1
第五章 建筑企业经营战略
第一节 企业经营战略概述
一, 企业经营战略的概念, 作用
是指企业为实现自身的经营目标, 通过对外部环境和内部
条件的全面估量和分析, 从企业发展全局出发而作出的较长
期的总体性的谋划和活动纲领 。
建筑企业制定和实施经营战略的目的，就是在企业经营环境
的激烈变化中，提高企业适应外部环境变化的能力，谋求自
身的长期、持续、稳定、协调的发展。其着眼点是预测企业
环境的未来变化，指明企业经营活动的方向，其实质是肯定
未来环境的变化，否定现有经营结构，从现在开始着手现有
2
? 经营结构的革新，以实现经营环境、企业能力和经营目标
之间的动态平衡，推动企业在经营中不断成功。
作用－企业经营战略对企业经营活动和各项工作起着领先作
用
1,促使企业顺利发展
2,提高生产经营的目的性
3,增强企业活力
4,培养和造就高层次的管理人才 。
二, 制定和实施经营战略的必要性
? 企业的生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况，
而更多地取决于企业对未来发展的预测所作的战略决策；
企业也不再仅仅是被动地适应环境，而是要努力地去改造
3
? 环境，创造出有竞争力的产品和优质服务来诱导需求，开拓
市场。在这种环境中，企业要生存和发展就必须研究、制定
和实施企业经营战略。
? (一 )制定和实施企业经营战略是我国发展社会主义市场经济
的必然要求
? 为了谋求企业长期稳定的发展，就必须对今后较长时期内的
社会需求情况、市场竞争情况、资源供应情况、企业内部各
种经营条件的变化及发展趋势进行预测，并据此作出相应的
对策，规划出企业未来的发展方向，因此需要制定经营战略
? (二 )制定和实施企业经营战略是我国经济体制改革的结果
? (三 )生产社会化程度的提高和分工的发展要求企业进行战略
管理
4
(四 )制定和实施经营战略是深化企业改革, 克服短期行为的迫
切要求
三, 企业经营战略的类型
（ 一 ） 对企业发展所发生的影响
1,退却型战略－应变战略, 消极的撤退, 以退为进；
2,稳定型战略－防御型战略
3,发展型战略－进攻型战略
（ 二 ） 按风险程度划分
1、保守型战略,企业经过努力能够达到的目标较所制定的战略
目标高，也就是说实施该种战略的条件充分，能力有一定富
余；
5
2,可靠型战略：制定的战略目标与企业的实力相当；实现的
把握性大；
3,风险型战略：战略超越了企业现有的实力, 要实现自已的
目标风险大；
（ 三 ） 按企业职能划分
1,市场战略－根据消费需求而开拓的特定市场战略, 开辟和拓
展的战略 。
2,名牌战略－企业以优质产品 （ 如样板工程 ） 和优质服务来开
拓市场的战略；主要在于：宣传企业业绩, 树立企业形象,
提高企业信誉, 扩大市场占有率 。
3,多角化经营战略－在主营之外寻求新的经营项目, 走多角经
营之路的战略 。
6
4,人力资源开发战略－指人力资源开发, 素质提高, 人
才利用等方面的战略 。
5,要素市场战略－建立稳定的原材料, 构配件, 能源资
金等供应的战略 。
6,技术进步战略－开发利用新技术, 新结构, 新材料,
新工艺, 新机具, 增强企业生产能力和竞争能力 。
7,最优化战略－提高质量, 降低成本, 减少消耗, 提高
工作效率和提高效益的合理化战略 。
7
（ 四 ） 按战略确定的中心划分
以品种求新为中心的战略
以质量求优为中心的战略
以价格求廉为中心的战略
以数量求多为中心的战略
（ 五 ） 按战略所包含的内容划分
经营基本战略－产品, 区域, 新事业战略；
机能强化战略－人事, 技术, 财务, 组织改革战略；
竞争战略－创造优势、对方难以反击、竞争回避战略
8
第二节 建筑企业经营战略体系
企业的基本战略, 机能战略和竞争战略构成了建筑企
业经营战略体系
一, 经营基本战略 (见下图示 )
是直接指向市场的战略－为了开拓市场, 扩展经营范
围而制定的战略, 建筑市场由产品, 地域和事业组成三
维结构；见图 5－ 1
（ 一 ） 产品战略
就是在本行业选择市场领域的战略
9
事业
产品
地域工业
民用
??
