市场营销
西安交通大学 管理学院
主讲教师：范高潮
2006.2.13
第 3章 企业战略规划
3.1企业战略的概念及层次
3.1.1企业战略的概念
广义论：包括目的和目标，但战略本身不存在任何 构成要素。
狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构
成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3.1.2企业战略的层次
企业总体战略、业务战略、职能战略
第 3章 企业战略规划
3.2企业总体战略规划
四项规划活动,确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务
单位的资源配置、规划新业务。
3.2.1确定企业任务
要考虑五个关键性要素，即：（ 1）该企业的历 史；（ 2）企业
所有者和管理当局目前的偏好；（ 3）市场环境；（ 4）该企业
的资源；（ 5）该企业特有的能力或核心竞争力。
企业任务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。
第 3章 企业战略规划
3.2.2确立战略业务单位
一个战略业务单位通常具有三个特征,
1,它是一项独立业务，或者是一些相联系但又可分别规划
的业务，并同企业其他业务相区分。
2,它有自己的一组竞争者。
3,它有一个经理负责战略规划，谋取利润，并且控制着大
多数影响利润的因素
第 3章 企业战略规划
3.2.3战略业务单位的资源配置
两种著名的业务组合评估模式波士顿咨询公司模式和通用电气
公司模式。
1,波士顿咨询公司模式
使用“市场增长率 — 相对市场占有率”矩阵来分析企业目前
业
务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或 BCG矩阵
法。
举例,
第 3章 企业战略规划
明星类 20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
0.
1x
0.
2x
0.
3x
0.
4x
0.
5x
1x
1.
5x
2x
4x
10
x
6
现金牛类
5
4 问题类 1
2
3
瘦狗类
7
8 8
图 3-1波士顿咨询公司的市场增长率 -相对市场占有率
相对市场占有率
市
场
增
长
率
第 3章 企业战略规划
分析,
（ 1） 问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。
（ 2） 明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的
现金牛业务，是企业未来的财富之源。
（ 3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到 10%以下，而又继
续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收
益，企业用现金牛业务支付账款并支持明星类、问
题类和瘦狗类业务。
（ 4） 瘦狗业务,市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗
业务通常占用管理人员较多时间，因而可考虑收缩
或淘汰。
第 3章 企业战略规划
企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应
赋予各种战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有
四种可行目标供选择,
发展 （主要是问题业务）
维持 （现金牛业务）
收获 （主要是现金牛，也用于问题和瘦狗业务）
放弃 （瘦狗和问题业务）
第 3章 企业战略规划
2,通用电气公司模式
也称多因素业务矩阵法或 GE矩阵法，它是用两个有多种因
素综合评价得出的指标 — 市场吸引力和竞争能力指标来建立
矩阵对企业目前业务综合进行分析的 一种方法。是对波士
顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素
举例,
第 3章 企业战略规划
5.00
3.67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
A D
B C
F
E 市场
吸
引
力
高
中
低
强 中 弱
竞争能力
图 3-2GE矩阵图
第 3章 企业战略规划
3.2.4规划新业务
新业务发展战略,密集型、一体化和多样化
1,密集型发展战略可以进一步划分为三种,市场渗透 （利用现有
产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）,市场开发
（将现有产品推向新市场）,产品开发 （开发新产品）
三种密集型发展战略的基本特征如下图,
市场渗透 产品开发
市场开发 （多样化）
现有产品 新产品
现有市场
新市场
图 3-3产品 -市场方格图
第 3章 企业战略规划
2,一体化发展战略
企业利用 与现有业务有直接联系 的市场机会以求发展的一种战略
分为三种,后向一体化、前向一体化、中间一体化,如图 3-4示
供应者、中间者、竞争者
后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化
前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化
中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制
第 3章 企业战略规划
后向一体化
本企业
供应者
竞争者
中间商 最终顾客
前向一体化
水平一体化
图 3-4一体化发展模式图
第 3章 企业战略规划
3.多样化（多角化）发展战略
指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。
同心多样化,企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展
的一种战略。
水平多样化,新的技术，在现有市场开发新业务。
集团多样化,向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。
第 3章 企业战略规划
3.3业务战略规划
各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分
析战略环境，制定战略目标，制定战略目标,制定业务战略,制
定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的
过程。
成本领先战略 形成进入障碍
差异化战略 增强讨价还价能力
集中战略 缓解替代品的威胁
保持领先的竞争优势
形成进入障碍
顾客对价格的敏感程度不高
增强讨价还价能力
防止替代品威胁
原因
原因
中小企业多采用的战略
结构
制度
风格
职员
技巧
战略
共同
的价
值观
图 3-5 麦金锡公司的 7S结构
本章小结
企业必须制定战略规划以适应不断变化的市场环境。
本章主要介绍了企业战略的概念及其层次，企业总体战略
规划，业务战略规划的内涵及其制定。企业在激烈的市场
竞争中，一定要深谙市场导向的战略规划艺术，发挥优
势，抓住机会，才能实现企业的预期目标，在竞争中处于
有利地位。
西安交通大学 管理学院
主讲教师：范高潮
2006.2.13
第 3章 企业战略规划
3.1企业战略的概念及层次
3.1.1企业战略的概念
广义论：包括目的和目标，但战略本身不存在任何 构成要素。
狭义论：战略不应包括目标等内容，但战略是由一定的要素构
成的，只不过构成的要素有所不同而已。
3.1.2企业战略的层次
企业总体战略、业务战略、职能战略
第 3章 企业战略规划
3.2企业总体战略规划
四项规划活动,确立企业任务、确立战略业务单位、战略业务
单位的资源配置、规划新业务。
3.2.1确定企业任务
要考虑五个关键性要素，即：（ 1）该企业的历 史；（ 2）企业
所有者和管理当局目前的偏好；（ 3）市场环境；（ 4）该企业
的资源；（ 5）该企业特有的能力或核心竞争力。
企业任务确定后，应当形成文字，即制定任务报告书。
第 3章 企业战略规划
3.2.2确立战略业务单位
一个战略业务单位通常具有三个特征,
1,它是一项独立业务，或者是一些相联系但又可分别规划
的业务，并同企业其他业务相区分。
2,它有自己的一组竞争者。
3,它有一个经理负责战略规划，谋取利润，并且控制着大
多数影响利润的因素
第 3章 企业战略规划
3.2.3战略业务单位的资源配置
两种著名的业务组合评估模式波士顿咨询公司模式和通用电气
公司模式。
1,波士顿咨询公司模式
使用“市场增长率 — 相对市场占有率”矩阵来分析企业目前
业
务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或 BCG矩阵
法。
举例,
第 3章 企业战略规划
明星类 20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0
0.
