战略管理会计专题
?战略管理会计的产生与发展
?战略管理会计研究的主要问题
?战略管理会计的研究方法
战略管理会计专题
?20世纪 50年代末, 战略作为, 手段, 或
,方法, 的代名词开始进入管理领域,
成为企业管理学中的一个范畴, 一般是
指企业为实现其宗旨和长期目标, 使用
的一种比较宽泛和基本的计划方法 。
?最初, 企业的战略管理行为被称为战略
计划, 着眼于企业内部, 强调企业现状,
只是把预算中的数字往前多推几年, 缺
乏战略调整空间 。
战略管理的产生与发展
? 1973年的石油危机, 一夜之间把企业带
到了动荡的环境中, 人们意识到外部环
境完全准确的预测几乎是不可能的, 企
业的计划必须以外部环境的变化为基础,
必须更加留心市场变化的动态, 更加密
切关注竞争对手 。
战略管理的产生与发展
? 战略管理是管理者确立企业长期目标, 在
综合分析所有内外部相关因素的基础上,
制定达到目标的战略, 并执行和控制整个
战略的实施过程 。
? 进入 80年代以后, 行为科学, 竞争对手分
析, 购并战略, 全球化战略, 信息技术和
生产技术的发展, 拓展了战略管理的范围,
完善了战略管理的理论, 丰富了战略管理
的内容 。
战略管理会计的产生和发展
? 著名管理学家西蒙于 1981年首次提出了, 战略
管理会计, 一词。
? 他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争
对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定
价、成本、产量等方面的信息。
? 战略管理会计研究的主要内容应包括：市场份
额的评估，战略预算的编制，竞争地位的变化
研究等。
战略管理会计研究的主要问题
? 成本管理
? 投资决策
? 业绩评价
战略管理会计研究的主要问题
（成本管理 ）
? 1．确定现在产品与未来产品的产品组合
? 2．对未来产品进行成本管理
? (1)目标成本法
? (2)价值工程
? 3．对现在产品进行成本管理
? (1)作业成本法
? (2)生产过程控制
? (3)完善成本计划
战略管理会计研究的主要问题
（投资决策）
? 在复杂多变的经济环境中，投资方案的影响因
素有些是无法用货币精确计量的。
? 战略管理会计在对投资方案评价时，除了使用
传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用
了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本
动因分析、竞争优势分析等。
战略管理会计研究的主要问题
（业绩评价）
? 战略管理会计中的业绩评价被称为 整体业绩 评
价，它是指获取成本和其他信息，并在战略管
理的每一步应用的过程中，强调业绩评价必须
满足管理者的信息需求，以利于企业 寻找战略
优势。
? 在战略形成过程中，管理者需要获取多方面的
信息，整体业绩评价通过对相关顾客需求状况
的评价来帮助管理者决策。
战略管理会计的研究方法
竞争优势分析
价值链分析
成本动因分析
战略管理会计的研究方法
（竞争优势分析）
? 企业的生存和发展与周围的环境特别是激烈的
市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻保持
危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以
此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环
境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空
间和长远的发展。
? 因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为
重要的内容。
战略管理会计的研究方法
（竞争优势分析）
? 新进入者的威胁
? 顾客讨价还价的能力
? 供应商讨价还价的能力
? 替代产品的威胁
? 现存企业的竞争
新进入者的威胁
?一个行业的新进入者将新的生产能力
和资源带进来，希望得到一定的市场
份额，这对已处于该行业的企业是极
大的威胁，然而这种威胁的大小取决
于进入障碍的高低和原有的企业可能
产生的反应。
顾客讨价还价的能力
? 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品
质量和售后服务，降低企业的利润率。
? 在下列情况下顾客有较大的优势：
? 顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企
业的主要顾客；
? 顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾
客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来
的外购材料为自产材料；
? 顾客有很多可供选择的供应者；
? 顾客改变供应渠道的成本很低。
供应商讨价还价的能力
? 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少
企业利润 。
? 在下列情况下供应商有较大的优势：
? 供应的产品被少数企业垄断且供小于求；
? 所供应的产品不可替代；
? 供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞
争, 从企业的供应商变为生产同类产品的竞
争对手；
? 企业购买量占供应商产量的一小部分, 是个
小买主 。
替代产品的威胁
?替代产品可以以限制某种产品价格的方
式来影响该行业的盈利能力。
?例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝
门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则
的话，消费者就会采用钢门窗、木质门
窗代替。
现存企业的竞争
? 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一
个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明