路桥
水利
??
建筑
土木
品种多样化
地区渗透
关联产业
不动产
咨询服务
设计
关联产业
图 5-1 建筑市场结构与经营基本战略指向
10
建筑产品－工业建筑和民用建筑
土木工程－路桥工程和水利工程；
工业建筑按产品和工艺以可分为许多不同的专业、如化工、
冶金、机械、电子等；因此实现, 产品, 多样化、不断拓
宽企业在行业中的市场领域、就各企业的基本经营战略；
（ 二 ） 区域战略
市场可集中在一个市, 区, 省；也可跨地区经营, 也可跨
国经营 。
1,地区渗透战略
跨地区经营企业要扩大国内市场的经营, 实现承包工程类
型多样化, 巩固现有市场, 提高市场占有率 。
11
2,国际化战略
就是按国际市场的要求来增强企业的实力和能力的战略, 措
施有：
（ 1） 创造需求战略
（ 2） 增强投标竞争能力战略
（ 3） 改进项目管理战略
（ 4） 多种经营战略
（ 三 ） 新事业战略
就是扩展事业的市场领域的战略－包括科研, 工程设计, 咨
询服务, 房地产开发与经营, 关联产业等领域 。
12
二, 机能强化战略
就是通过强化企业系统的各个子系统的具体机能,
增强企业的整体实力或培养某些特定的能力的战略；
具体详见下页 图 5－ 2
要解决的问题是：
（ 一 ） 人事战略－人才培养与人员结构；
（ 二 ） 技术开发战略－采用新技术, 先进技术, 把科
学技术潜在的生产力转化为现实的生产力；
（ 三 ） 财务战略－企业资金的筹措和有效运用；
（四）组织改革战略－如项目管理制。
13
问题
人员
技术
资金
管理
素质
结构
技术装配的利用
技术开发
筹措运用
资本结构
组织模式
项目管理体制
战略
人事战略
技术开发战略
财务战略
组织改革战略
能力
施工能力
财务能力
竞争能力
应变能力
盈利能力
开发能力
市场
图 5-2 企业机能强化战略的内容
14
三、竞争战略
竞争一般可有两种方式，一种是直接与对手交锋，这是用得
比较多的方式，另一种则是间接、迂回的方式。两种方式所对
应的竞争战略有创造竞争优势战略、对手难以反击的战略、竞
争回避战略三种基本类型。如下图所示,
竞
争
战
略
创造竞争优势战略
产品差别化战略
价格差别化战略
附加条件与服务差别化战略
弱化对手反击意识战略
对手难以反击战略
竞争回避战略
增设反击障碍战略
分据战略
反渗透战略
协调战略
资助协调战略
垂直分业协调战略
水平分业协调战略
图 5-3 竞争战略类型
15
(一 )创造竞争优势战略
一般说来，机能强化战略都能创造一定的竞争优势，但从竞
争角度来看，本战略的关健在于搞清楚谁是真正的竞争对
手，包括已有的竞争对手和潜伏的竞争对手。只有在搞清
真正竞争对手的基础上，才能知道彼此的优势与劣势，从
而决定需要强化什么机能，以什么作为竞争的武器向竞争
对手发起攻击。若搞错了竞争对手，尤其是主要竞争对手，
就会定出错误的战略。
16
创造竞争优势的战略。虽然因对手不同而不同，但大
体上有三种可供选择的竞争武器，即产品差别化，价格
差别化和附加条件与服务差别化。具体来说，就是产品
的质量、性能优于对手，或者同等产品的价格 (报价）
低于对手，或者在工程承包时能满足业主提出的附加条
件 (融资、提供材料、免费培训等 )以及能及时进行维修
服务 (具备相应的条件 )等，从上述三个方面创造竞争优
势，应当比对手更早，更有效，付出的代价更小，这就
需要企业有一定的实力基础．这种基础是在竞争战略观
念的指导下，通过机能强化战略奠定的。
由此可见，创造竞争优势战略实际上是连结经营基
本战略与机能强化战略的纽带和桥梁。
17
? (二 )对手难以反击战略
