标,应完成的产值产量 (也有的叫定盘子 ),
利润,质量安全指标,内部责任承包方式,合同的签订,
奖罚措施,分配方案的确定,职工生活福利设施的建设,
等等重大问题都要在职工代表大会上讨论通过,然后形
成决议,用文件的形式下发到各部门各基层单位,作为
下一年度公司总的奋斗目标,这体现了我国现阶段,在
建设具有中国特色社会主义国家的进程中,职工群众当
家作主,民主管理制度的鲜明特点 。
23
? 五、建筑企业管理基础工作
? (一 )企业管理基础工作的概念及其意义
? 企业管理的基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活
动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基
本手段、前提条件的必不可少的各种工作。
? 首先，企业管理基础工作是进行企业管理工作的条件。
? 其次，企业管理基础工作是进行企业各种决策和编制计划
的依据。决策必须掌握内外信息，编制计划，定额是基本
依据。再就是企业管理基础工作为企业进行组织和控制提
供手段和标准。
? (二 )建筑企业管理基础工作的主要内容
? (1)建立健全以责任制为核心的各项规章制度
24
? 规章制度是指对企业各部门和职工在生产经营管理活动的例
行性工作中所应遵守的有关要求、程序、方法和标准所做的
规定。它是企业职工的行为规范和标准，是企业的法规。
? 企业的规章制度大致可分为责任制和各项管理工作制度。
? 责任制是规定企业内部自上而下各部门、各类人员的工作范
围、所担负的责任和相应的权力、考核标准以及相互协作要
求的制度。
? 管理工作制度包括：经营管理方面有市场调查预测制度、合
同管理制度、交工验收及工程回访技术服务制度等；施工生
产管理方面有生产计划管理制度、施工调度制度、统计报告
制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度；
25
? 物资管理方面有入库验收制度、库存保管领发制度、回收利
废制度、机械设备管理制度等；劳动人事管理方面有职工考
勤制度、职工工资及奖惩制度、培训制度、劳保制度等；经
济管理方面有财务管理制度、成本管理制度、经济核算制度
等。
? (2)标准化工作
? 标准化工作是指技术标准、技术规程和管理标准的制订、
执行和管理工作。推行标准化工作可以使企业的生产技术、
经营管理活动科学化、规范化和制度化。
? 技术标准通常是指产品的技术标准。技术标准通常有国家标
准、部标准、企业标准等类。
26
? 没有统一的技术标准和技术规程，工程质量、产品质量的检
验控制就缺乏统一的依据，生产的配合协作也就无法进行，
安全生产就受到影响。所以，建立技术标准和技术规程，是
企业在技术管理、质量管理、机械管理、材料管理、安全管
理等方面重要的基础工作。
? (3)定额工作
? 定额工作是指各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。
定额是在一定的生产技术组织条件下，完成各种生产经营工
作所规定的人力、物力、财力、时间和空间的利用和消耗方
面应遵守和达到的数量标准。
27
? 建筑企业管理中需要的定额很多，按用途分有消耗定额、状
态定额和效率定额。消耗定额是用以规定劳动的消耗量，如
时间定额或产量定额、工资定额、材料消耗定额、机械台班
定额、设备修理定额等。状态定额是与期量标准有关的定额，
如库存量定额、设备有效工时定额等。效率定额是用以反映
劳动产出成果的定额，如劳动生产率、产品合格率、优良率
等。
? (4)计量工作
? 计量工作是指计量检定、测试、化验分析等方面的计量
技术和计量手段的管理工作。主要是用科学的方法和器具对
生产经营活动中的各种物质要素的数量和质量进行控制和管
理。
28
? 计量工作要求做到：企业应建立由经理和总工程师直接领导
的计量检测管理机构，配备相应的计量检测人员，建立健全
计量检测管理制度；要配备齐全计量器具，不断提高能源、
大宗材料、施工工艺过程、工程质量主要参数的检测率，并
要加强计量技术素质，积极改革计量器具和计量检测方法，
逐步实现检测手段和计量技术的现代化。
? (5)信息工作
? 信息工作主要是指企业生产经营管理活动所必需的资料
数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作。信息是企业生
产经营决策、制订计划、进行施工、技术、财务活动的可靠
依据，是实行有效控制的工具，也是联系企业各职能部门和
各方面工作的纽带。
29
? 信息工作要求做到：要收集整理分析企业生产经营活动全
过程，供、产、销各个环节的有关信息，即企业内部和外
部的一切有关信息
? (6)教育与培训工作
? 教育与培训是使企业的每个成员具备从事本职工作、履
行岗位责任所必需的知识和技术业务能力而进行的基础知
识教育和基本技能训练的管理工作。教育和培训的内容包
括思想、职业道德教育、文化教育、生产操作和管理知识
技能等基本功的训练等。
第三章 建筑企业领导体制和管理组织
一, 组织管理的概念
（ 一 ） 企业的组织
是根据企业管理的观念, 为实现企业目的的机构；
（ 二 ） 组织管理的含义
为实现企业目标, 明确各部门, 人员的责任, 权限和
利益, 使企业中的人都能协同工作, 以及对他们的考
评 。
（ 三 ） 组织管理的内容
①是制定科学的组织系统 包括组织机构、职责、
权利和制度的设计，建立一个高效能的组织机构；
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② 组织系统正常运行 建立责权系统, 各项规章制度,
不是以人说话, 就事论事, 而是以制度说话, 还应有
规范化的决策；
③ 组织机构的不断变革 随着生产经营形势的改变, 不
断变革或精简机构, 合并部门, 合理设岗；
（ 四 ） 组织管理的作用
① 平衡－协调的科学组织, 易于实现管理中的实施, 控
制等职能；