显的影响，并导致它们采取反击措施。
? 在下列情况下这种竞争将会更激烈：
? 竞争者较多且大小差不多；
? 行业增长较慢且转行成本较高；
? 产品之间差别不大。
低成本战略
? 采用这种战略要求企业积极建立起达到有效
规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降
低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大
限度地减少研究开发、服务、推销、广告等
方面的成本费用。
低成本战略
? 成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保
护自己，因为买方最多只能将价格压到效率
居于其次的竞争对手的水平；
? 低成本也构成对强大供方的防卫，在涨价中
具有较高灵活性。导致低成本战略的诸因素
通常也以规模经济或成本优势的形式建立起
进入壁垒。
? 最后，低成本通常使本企业与生产替代品的
企业竞争时所处的地位，比同业中其他竞争
者有利。
低成本战略
? 实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设
备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以
攫取市场份额。
? 高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本
进一步降低。
? 一旦赢得了低成本地位，所获得的较高的利润
又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领
先地位。这种再投资往往是保持低成本的先决
条件。
高差异战略
?这种战略的采用要求企业在全行业范
围内, 在产品设计, 产品品牌, 生产
技术, 顾客服务, 销售渠道等一个或
几个方面创造独特性, 即通过标新立
异吸引顾客, 形成相对优势 。
高差异战略
? 高差异战略利用顾客对品牌的忠诚, 及由此产
生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争 。
? 顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种, 独
特性, 需付出的努力就构成了进入壁垒 。
? 当顾客缺乏选择余地时其价格的敏感性也就不
高 。
? 采取高差异战略而赢得顾客忠诚的公司, 在面
对替代品威胁时, 所处地位比其他竞争对手更
为有利 。
高差异战略
? 高差异战略有时会与争取占领更大的市场份
额相矛盾 。
? 如果总是以高成本投入建立高差异, 如广泛
的研究, 产品设计, 高质量的材料或周密的
顾客服务等, 那么实现产品高差异将意味着
以牺牲成本地位为代价 。
? 顾客了解企业的独特优点, 但并不是所有顾
客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价
格 。
集中型战略
? 集中型战略是主攻某个特定的顾客群, 某产
品系列的一个细分区段或某一个地区市场 。
? 集中型战略可以具有许多形式 。 低成本战略
与高差异战略都是要在全行业范围内实现其
目标的, 但集中型战略却是围绕着某一特定
目标服务的 。
? 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率,
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从
而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手 。
战略管理会计的研究方法
（价值链分析）
? 企业的生产经营过程可以看作是产品 (或服
务 )价值的形成过程。
? 同行业中的所有企业都有着从购买原材料、
组织生产、到出售产成品的相同的价值链。
只要企业在创造产品价值的过程中总收益大
于总成本，就会盈利。
? 因此，企业有必要了解自身的价值链构成。
战略管理会计的研究方法
（价值链分析）
? 价值链分析的目的是找出能够创造价值的一
系列作业之间的关系，进行优化组合，最终
降低成本，提高产品差异。
? 它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包
括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客
之间的关系，力图从整个价值链的组成中找
出降低成本，提高差异的方法。
战略管理会计的研究方法
（成本动因分析）
? 成本动因分为结构性成本动因和执行性成本
动因两类：
? 结构性成本动因是与企业的战略定位和经济
结构密切相关的成本因素。不同的战略选择
会导致企业不同的生产经营方式，进而导致
截然不同的成本动因。
成本动因分析
（ 结构性成本动因 ）
? 规模：指一项投资将形成多大的生产、科研开发、
市场营销等资源的组合。
? 范围：指企业纵向整合的深度 (指企业跨越整个价
值链的长度 )。
? 经验：指企业过去从事过多少次同类产品的生产。
? 技术：指企业价值链每一步中的技术含量的多少。
? 复杂程度：指为顾客提供的产品种类的多少或服务
范围的大小。
成本动因分析
（ 结构性成本动因 ）
? 结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战
略选择息息相关。
? 如果企业采用低成本战略，那么达到一定的
经济规模和技术水平就是企业成功的主要成
本动因；
? 如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度
就可能成为企业的主要成本动因。
成本动因分析
（ 执行性成本动因）
?执行性成本动因是在企业按照所选择
的战略定位和经济结构进行生产经营
的过程中, 要成功地控制成本所应考
虑的因素, 是决定企业成本水平的重
要因素 。
成本动因分析
（ 执行性成本动因）
? 执行性成本动因包括员工参与管理, 员工承
诺持续不断地进步, 坚持全面质量管理, 全
面使用有效的生产能力, 保证生产流程的效
率, 充分利用价值链与顾客和供应商加强联
系和沟通等 。
? 与结构性成本动因不同, 执行性成本动因越
多越利于企业进行成本控制, 从而达到降低