? 通常说来，企业制定并实施一项战略，对手便会针锋相对
地作出反应来进行反击，但如果企业推行的战略是难以反
击的，则会处于十分有利的地位。
? 1、弱化对手反击意识的战略
? 如果企业提出并推行一项战略，使对手感到反击的意义 (利
益 )不大，或者可能是无益的，则这种战略就弱化了对手的
反击意识。
? 2．设置反击障碍的战略
? 对手虽有反击的欲望，但却不能跨越一定的障碍，设置
这种障碍的战略也是使对手难以反击的战略。
18
（三）竞争回避战略
市场竞争本来是无法回避的，竞争回避战略的本意只
是为了回避那些不利和不必要的竞争，或者通过避免
不利的竞争来增强竞争能力，以便与主要对手进行更
有效的竞争。另外，在一些特定的条件下，实力相当
的企业会感到彼此协作比相互竞争对他们更为有利，
此时，它们可能会放弃竞争，进行联合协作。
19
第三节 建筑企业经营战略管理
一、建筑企业战略管理过程
建筑企业战略管理实质上就是企业制定战略目标并想方
设法达到所定目标的过程。目标是企业在一定时期内前
进的终点，战略则是企业达到既定目标的手段。选择终
点是设定目标的问题，选择前进路线是企业的决策问题，
而按照既定路线前进则是决策的具体实施问题。显然，
企业要想顺利达到目标，就必须既要做出有效的决策，
又要有良好的组织实施。所有各种决策和实施的工作均
属于企业战略管理范围之列。企业战略管理各环节相互
联系形成一个整体，并处于循环之中，如图 5— 4所示。
20
确定经营
领域或战
略使命
设立战略
目标和绩
效目标
战略制定 战略制定 评价经营
绩效重新
制定战略
确
定 修订 制定 执行 反馈
图 5-4 企业经营战略管理循环
21
图 5— 4描述了战略管理过程各个阶段及其相互关系，
其中第一至第三阶段给出了企业的经营方向，描绘了
战略行动蓝图，构成了企业整体战略规划。第四阶段
包含企业战略付诸实施所需的各项管理工作。由于外
部环境变化、市场和竞争条件的变化、内部战略顺序
调整以及企业领导层的更换等，企业都需要进行经营
绩效评价，并且在必要时重新制定战略。从这种意义
上讲，战略管理过程是一个闭环系统，战略评价既是
战略管理循环的起点又是终点。
22
二、经营领域和战略使命的确定
企业在确定经营方向、指导具体经营活动过程中，
首先必须明确企业的经营领域和战略使命，即要清楚
知道, 我们是什么样的企业,,, 我们将是什么样的
企业,,和, 我们应该是什么样的企业,,从而在经
营战略规划中，认真地选择有利的经营领域，来回答
,我们企业现在经营什么,,, 我们将经营什么, 和
,我们应该经营什么, 的问题。对上述三大问题的清
楚回答就构成了企业的战略使命和未来方向。要注意
的是，战略使命的陈述范围既不能太宽，也不能太窄。
如果范围过宽，企业就不能很好地确定具体的经营范
围、具体的服务对象和所需要的技术。
23
三、战略目标的确定
四、经营战略的制定
五、建筑企业经营战略的实施等内容自学
第五章 建筑企业经营战略
第一节 企业经营战略概述
一, 企业经营战略的概念, 作用
是指企业为实现自身的经营目标, 通过对外部环境和内部
条件的全面估量和分析, 从企业发展全局出发而作出的较长
期的总体性的谋划和活动纲领 。
建筑企业制定和实施经营战略的目的，就是在企业经营环境
的激烈变化中，提高企业适应外部环境变化的能力，谋求自
身的长期、持续、稳定、协调的发展。其着眼点是预测企业
环境的未来变化，指明企业经营活动的方向，其实质是肯定
未来环境的变化，否定现有经营结构，从现在开始着手现有
2
? 经营结构的革新，以实现经营环境、企业能力和经营目标
之间的动态平衡，推动企业在经营中不断成功。