② 实现企业的成长和可持续发展目标；
3
③ 促进企业的技术发展和技术进步；
④ 使职工的积极性得到发挥, 科学的组织, 合理化的专业, 可充
分调动群众的积极性；
⑤ 健全的组织可鼓舞职工的创造性；
（五）各级管理者
是指：上层－公司经理；中层－部 （ 科 ） 长 （ 现场主任 ） ；基层
－技术管理人员；越是上层管理业务越多
经理 基层有五大员：是现场
部科长 （ 项目工程部 ）
现场主任 必备的条件；
人际关系, 管理业务包括：人文技能, 社
技术管理 会关系
人员 观念技能－战略决策能力
管理业务
专门技术
业务
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二, 企业组织原理
（ 一 ） 管理层次
层次多是一种浪费, 上下信息传递慢, 不利于指挥,
指令常常走样, 协调困难, 层次多人员多, 机构雍肿,
层次越少越好；企业一般采用三个层次：即上层；中
层和基层；
过去在我国有的企业的层次多达 6-7个,如工程局 -公司 -
工程处 (工区 )-施工队 -栋号 -班组 -职工 ;这样即影响生产
也影响经营管理效果 ;
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(二 )管理跨度 -是指人员组成的数量 (对领导者来说,领导的
人为多少 )
一般,上层 6-7人 ;中层居中间数 ;基层 10-20人 (12人为好 )
(三 )部门 (或单位 )的划分
按职能划分：如：生产科, 经营科, 技术科, 质安科,
劳动人事科等；
按专业划分：如：施工组, 结构组, 给排水组, 暖通组,
基础, 土方, 吊装装饰组等；
按地区划分：如：上海市某建筑公司的深圳分公司；
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三, 企业组织机构
（ 一 ） 类型和机构
1,我国分为四个等级, 三种类型, 即：大, 中, 小
型 （ 一, 二, 三, 四级企业 ）
大, 中, 小类型主要与经营规模, 人员, 产量, 产值,
固定资产总值等指标有关；
如,1000万元的为一级, 500万元的为二级, 200－ 300
万元的为三级, 100万元以下的为四级；国外一些大型
企业均为综合性公司, 有高层次的施工技术人员, 但
无工人 （ 200多人 ） 就可以了, 接到工程后大都是分包
出去, 自已公司派人参加管理 。 我国的建筑企业在工
程中标后大多是自已的队伍干, 但也有分包的情况 ；
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2,机构的组成
① 专业化：如土石方, 设备安装公司, 机械化施工公司,
基础公司, 装饰公司, 等 （ 具有大而全小而全的模式 ）
② 综合化：总承包者 专业化的队伍分包实行的管理模
式通过现场的项目经理部完成管理工作
（ 二 ） 建筑企业的组织机构
1,组织机构的发展
① 直线式 这是一种简单式小规模企业, 尚未设立有职能
科室时, 目前私人承包队还可见到 。
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图3 -2 直线制组织结构
现场 现场 现场
公司经理
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这种组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策
迅速、指挥及时、工作效率高等优点。其缺点是要求企业
领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，
有时会顾此失彼，产生失误。这种组织结构一般适用于那
些产品单一，生产技术简单，无须按职能实行专业化管理
的小型企业，或者是现场的作业管理。
② 职能制组织结构
职能制组织结构是泰罗最早提出的。其特点是在公司经理
之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应
的职权。这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作
的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下
达命令和指示，因此，下级领导人或执行人除接受经理的
领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。
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图3- 3 职 能制组织结构
职能 职能
现场 现场 现场
公司经理
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这种组织结构由于采用按职能实行专业分工的管理方
法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点，
有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员
的专长。但突出的缺点是，由于实行多头领导，下属
常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥，容易造成管
理混乱，不利于责任制的建立。
③ 直线参谋制组织结构
直线参谋制组织结构的特点是将企业管理机构和人员
分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指
挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类
是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋
和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图 3－ 4所
示。
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图3-4 直 线参谋制组织结构
略 略
职能科室 职能科室
工程处主任
职能组 职能组
施工队长 施工队长 施工队长
工程处主任 工程处主任
公司经理
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图3-5 直线职能参谋制组织结构
略 略
职能科室 职能科室
工程处主任
职能组 职能组
施工队长 施工队长 施工队长
工程处主任 工程处主任
公司经理
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直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服
了两者的缺点。一方面它保持了直线制权力集中、统一指
挥的优点，另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助
手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。
④ 直线职能参谋制组织结构
直线职能参谋制组织结构结合了直线参谋制和职能制的优
点, 是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能
机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，
如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予
相应的职权，以提高管理的有效性。
直线职能参谋制组织结构如图 3— 5所示。
15
⑤ 事业部制组织结构
事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能
参谋制转化而来的。其特点是：在总公司领导下，按
产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立
的经营单位。
各事业部在公司统一领导下实行独立经营，独立核算，
自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公
司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有
相应的权利。
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图3- 6 事业部制组织结构
略 略
职能部门 职能部门
A事 业部
职能部门 职能部门
生产 经营 科研
B 事业部 C事 业部
公司总经理
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公司经理
职能部门 职能部门 职能部门
A项目经理
B项目经理
C项目经理
图 3-7 矩阵制组织结构
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⑥ 矩阵制又称项目管理制组织结构，如图 3— 7所示。其
特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分
的小组结合起来形成了像数学上的矩阵，每个产品或项
目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员
组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理在公
司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利：各项
目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，又
同原职能部门保持组织和业务上的联系。
具体做法是：先由项目经理组阁，从各职能科室抽调管
理人员下去，项目完成后他们再回到原来所在的科室。
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1,组织机构的设置
公司组织机构
技术科
总工程师 质量安全科
（ 副经理 ） 科研实验室
劳资科
公 材料科
副经理 机械动力科
司 总务科 一工程处
生产科 二工程处 一施工队 甲栋号
经 三工程处 二施工队 乙栋号
人事科 四工程处 三施工队 丙栋号
理 副经理 教育科 五工程处
保卫科
总会计师 财务科
（ 副经理 ） 会计
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公 计划统计科
司 总经济师 经营科
经 (副经理 ) 多种经营办公室
理 劳动服务公司
经理办公室
我国大型企业组织机构形式
2,工地组织 生产部门 （ 生产班组 ）
职能部门 （ 项目部 ）
四, 组织领导体制
过去是党委领导下的厂长负责制,84年 10月在全国六届
人大二次会议上通过了厂长经理负责制的决议 。
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(一 )厂长负责制
它有利于生产指挥,有利于责权利的统一,经营权与指
挥权统一起来,解决了党政分工不明确的问题,规定了
企业的生产指挥,经营管理由厂长全权负责,党委不干
预生产经营管理,
(二 )党对企业的领导
企业党的组织和领导应是积极支持厂长 (经理 )搞好企
业的生产经营管理,保证和监督党和国家的各项方针政
策的贯彻执行,使经理 (厂长 )的行政命令畅通无阻地贯
彻下去,同时起参谋作用,
(三 )职工代表大会制
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企业中重大的决策都需经职代会讨论通过,用法律的形