1x
0.
2x
0.
3x
0.
4x
0.
5x
1x
1.
5x
2x
4x
10
x
6
现金牛类
5
4 问题类 1
2
3
瘦狗类
7
8 8
图 3-1波士顿咨询公司的市场增长率 -相对市场占有率
相对市场占有率
市
场
增
长
率
第 3章 企业战略规划
分析,
（ 1） 问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。
（ 2） 明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的
现金牛业务，是企业未来的财富之源。
（ 3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到 10%以下，而又继
续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收
益，企业用现金牛业务支付账款并支持明星类、问
题类和瘦狗类业务。
（ 4） 瘦狗业务,市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗
业务通常占用管理人员较多时间，因而可考虑收缩
或淘汰。
第 3章 企业战略规划
企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应
赋予各种战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有
四种可行目标供选择,
发展 （主要是问题业务）
维持 （现金牛业务）
收获 （主要是现金牛，也用于问题和瘦狗业务）
放弃 （瘦狗和问题业务）
第 3章 企业战略规划
2,通用电气公司模式
也称多因素业务矩阵法或 GE矩阵法，它是用两个有多种因
素综合评价得出的指标 — 市场吸引力和竞争能力指标来建立
矩阵对企业目前业务综合进行分析的 一种方法。是对波士
顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素
举例,
第 3章 企业战略规划
5.00
3.67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
A D
B C
F
E 市场
吸
引
力
高
中
低
强 中 弱
竞争能力
图 3-2GE矩阵图
第 3章 企业战略规划
3.2.4规划新业务
新业务发展战略,密集型、一体化和多样化
1,密集型发展战略可以进一步划分为三种,市场渗透 （利用现有
产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）,市场开发
（将现有产品推向新市场）,产品开发 （开发新产品）
三种密集型发展战略的基本特征如下图,
市场渗透 产品开发
市场开发 （多样化）
现有产品 新产品
现有市场
新市场
图 3-3产品 -市场方格图
第 3章 企业战略规划
2,一体化发展战略
企业利用 与现有业务有直接联系 的市场机会以求发展的一种战略
分为三种,后向一体化、前向一体化、中间一体化,如图 3-4示
供应者、中间者、竞争者
后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化
前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化
中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制
第 3章 企业战略规划
后向一体化
本企业
供应者
竞争者
中间商 最终顾客
前向一体化
水平一体化
图 3-4一体化发展模式图
第 3章 企业战略规划
3.多样化（多角化）发展战略
指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。
同心多样化,企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展
的一种战略。
水平多样化,新的技术，在现有市场开发新业务。
集团多样化,向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务。
第 3章 企业战略规划
3.3业务战略规划
各个战略业务单位根据企业总体战略的要求，确定业务任务，分
析战略环境，制定战略目标，制定战略目标,制定业务战略,制
定、执行和控制业务战略计划，实现业务目标和企业总体目标的
过程。
成本领先战略 形成进入障碍
差异化战略 增强讨价还价能力
集中战略 缓解替代品的威胁
保持领先的竞争优势
形成进入障碍
顾客对价格的敏感程度不高
增强讨价还价能力
防止替代品威胁
原因
原因
中小企业多采用的战略
结构
制度
风格
职员
技巧
战略
共同
的价
值观
图 3-5 麦金锡公司的 7S结构
本章小结
企业必须制定战略规划以适应不断变化的市场环境。
本章主要介绍了企业战略的概念及其层次，企业总体战略
规划，业务战略规划的内涵及其制定。企业在激烈的市场
竞争中，一定要深谙市场导向的战略规划艺术，发挥优
势，抓住机会，才能实现企业的预期目标，在竞争中处于
有利地位。