作用－企业经营战略对企业经营活动和各项工作起着领先作
用
1,促使企业顺利发展
2,提高生产经营的目的性
3,增强企业活力
4,培养和造就高层次的管理人才 。
二, 制定和实施经营战略的必要性
? 企业的生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况，
而更多地取决于企业对未来发展的预测所作的战略决策；
企业也不再仅仅是被动地适应环境，而是要努力地去改造
3
? 环境，创造出有竞争力的产品和优质服务来诱导需求，开拓
市场。在这种环境中，企业要生存和发展就必须研究、制定
和实施企业经营战略。
? (一 )制定和实施企业经营战略是我国发展社会主义市场经济
的必然要求
? 为了谋求企业长期稳定的发展，就必须对今后较长时期内的
社会需求情况、市场竞争情况、资源供应情况、企业内部各
种经营条件的变化及发展趋势进行预测，并据此作出相应的
对策，规划出企业未来的发展方向，因此需要制定经营战略
? (二 )制定和实施企业经营战略是我国经济体制改革的结果
? (三 )生产社会化程度的提高和分工的发展要求企业进行战略
管理
4
(四 )制定和实施经营战略是深化企业改革, 克服短期行为的迫
切要求
三, 企业经营战略的类型
（ 一 ） 对企业发展所发生的影响
1,退却型战略－应变战略, 消极的撤退, 以退为进；
2,稳定型战略－防御型战略
3,发展型战略－进攻型战略
（ 二 ） 按风险程度划分
1、保守型战略,企业经过努力能够达到的目标较所制定的战略
目标高，也就是说实施该种战略的条件充分，能力有一定富
余；
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2,可靠型战略：制定的战略目标与企业的实力相当；实现的
把握性大；
3,风险型战略：战略超越了企业现有的实力, 要实现自已的
目标风险大；
（ 三 ） 按企业职能划分
1,市场战略－根据消费需求而开拓的特定市场战略, 开辟和拓
展的战略 。
2,名牌战略－企业以优质产品 （ 如样板工程 ） 和优质服务来开
拓市场的战略；主要在于：宣传企业业绩, 树立企业形象,
提高企业信誉, 扩大市场占有率 。
3,多角化经营战略－在主营之外寻求新的经营项目, 走多角经
营之路的战略 。
6
4,人力资源开发战略－指人力资源开发, 素质提高, 人
才利用等方面的战略 。
5,要素市场战略－建立稳定的原材料, 构配件, 能源资
金等供应的战略 。
6,技术进步战略－开发利用新技术, 新结构, 新材料,
新工艺, 新机具, 增强企业生产能力和竞争能力 。
7,最优化战略－提高质量, 降低成本, 减少消耗, 提高
工作效率和提高效益的合理化战略 。
7
（ 四 ） 按战略确定的中心划分
以品种求新为中心的战略
以质量求优为中心的战略
以价格求廉为中心的战略
以数量求多为中心的战略
（ 五 ） 按战略所包含的内容划分
经营基本战略－产品, 区域, 新事业战略；
机能强化战略－人事, 技术, 财务, 组织改革战略；
竞争战略－创造优势、对方难以反击、竞争回避战略
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第二节 建筑企业经营战略体系
企业的基本战略, 机能战略和竞争战略构成了建筑企
业经营战略体系
一, 经营基本战略 (见下图示 )
是直接指向市场的战略－为了开拓市场, 扩展经营范
围而制定的战略, 建筑市场由产品, 地域和事业组成三
维结构；见图 5－ 1
（ 一 ） 产品战略
就是在本行业选择市场领域的战略
9
事业
产品
地域工业
民用
??