式确定下来,公司一般每年举行一次职工代表大会,讨
论企业的重大决策和计划目标,如制定下一年度的生产
经营战略目标,应完成的产值产量 (也有的叫定盘子 ),
利润,质量安全指标,内部责任承包方式,合同的签订,
奖罚措施,分配方案的确定,职工生活福利设施的建设,
等等重大问题都要在职工代表大会上讨论通过,然后形
成决议,用文件的形式下发到各部门各基层单位,作为
下一年度公司总的奋斗目标,这体现了我国现阶段,在
建设具有中国特色社会主义国家的进程中,职工群众当
家作主,民主管理制度的鲜明特点 。
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? 五、建筑企业管理基础工作
? (一 )企业管理基础工作的概念及其意义
? 企业管理的基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活
动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基
本手段、前提条件的必不可少的各种工作。
? 首先，企业管理基础工作是进行企业管理工作的条件。
? 其次，企业管理基础工作是进行企业各种决策和编制计划
的依据。决策必须掌握内外信息，编制计划，定额是基本
依据。再就是企业管理基础工作为企业进行组织和控制提
供手段和标准。
? (二 )建筑企业管理基础工作的主要内容
? (1)建立健全以责任制为核心的各项规章制度
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? 规章制度是指对企业各部门和职工在生产经营管理活动的例
行性工作中所应遵守的有关要求、程序、方法和标准所做的
规定。它是企业职工的行为规范和标准，是企业的法规。
? 企业的规章制度大致可分为责任制和各项管理工作制度。
? 责任制是规定企业内部自上而下各部门、各类人员的工作范
围、所担负的责任和相应的权力、考核标准以及相互协作要
求的制度。
? 管理工作制度包括：经营管理方面有市场调查预测制度、合
同管理制度、交工验收及工程回访技术服务制度等；施工生
产管理方面有生产计划管理制度、施工调度制度、统计报告
制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度；
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? 物资管理方面有入库验收制度、库存保管领发制度、回收利
废制度、机械设备管理制度等；劳动人事管理方面有职工考
勤制度、职工工资及奖惩制度、培训制度、劳保制度等；经
济管理方面有财务管理制度、成本管理制度、经济核算制度
等。
? (2)标准化工作
? 标准化工作是指技术标准、技术规程和管理标准的制订、
执行和管理工作。推行标准化工作可以使企业的生产技术、
经营管理活动科学化、规范化和制度化。
? 技术标准通常是指产品的技术标准。技术标准通常有国家标
准、部标准、企业标准等类。
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? 没有统一的技术标准和技术规程，工程质量、产品质量的检
验控制就缺乏统一的依据，生产的配合协作也就无法进行，
安全生产就受到影响。所以，建立技术标准和技术规程，是
企业在技术管理、质量管理、机械管理、材料管理、安全管
理等方面重要的基础工作。
? (3)定额工作
? 定额工作是指各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。
定额是在一定的生产技术组织条件下，完成各种生产经营工
作所规定的人力、物力、财力、时间和空间的利用和消耗方
面应遵守和达到的数量标准。
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? 建筑企业管理中需要的定额很多，按用途分有消耗定额、状
态定额和效率定额。消耗定额是用以规定劳动的消耗量，如
时间定额或产量定额、工资定额、材料消耗定额、机械台班
定额、设备修理定额等。状态定额是与期量标准有关的定额，
如库存量定额、设备有效工时定额等。效率定额是用以反映
劳动产出成果的定额，如劳动生产率、产品合格率、优良率
等。
? (4)计量工作
? 计量工作是指计量检定、测试、化验分析等方面的计量
技术和计量手段的管理工作。主要是用科学的方法和器具对
生产经营活动中的各种物质要素的数量和质量进行控制和管
理。
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? 计量工作要求做到：企业应建立由经理和总工程师直接领导
的计量检测管理机构，配备相应的计量检测人员，建立健全
计量检测管理制度；要配备齐全计量器具，不断提高能源、
大宗材料、施工工艺过程、工程质量主要参数的检测率，并
要加强计量技术素质，积极改革计量器具和计量检测方法，
逐步实现检测手段和计量技术的现代化。
? (5)信息工作
? 信息工作主要是指企业生产经营管理活动所必需的资料
数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作。信息是企业生
产经营决策、制订计划、进行施工、技术、财务活动的可靠
依据，是实行有效控制的工具，也是联系企业各职能部门和
各方面工作的纽带。
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? 信息工作要求做到：要收集整理分析企业生产经营活动全
过程，供、产、销各个环节的有关信息，即企业内部和外
部的一切有关信息
? (6)教育与培训工作
? 教育与培训是使企业的每个成员具备从事本职工作、履
行岗位责任所必需的知识和技术业务能力而进行的基础知
识教育和基本技能训练的管理工作。教育和培训的内容包
括思想、职业道德教育、文化教育、生产操作和管理知识
技能等基本功的训练等。