成本的目的 。
?战略管理会计的产生与发展
?战略管理会计研究的主要问题
?战略管理会计的研究方法
战略管理会计专题
?20世纪 50年代末, 战略作为, 手段, 或
,方法, 的代名词开始进入管理领域,
成为企业管理学中的一个范畴, 一般是
指企业为实现其宗旨和长期目标, 使用
的一种比较宽泛和基本的计划方法 。
?最初, 企业的战略管理行为被称为战略
计划, 着眼于企业内部, 强调企业现状,
只是把预算中的数字往前多推几年, 缺
乏战略调整空间 。
战略管理的产生与发展
? 1973年的石油危机, 一夜之间把企业带
到了动荡的环境中, 人们意识到外部环
境完全准确的预测几乎是不可能的, 企
业的计划必须以外部环境的变化为基础,
必须更加留心市场变化的动态, 更加密
切关注竞争对手 。
战略管理的产生与发展
? 战略管理是管理者确立企业长期目标, 在
综合分析所有内外部相关因素的基础上,
制定达到目标的战略, 并执行和控制整个
战略的实施过程 。
? 进入 80年代以后, 行为科学, 竞争对手分
析, 购并战略, 全球化战略, 信息技术和
生产技术的发展, 拓展了战略管理的范围,
完善了战略管理的理论, 丰富了战略管理
的内容 。
战略管理会计的产生和发展
? 著名管理学家西蒙于 1981年首次提出了, 战略
管理会计, 一词。
? 他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争
对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定
价、成本、产量等方面的信息。
? 战略管理会计研究的主要内容应包括：市场份
额的评估，战略预算的编制，竞争地位的变化
研究等。
战略管理会计研究的主要问题
? 成本管理
? 投资决策
? 业绩评价
战略管理会计研究的主要问题
（成本管理 ）
? 1．确定现在产品与未来产品的产品组合
? 2．对未来产品进行成本管理
? (1)目标成本法
? (2)价值工程
? 3．对现在产品进行成本管理
? (1)作业成本法
? (2)生产过程控制
? (3)完善成本计划
战略管理会计研究的主要问题
（投资决策）
? 在复杂多变的经济环境中，投资方案的影响因
素有些是无法用货币精确计量的。
? 战略管理会计在对投资方案评价时，除了使用
传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用
了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本
动因分析、竞争优势分析等。
战略管理会计研究的主要问题
（业绩评价）
? 战略管理会计中的业绩评价被称为 整体业绩 评
价，它是指获取成本和其他信息，并在战略管
理的每一步应用的过程中，强调业绩评价必须
满足管理者的信息需求，以利于企业 寻找战略
优势。
? 在战略形成过程中，管理者需要获取多方面的
信息，整体业绩评价通过对相关顾客需求状况
的评价来帮助管理者决策。
战略管理会计的研究方法
竞争优势分析
价值链分析
成本动因分析
战略管理会计的研究方法
（竞争优势分析）
? 企业的生存和发展与周围的环境特别是激烈的
市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻保持
危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以
此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环
境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空
间和长远的发展。
? 因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为
重要的内容。
战略管理会计的研究方法
（竞争优势分析）
? 新进入者的威胁
? 顾客讨价还价的能力
? 供应商讨价还价的能力
? 替代产品的威胁
? 现存企业的竞争
新进入者的威胁
?一个行业的新进入者将新的生产能力
和资源带进来，希望得到一定的市场
份额，这对已处于该行业的企业是极
大的威胁，然而这种威胁的大小取决
于进入障碍的高低和原有的企业可能
产生的反应。
顾客讨价还价的能力
? 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品
质量和售后服务，降低企业的利润率。
? 在下列情况下顾客有较大的优势：
? 顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企
业的主要顾客；
? 顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾
客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来
的外购材料为自产材料；
? 顾客有很多可供选择的供应者；
? 顾客改变供应渠道的成本很低。
供应商讨价还价的能力
? 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少
企业利润 。
? 在下列情况下供应商有较大的优势：
? 供应的产品被少数企业垄断且供小于求；
? 所供应的产品不可替代；
? 供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞
争, 从企业的供应商变为生产同类产品的竞
争对手；
? 企业购买量占供应商产量的一小部分, 是个
小买主 。
替代产品的威胁
?替代产品可以以限制某种产品价格的方
式来影响该行业的盈利能力。
?例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝
门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则
的话，消费者就会采用钢门窗、木质门
窗代替。
现存企业的竞争
? 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一
个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明