路桥
水利
??
建筑
土木
品种多样化
地区渗透
关联产业
不动产
咨询服务
设计
关联产业
图 5-1 建筑市场结构与经营基本战略指向
10
建筑产品－工业建筑和民用建筑
土木工程－路桥工程和水利工程；
工业建筑按产品和工艺以可分为许多不同的专业、如化工、
冶金、机械、电子等；因此实现, 产品, 多样化、不断拓
宽企业在行业中的市场领域、就各企业的基本经营战略；
（ 二 ） 区域战略
市场可集中在一个市, 区, 省；也可跨地区经营, 也可跨
国经营 。
1,地区渗透战略
跨地区经营企业要扩大国内市场的经营, 实现承包工程类
型多样化, 巩固现有市场, 提高市场占有率 。
11
2,国际化战略
就是按国际市场的要求来增强企业的实力和能力的战略, 措
施有：
（ 1） 创造需求战略
（ 2） 增强投标竞争能力战略
（ 3） 改进项目管理战略
（ 4） 多种经营战略
（ 三 ） 新事业战略
就是扩展事业的市场领域的战略－包括科研, 工程设计, 咨
询服务, 房地产开发与经营, 关联产业等领域 。
12
二, 机能强化战略
就是通过强化企业系统的各个子系统的具体机能,
增强企业的整体实力或培养某些特定的能力的战略；
具体详见下页 图 5－ 2
要解决的问题是：
（ 一 ） 人事战略－人才培养与人员结构；
（ 二 ） 技术开发战略－采用新技术, 先进技术, 把科
学技术潜在的生产力转化为现实的生产力；
（ 三 ） 财务战略－企业资金的筹措和有效运用；
（四）组织改革战略－如项目管理制。
13
问题
人员
技术
资金
管理
素质
结构
技术装配的利用
技术开发
筹措运用
资本结构
组织模式
项目管理体制
战略
人事战略
技术开发战略
财务战略
组织改革战略
能力
施工能力
财务能力
竞争能力
应变能力
盈利能力
开发能力
市场
图 5-2 企业机能强化战略的内容
14
三、竞争战略
竞争一般可有两种方式，一种是直接与对手交锋，这是用得
比较多的方式，另一种则是间接、迂回的方式。两种方式所对
应的竞争战略有创造竞争优势战略、对手难以反击的战略、竞
争回避战略三种基本类型。如下图所示,
竞
争
战
略
创造竞争优势战略
产品差别化战略
价格差别化战略
附加条件与服务差别化战略
弱化对手反击意识战略
对手难以反击战略
竞争回避战略
增设反击障碍战略
分据战略
反渗透战略
协调战略
资助协调战略
垂直分业协调战略
水平分业协调战略
图 5-3 竞争战略类型
15
(一 )创造竞争优势战略
一般说来，机能强化战略都能创造一定的竞争优势，但从竞
争角度来看，本战略的关健在于搞清楚谁是真正的竞争对
手，包括已有的竞争对手和潜伏的竞争对手。只有在搞清
真正竞争对手的基础上，才能知道彼此的优势与劣势，从
而决定需要强化什么机能，以什么作为竞争的武器向竞争
对手发起攻击。若搞错了竞争对手，尤其是主要竞争对手，
就会定出错误的战略。
16
创造竞争优势的战略。虽然因对手不同而不同，但大
体上有三种可供选择的竞争武器，即产品差别化，价格
差别化和附加条件与服务差别化。具体来说，就是产品
的质量、性能优于对手，或者同等产品的价格 (报价）
低于对手，或者在工程承包时能满足业主提出的附加条
件 (融资、提供材料、免费培训等 )以及能及时进行维修
服务 (具备相应的条件 )等，从上述三个方面创造竞争优
势，应当比对手更早，更有效，付出的代价更小，这就
需要企业有一定的实力基础．这种基础是在竞争战略观
念的指导下，通过机能强化战略奠定的。
由此可见，创造竞争优势战略实际上是连结经营基
本战略与机能强化战略的纽带和桥梁。
17
? (二 )对手难以反击战略
? 通常说来，企业制定并实施一项战略，对手便会针锋相对
地作出反应来进行反击，但如果企业推行的战略是难以反
击的，则会处于十分有利的地位。
? 1、弱化对手反击意识的战略
? 如果企业提出并推行一项战略，使对手感到反击的意义 (利
益 )不大，或者可能是无益的，则这种战略就弱化了对手的
反击意识。
? 2．设置反击障碍的战略
? 对手虽有反击的欲望，但却不能跨越一定的障碍，设置
这种障碍的战略也是使对手难以反击的战略。
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（三）竞争回避战略
市场竞争本来是无法回避的，竞争回避战略的本意只
是为了回避那些不利和不必要的竞争，或者通过避免
不利的竞争来增强竞争能力，以便与主要对手进行更
有效的竞争。另外，在一些特定的条件下，实力相当
的企业会感到彼此协作比相互竞争对他们更为有利，
此时，它们可能会放弃竞争，进行联合协作。
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第三节 建筑企业经营战略管理
一、建筑企业战略管理过程
建筑企业战略管理实质上就是企业制定战略目标并想方
设法达到所定目标的过程。目标是企业在一定时期内前
进的终点，战略则是企业达到既定目标的手段。选择终
点是设定目标的问题，选择前进路线是企业的决策问题，
而按照既定路线前进则是决策的具体实施问题。显然，
企业要想顺利达到目标，就必须既要做出有效的决策，
又要有良好的组织实施。所有各种决策和实施的工作均
属于企业战略管理范围之列。企业战略管理各环节相互
联系形成一个整体，并处于循环之中，如图 5— 4所示。
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确定经营
领域或战
略使命
设立战略
目标和绩
效目标
战略制定 战略制定 评价经营
绩效重新
制定战略
确
定 修订 制定 执行 反馈
图 5-4 企业经营战略管理循环
21
图 5— 4描述了战略管理过程各个阶段及其相互关系，
其中第一至第三阶段给出了企业的经营方向，描绘了
战略行动蓝图，构成了企业整体战略规划。第四阶段
包含企业战略付诸实施所需的各项管理工作。由于外
部环境变化、市场和竞争条件的变化、内部战略顺序
调整以及企业领导层的更换等，企业都需要进行经营
绩效评价，并且在必要时重新制定战略。从这种意义
上讲，战略管理过程是一个闭环系统，战略评价既是
战略管理循环的起点又是终点。
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二、经营领域和战略使命的确定
企业在确定经营方向、指导具体经营活动过程中，
首先必须明确企业的经营领域和战略使命，即要清楚
知道, 我们是什么样的企业,,, 我们将是什么样的
企业,,和, 我们应该是什么样的企业,,从而在经
营战略规划中，认真地选择有利的经营领域，来回答
,我们企业现在经营什么,,, 我们将经营什么, 和
,我们应该经营什么, 的问题。对上述三大问题的清
楚回答就构成了企业的战略使命和未来方向。要注意
的是，战略使命的陈述范围既不能太宽，也不能太窄。
如果范围过宽，企业就不能很好地确定具体的经营范
围、具体的服务对象和所需要的技术。
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三、战略目标的确定
四、经营战略的制定
五、建筑企业经营战略的实施等内容自学