显的影响，并导致它们采取反击措施。
? 在下列情况下这种竞争将会更激烈：
? 竞争者较多且大小差不多；
? 行业增长较慢且转行成本较高；
? 产品之间差别不大。
低成本战略
? 采用这种战略要求企业积极建立起达到有效
规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降
低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大
限度地减少研究开发、服务、推销、广告等
方面的成本费用。
低成本战略
? 成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保
护自己，因为买方最多只能将价格压到效率
居于其次的竞争对手的水平；
? 低成本也构成对强大供方的防卫，在涨价中
具有较高灵活性。导致低成本战略的诸因素
通常也以规模经济或成本优势的形式建立起
进入壁垒。
? 最后，低成本通常使本企业与生产替代品的
企业竞争时所处的地位，比同业中其他竞争
者有利。
低成本战略
? 实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设
备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以
攫取市场份额。
? 高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本
进一步降低。
? 一旦赢得了低成本地位，所获得的较高的利润
又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领
先地位。这种再投资往往是保持低成本的先决
条件。
高差异战略
?这种战略的采用要求企业在全行业范
围内, 在产品设计, 产品品牌, 生产
技术, 顾客服务, 销售渠道等一个或
几个方面创造独特性, 即通过标新立
异吸引顾客, 形成相对优势 。
高差异战略
? 高差异战略利用顾客对品牌的忠诚, 及由此产
生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争 。
? 顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种, 独
特性, 需付出的努力就构成了进入壁垒 。
? 当顾客缺乏选择余地时其价格的敏感性也就不
高 。
? 采取高差异战略而赢得顾客忠诚的公司, 在面
对替代品威胁时, 所处地位比其他竞争对手更
为有利 。
高差异战略
? 高差异战略有时会与争取占领更大的市场份
额相矛盾 。
? 如果总是以高成本投入建立高差异, 如广泛
的研究, 产品设计, 高质量的材料或周密的
顾客服务等, 那么实现产品高差异将意味着
以牺牲成本地位为代价 。
? 顾客了解企业的独特优点, 但并不是所有顾
客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价
格 。
集中型战略
? 集中型战略是主攻某个特定的顾客群, 某产
品系列的一个细分区段或某一个地区市场 。
? 集中型战略可以具有许多形式 。 低成本战略
与高差异战略都是要在全行业范围内实现其
目标的, 但集中型战略却是围绕着某一特定
目标服务的 。
? 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率,
更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从
而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手 。
战略管理会计的研究方法
（价值链分析）
? 企业的生产经营过程可以看作是产品 (或服
务 )价值的形成过程。
? 同行业中的所有企业都有着从购买原材料、
组织生产、到出售产成品的相同的价值链。
只要企业在创造产品价值的过程中总收益大
于总成本，就会盈利。
? 因此，企业有必要了解自身的价值链构成。
战略管理会计的研究方法
（价值链分析）
? 价值链分析的目的是找出能够创造价值的一
系列作业之间的关系，进行优化组合，最终
降低成本，提高产品差异。
? 它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包
括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客
之间的关系，力图从整个价值链的组成中找
出降低成本，提高差异的方法。
战略管理会计的研究方法
（成本动因分析）
? 成本动因分为结构性成本动因和执行性成本
动因两类：
? 结构性成本动因是与企业的战略定位和经济
结构密切相关的成本因素。不同的战略选择
会导致企业不同的生产经营方式，进而导致
截然不同的成本动因。
成本动因分析
（ 结构性成本动因 ）
? 规模：指一项投资将形成多大的生产、科研开发、
市场营销等资源的组合。
? 范围：指企业纵向整合的深度 (指企业跨越整个价
值链的长度 )。
? 经验：指企业过去从事过多少次同类产品的生产。
? 技术：指企业价值链每一步中的技术含量的多少。
? 复杂程度：指为顾客提供的产品种类的多少或服务
范围的大小。
成本动因分析
（ 结构性成本动因 ）
? 结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战
略选择息息相关。
? 如果企业采用低成本战略，那么达到一定的
经济规模和技术水平就是企业成功的主要成
本动因；
? 如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度
就可能成为企业的主要成本动因。
成本动因分析
（ 执行性成本动因）
?执行性成本动因是在企业按照所选择
的战略定位和经济结构进行生产经营
的过程中, 要成功地控制成本所应考
虑的因素, 是决定企业成本水平的重
要因素 。
成本动因分析
（ 执行性成本动因）
? 执行性成本动因包括员工参与管理, 员工承
诺持续不断地进步, 坚持全面质量管理, 全
面使用有效的生产能力, 保证生产流程的效
率, 充分利用价值链与顾客和供应商加强联
系和沟通等 。
? 与结构性成本动因不同, 执行性成本动因越
多越利于企业进行成本控制, 从而达到降低
成本的目的 。
